CC BY
35
ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕХОДА К БИЗНЕС-МОДЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА ШИРОКИЙ КРУГ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ
СТОРОН/СТЕЙКХОЛДЕРОВ
А.В. Гладких, студент
Санкт-Петербургский государственный университет (Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10292
Аннотация. В статье проведен анализ и выявлены критические недостатки агентской модели ведения бизнеса и определены главные изъяны современной формы проявления капитализма. На основе рассмотренных недостатков сформированы и представлены доказательства объективной необходимости перехода к модели, ориентированной на широкий круг заинтересованных сторон, в процессе осуществления деловой активности для достижения стратегического конкурентного преимущества в непредсказуемой и динамичной бизнес-среде. Анализ произведен на основе суждений Джозефа Бауэра и Линн Пейн об агентской модели в своей статье, опубликованной в журнале Harvard Business Review (5 сентября 2017 года). Результатом исследования является раскрытие связи выделенных двух моделей с корпоративной, функциональной и бизнес стратегиями, а также связи с экономическим результатом.
Ключевые слова: агентская модель ведения бизнеса, капитализм, модель, ориентированная на широкий круг заинтересованных сторон, стратегическое конкурентное преимущество, нестабильная рыночная среда.
Главный механизм, который обеспечивает взаимодействие институтов бизнеса, общества и государства и создает ценность для социума, - капитализм в современной экономике находится не в лучшем своем проявлении. Институт бизнеса как таковой играет важнейшую роль в формировании благосостояния общества, однако на сегодняшний день уровень доверия к бизнесу мал, кроме того присутствуют многие макроэкономические проблемы: увеличивающийся разрыв в доходах, высокий уровень безработицы, усиливающийся бюджетный дефицит. Все эти негативные проявления - результат несостоятельности современной формы проявления капитализма [4]. Именно бизнес должен проявить инициативу к переходу от капитализма краткосрочного, проявляющегося в нацеленности на выгоду в краткосрочной перспективе, а также акционерного капитализма, ставящего во главу угла единственно возможную глобальную стратегическую цель - повышения благосостояния акционеров, к капитализму, ориентированному на различных заинтересованных
сторон, а также эффективно мотивирующему работать совет директоров.
Одной из современных форм проявления капитализма является агентская модель ведения бизнеса. Данная модель управления развитием организации появилась в 1970 году и была описана Милто-ном Фридманом. Модель отрицает пользу корпоративной социальной ответственности для успеха организации и предполагает, что главной целью любой компании является обеспечение максимальной выгоды для акционеров. Предполагается, что менеджмент выступает в роли агентов, которые действуют в интересах принципалов (акционеров). Максимизация стоимости акционерного капитала должна выступать глобальной стратегической целью, на основе которой строятся стратегии корпоративного, функционального и бизнес уровней. Считается, что максимизация акционерного каптала на постоянной основе обеспечит достижение компанией долгосрочного конкурентного преимущества, одновременно привлекая инвестиции ввиду растущей стоимости акций. Агентская модель также универсально подходит к
вопросу адаптации к динамичной и непредсказуемой внешней бизнес среде, предполагая, что обогащение акционеров нивелирует различные финансовые и нефинансовые риски, связанные с основной деятельностью.
На основе критического анализа данной агентской модели Джозефом Бауэром и Линн Пейн были выделены следующие ее недостатки с точки зрения экономического результата деятельности компаний, а также с точки зрения юридического толкования некоторых предположений концепции [1]:
Первый недостаток: юридическое несоответствие корпоративному законодательству: менеджмент организации является не агентом акционеров, а фидуциаром. Агенты не являются владельцами компании и не получают права распоряжаться активами компании, в связи с чем менеджмент имеет право единолично и самостоятельно принимать решения в отношении организации, а не исполнять волю акционеров.
Второй недостаток: инвесторы и акционеры не владеют компанией и не заинтересованы в ее управлении, они заинтересованы в получении краткосрочной выгоды и могут свободно высвобождать или наполнять портфель ценных бумаг в зависимости от цены акции. Акционеров не волнует будущее компании, а также то, что происходит внутри, их волнует краткосрочная выгода на основе цены акции; анонимность акционеров еще больше отделяет их от компании. Топ-менеджеры ориентируются лишь на краткосрочный период времени, они зависят от биржевого рынка акций, волатильность которого непредсказуема, и очень тяжело подстраивать деятельность организации под ожидания спекулянтов: топ-менеджмент не в силах это сделать, однако в силах в короткие сроки повысить цену акции, навредив многим заинтересованным сторонам, как внешним, так и внутренним, а будущее организации таких менеджеров не волнует, так как их никто не назначает на свой пост на долгий срок. Стоимость акций равна дисконтированному денежному потоку, освобожденному от всех необходимых обязательств, и вкладываться будут в
организацию те, кто уверен, что этот дисконтированный поток будет в будущем положительным. Топ-менеджмент и совет директоров не в состоянии оценить, что думают и ожидают потенциальные инвесторы. Из-за формирующихся ожиданий цена акции обычно выше нормы прибыли, однако такая ситуация имеет волатильный характер: при сокращении данного соотношения акционеры продают акции. Именно поэтому топ-менеджмент вынужден искать пути повышения акционерной стоимости (продажа активов, прекращение инвестиций в НИОКР для сокращения расходов), чтобы повысить цену акций, оставляя проблемы будущих периодов на будущих менеджеров. Кроме того отрицательным явлением являются правила бухучета, которые требуют списания стоимости нематериальных активов из структуры акционерного капитала, что также снижает стоимость акций. В долгосрочной перспективе стоимость акций таким образом повышаться не будет.
Третий недостаток: акционеры не отвечают за деятельность компании и не защищают ее, у них нет обязательств по управлению по сравнению с менеджерами, есть только права, что ведет к оппортунистической деятельности и к краху организации в долгосрочной перспективе.
Четвертый недостаток: угождая только лишь интересам акционеров, компания рискует перестать отвечать ожиданиям других заинтересованных сторон, что также чревато для ее развития.
Пятый недостаток: разные группы акционеров имеют разные интересы, кто-то склонен принимать рискованные решения с более высокой сопутствующей доходностью, кто-то с меньшим риском и с меньшей ожидаемой доходностью. Соответственно, решение о продаже или покупки акций также зависит от интересов и наклонностей потенциальных акционеров, что делает невозможной постановку утверждения о равнозначности акционеров и максимизацию благосостояния каждого из них.
Связь агентской модели ведения бизнеса со стратегией развития организаций и экономическим результатом.
Исходя из вышеперечисленных недостатков, можно сделать вывод о том, что агентская модель ведения бизнеса не повышает благосостояния акционеров, наоборот, - сокращает ее в долгосрочной перспективе. Менеджмент любой организации в различных отраслях, ставя в высший приоритет акционерную стоимость, не сможет выстроить стратегическое развитие, интегрируя различные уровни управления, и достичь, соответственно, устойчивого конкурентного преимущества. Сосредотачиваясь лишь на достижении описанной выше цели, менеджмент не может эффективно задействовать главные составляющие стратегического управления [6]: оценку ресурсов и компетенций компании, оценку внешней среды функционирования, сопоставления внутреннего и внешнего состояния компании и выстраивания на этой основе корпоративной, функциональной и бизнес стратегий [7]. В качестве условного примера может выступать отсутствие интеграции деятельности отдела продаж и инновационного отдела. В рамках агентской модели топ-менеджмент и совет директоров делают ставку на достижение какой-то одной цели [2]: повышение продаж компании или инвестиции в НИОКР, инновации. Менеджмент не видит вариантов интеграции целей и задач данных подразделений; предполагается, что эти цели и задачи противоречат друг другу, и невозможно объединить деятельность данных двух отделов для максимизации прибыльности акционеров. Ввиду данного факта, менеджмент сокращает инвестиции в инновации и сопутствующие мероприятия НИОКР, понижая значение статьи расходов, отдавая предпочтение отделу продаж и инвестированию в деятельность именно этого отдела. Топ-менеджмент не осознает, что, сокращая инвестиции в инновации, он рискует сократить жизненный цикл текущей продукции относительно продукции конкурентов, а также сделает невозможным будущую дифференциацию продуктовой линейки или диверсификацию своей деятельности, что может негативно повлиять на конечных потребителей продукции и услуг данной компании, что, в
свою очередь выльется в сокращении выручки и акционерной стоимости в долгосрочной перспективе [8]. Другой пример: отказываясь от услуг факторинга и сокращая тем самым затраты на взаимодействие с факторинговым банком или иным предприятием, компания рискует прервать налаженные отношения с такой заинтересованной стороной, как поставщики сырья и материалов, увеличив краткосрочную кредиторскую задолженность перед поставщиком или, что еще хуже, ухудшить и замедлить процесс поставки материалов и сырья на производство, тем самым увеличив время жизненного цикла от создания и продажи продукта по всей цепочке создания стоимости. С точки зрения стратегического развития это неизбежно приведет к потерям выручки, простоям на производстве, а также повышению уровня иных рисков. Заключительным примером также может выступать размещение дистрибьюторского логистического центра: опираясь на парадигму единственно возможной цели повышения акционерной стоимости, компании сократят расходы, разместив централизованный распределительный узловой центр, сделав ставку на стандартизацию. Однако таким образом компания рискует потерять в гибкости поставок и их скорости, что создаст неудобства для целевых потребителей, находящихся в относительно большой дальности от данного распределительного центра. Негативное влияние на корпоративную стратегию может выражаться в следующем примере: топ-менеджмент с целью потенциального избегания несения дополнительных затрат может отказаться от интеграции цифровой платформы СРБЯ в цепочку поставок для вертикальной интеграции поставщиков и дистрибьюторов [9]. Данная платформа открывает доступ поставщикам и дистрибьюторам о складской политике организации и ее запасах и конечном спросе на продукцию. Платформа позволяет поставщикам и дистрибьюторам оценивать не только собственные ресурсы, но и ресурсы и спрос производственной компании с целью оптимизации непосредственно собственной деятельности и преодоления «эффекта хлыста», заключающегося в долгом
и затяжном процессе адаптации всей цепи поставок с динамичному спросу. В случае отказа менеджеров от такого рода вертикальной интеграции компания рискует снизить или оставить прежним уровень удовлетворения спроса, что может вылить в упущенную выгоду реализации дополнительных единиц продукции. Еще одним примером может служить негативное влияние агентской модели на связанную диверсификацию: компания может отказаться от идеи выхода на новый географический рынок ввиду очевидных сопутствующих затрат. Топ-менеджмент, придерживаясь данной модели, не обратит внимание на тот факт, что, к примеру, у одного из поставщиков компаний есть собственные поставщики более низких уровней непосредственно в этой географической области, где находится потенциальный целевой рынок. Инвестировав в выход на данный рынок, компания использовала бы преимущество связанной диверсификации, основанной на налаженной сети поставщиков в регионе потенциального присутствия, тем самым нивелировав один из возможных входных барьеров на рынок. Естественно, наличие только каналов поставок без других видов преимуществ не дает гарантию на достижение необходимой экономии и конкурентного преимущества, данный вопрос необходимо рассматривать интегрировано с другими функциональными областями. Однако, наличие сформированных каналов поставок на потенциальном рынке логично и очевидно сократит временные и денежные затраты на взаимодействие с поставщиком и логистику в средне- и долгосрочной перспективе. Кроме того, выход на новый рынок решал бы много вопросов непосредственно самого поставщика, что со временем привело бы к сокращению затрат по всей цепи поставок, но, как было отмечено, агентская модель игнорирует потребности иным заинтересованных сторон кроме акционеров.
Исходя из представленных примеров, можно сделать вывод, что агентская модель ведения бизнеса логично ведет к неэффективности стратегического развития предприятия в долгосрочной перспективе
с точки зрения затраченных ресурсов [10], упущенных возможностей и полученного результата. Ориентируясь только на акционеров, компания со временем переходит в более убыточные стратегические группы на своем рынке, теряя свои изначальные характеристики позиционирования. Организация становится более уязвима для таких рыночных сил, как: уровень конкуренции, власть поставщиков, власть потребителей, угроза проникновения новых конкурентов, а также уровень угрозы появления товаров-заменителей. Каждая из представленных рыночных сил на каждом отдельно-взятом рынке проявляет себя по-разному, однако суть в другом: компания не удовлетворяет запросы широкого спектра заинтересованных сторон в процессе своей деятельности, что приводит к ухудшению позиционирования компании на рынке своего хозяйствования, что, в свою очередь, ведет к уязвимости стратегии компании к новым, появляющимся рискам. Агентская модель «закрывает глаза» на данные риски, ставя упор в развитии только на получение краткосрочной прибыли, что автоматически делает ее стратегическое развитие неэффективным и не позволяющим достигать устойчивого конкурентного преимущества в виду игнорирования потребностей всех заинтересованных сторон. Также примером может служить отказ менеджмента от инвестиций в развитие и повышение удовлетворенности работой персонала, что вытекает в последствии в повышенный уровень текучести кадров и повышении затрат на поиск, подбор, найм и обучение новых сотрудников. Агентская модель делает стратегическое развитие организации неэффективным и ставит под угрозу конкурентоспособность компании, а также само ее существование.
Можно привести много примеров негативного влияния агентской модели ведения бизнеса на эффективность стратегии, однако в целом нужно сказать, что данная модель оказывает негативное влияние на такие аспекты стратегического менеджмента организации, как: корпоративная стратегия (вертикальная интеграция, горизонтальная интеграция, диверсификация и
дифференциация), а также бизнес-стратегия (отказ от гибкости и диверсификации в пользу чрезмерной стандартизации и сокращении затрат).
Необходима иная модель ведения бизнеса, которая позволит компании выстраивать стратегический менеджмент, учитывая потребности всех заинтересованных сторон и достигая устойчивого конкурентного преимущества в динамичной внешней среде. Такой моделью является модель, ориентированная на различные заинтересованные стороны, которая предполагает, что менеджмент должен быть нацелен не на краткосрочную выгоду для акционеров, а на здоровье организации, то есть нацелен на долгосрочную перспективу развития с учетом интересов всех заинтересованных сторон.
На основе критического анализа модели были выделены следующие ее преимущества и объективные причины, на основании которых переход к новой модели неизбежен:
1. Успех корпоративного управления зависит от таланта управленцев и их умений, финансовая мотивация со стороны инвесторов и акционеров не могут улучшить работу менеджера, но могут ухудшить, а модель с акцентом на различные заинтересованные стороны как раз требует гибких и инновационных решений от управленцев с целью удовлетворения запросов стейкхолдеров и повышения стоимости самой компании.
2. Корпорация будет жить долго, если сможет адаптироваться к изменяющимся условиям во внешней среде, однако акционеры не заинтересованы в наращивании адаптивных способностей компании, они не готовы терпеть волнообразное изменение цены акции. Соответственно, рассматриваемая модель предполагает развитие адаптивных навыков, необходимых для минимизации времени реагирования к изменениям во внешней среде функционирования как следствие от процесса взаимодействия с заинтересованными сторонами.
3. Помимо получения прибыли компания ставит цели производства продукции, создания рабочих мест, развития техноло-
гий. Эти цели имеют такой же вес, что и максимизация прибыли, что идет вразрез с убеждениями акционеров, предложенная модель позволяет интегрировать данные цели в стратегию компании.
4. У корпорации разные цели, причем цели могут варьироваться в зависимости от менеджеров, функциональных подразделений или стратегических направлений, и связать данные цели весьма трудно, что также ставит под сомнение агентскую теорию, предполагающую единственно важную цель. Выше был предоставлен пример, связанный с отделом инноваций и отделом продаж. Модель с акцентом на широкий спектр заинтересованных сторон предположит один из следующих практических методов решения проблемы: выделить внутри инновационного подразделения отдел, связанный с краткосрочными инновациями текущей продукции для повышения текущих продаж, и отдел долгосрочных инноваций.
5. Корпорация взаимодействует с гораздо более широким спектром заинтересованных сторон (работники, поставщики, дистрибьюторы, местные сообщества и прочие заинтересованные стороны, а не только одни лишь акционеры).
6. Компания должна пропагандировать человеческие этические нормы в рамках взаимодействия с заинтересованными сторонами, иначе могут возникнуть проблемы на уровне закона, что также может скрывать в себе агентская теория, и исключает модель с акцентом на широкий спектр заинтересованных сторон.
7. Компания - часть социально-экономической системы, в связи с чем определенные проблемы в экономике можно рассматривать не как угрозу, а как стратегическую возможность получения прибыли [5], что также исключает агентская модель. Ярким примером тому является компания МЕ2, которая адаптировала свою бизнес-модель к нарастающим недовольствам потребителей о том, что дети проводят большое количество времени за игровыми приставками, портя свое здоровье [3]. Компания использовала данную проблему как возможность и оснастила игровые платформы реальными двига-
тельными действиями со стороны пользователей.
8. Интересы корпорации всегда отличаются от интересов акционеров. К примеру, если корпорация видит определенный рынок прибыльным через 5 лет, то она начнет инвестировать в развитие необходимых ресурсов для успешного функционирования на нем, однако акционеры никогда не захотят ждать такое количество времени. Модель с акцентом на заинтересованные стороны непосредственно нацелена достижение преимуществ в долгосрочном периоде.
9. Совет директоров не заинтересован в эффективном стратегическом управлении организацией по причине того, что оплата их труда привязана исключительно к цене акции. Модель с акцентом на различные заинтересованные стороны предполагает прямую зависимость оплаты труда не только от цены акции, но и от проводимых инноваций и достигаемой эффективности. Деятельность топ-менеджмента также оценивается не за краткосрочный период, а сами менеджеры должны сами вложить в компанию сумму эквивалентную их годовому доходу.
Подводя итог, важно упомянуть важность перехода института бизнеса от агентской модели к модели, ориентированной на различных заинтересованных сторон/стейкхолдеров. Критичность данного перехода обусловлена необходимостью достижения долгосрочных конкурентных преимуществ посредством стратегического управления на основе удовлетворения широкого спектра заинтересованных сторон, а не только акционеров. Исходя из проведенного анализа можно сделать вывод, что для успешного перехода на новую модель, компаниям необходимо выполнить три условия: отказ от традиционного целевого ориентира, связанного с реализацией краткосрочных планов по уровню прибыли; признание необходимости удовлетворения различных внешних и внутренних заинтересованных сторон компании для создания стоимости, в том числе и акционерной; необходимость изменить систему оплаты труда совета директоров для повышения его моти-
вации к стратегически устойчивому развитию.
Ориентация на широкий спектр заинтересованных сторон позволит компании осуществлять стратегическое управление эффективно с точки зрения первоначальных затрат и результата в долгосрочной и среднесрочной перспективе, что позволит добиться положительной экономической отдачи. Примером могут служить случаи положительного воздействия данной модели на экономическую эффективность предприятия: к примеру, компания, инвестирующая в производственные мощности и инфраструктуру поставщиков, позволит данным контрагентам увеличить свою производительность, сократить энергопотребление. Это, в свою очередь, позволит сократить затраты самой производственной компании на закупочную деятельность. Инвестируя в возобновляемые источники энергии, компания сможет снизить в собственное энергопотребление, а также снизить риск всевозможных денежных и временных затрат на урегулирование скандалов, связанных с загрязнение окружающей среды. Важно подчеркнуть, что данная модель оказывает экономический эффект на деятельность компании и повышает эффективность самого стратегического развития, а интегрируя потребности заинтересованных сторон в свою деятельность, компания сможет снизить различные риски, связанные с основной деятельностью.
Переход бизнеса на модель, ориентированную на широкий круг заинтересованных сторон, будет означать отказ от консервативной краткосрочной формы проявления капитализма: компании смогут создавать новые продукты и формировать новые рынки, добиваться лучших экономических результатов, мотивировать сотрудников и удерживать лучших в компании, развивать инновационную деятельность, контролировать ресурсы, тем самым обеспечив переход к новой форме капитализма, который создаст ценность для общества.
Библиографический список
1. Доминик Б. Капитализм, нацеленный в будущее // Harvard Business Review - Россия, 9 июня 2011. - 10 с
2. Бауэр Д., Пэйн Л. Главная ошибка корпоративного управления / Д. Бауэр, Л. Пэйн // Harvard Business Review - Россия, 5 сентября 2017. - 17 с
3. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и
реализации стратегии: учебник для вузов / А.А. Томпсон, Дж.А. Стрикленд: пер. с англ. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2017. - 576 с.
4. Кристенсен К. Корпоративная стратегия: управление пакетом видов
бизнеса // Курс MBA по стратегическому менеджменту. - М.: Альпина Паблишер, 2007. - С. 64-104.
5. Венди С. Идти к двум целям / С. Венди, Л. Марианна, М. Тушман // Harvard Business Review - Россия, 22 июля 2016. - 12 с.
6. Бюркнер Х. Создание диверсифицированной организации. Как преуспеть в сложном мире / Х. Бюркнер, Д. Чуа, Э. Даер, К. Ляо // Boston Consulting Group Review. - октябрь, 2017. - С. 1-46.
7. Giannakis M. The design and delivery of modular legal services: implications for supply chain strategy / M. Giannakis, D. Doran, D. Mee, T. Papadopoulos, R. Dubey // International Journal of Production Research. - 2018. - Vol. 56, № 20. - P. 6607-6627.
8. Madhani M. Resource based view of competitive advantage: an overview // Icfai University Press, Hyderabad. - 2009. - P. 3-17.
9. Портер М. Бизнес и общество. Конкурентоспособность и социальная ответственность / М. Портер, М. Креймер // Harvard Business Review - Россия, март 2007. С. 73-86
10. Эли О. Тенденции, которые встряхнут ваш бизнес / О. Эли, В. Люк // Harvard Business Review - Россия, 9 декабря 2010. - 9 с.
JUSTIFICATION FOR TRANSITION TO A MULTI-STAKEHOLDER
BUSINESS-MODEL
A.V. Gladkikh, Student
St. Petersburg State University
(Russia, St. Petersburg)
Abstract. The article analyzed and identified critical shortcomings of the agency model of doing business and identified the main shortcomings of the modern form of capitalism. Based on the shortcomings discussed, there is evidence of an objective need to move to a multi-stakeholder model in the business process to achieve a strategic competitive advantage in an unpredictable and dynamic business environment. The analysis is based on the judgements of Joseph Bauer and Lynn Payne about the agency model in an article published in the Harvard Business Review (September 5, 2017). The result of the study is the disclosure of the relationship between the two models and corporate, functional and business strategies, and relationship to economic result.
Keywords: agency business model, capitalism, multi-stakeholders model, strategic competitive advantage, unstable market environment.
