CC BY
30
Бтоконь Анатолiй 1ванович Доктор технiчних наук за спещальностю 08.06.01 - економ^а пiдприeмства i
органiзацiя виробництва, професор за кафедрою технологи будiвельного виробництва. Академы Академп будiвництва УкраТни. Завщувач кафедри реконструкцiй i управлiння в будiвництвi, декан будiвельного факультету ДВНЗ «Приднтровська державна академiя будiвництва та аржтектури» (м. Днiпропетровськ)
Перша публ1кац1я з управл1ння проектами:
Белоконь, А.И. Учет неопределенности в практике УП [Текст] / А.И. Белоконь // Управлшня проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. - Пщ ред. В. А. Рача, 2002. - №1(4). - С. 16-29.
Найбшьш вагом1 публ1кацп з управлшня проектами:
1. Большаков, В.И. Управление организациями с помощью проектов [Текст] : монографiя / В.И. Большаков, А.И. Белоконь, Д.Л. Левчинський. -Днепропетровск : ПГАСА, 2006. - 123 с.
2. Бтоконь, А.1. Управлшня проектами i програмами реструктуризаци [Текст] : монографiя / А.1. Бтоконь, 1.В. Трiфонов. - Днтропетровськ : Вид. ПП «Свщлер А.Л.», 2008. - 138 с.
3. Белоконь, А.И. Основы принятия решений при управлении деятельностью организаций с помощью проектов [Текст] / А.И. Белоконь, Д.Л. Левчинский // Новини науки Приднтров'я. - Днтропетровськ : Видавн. "Днтро^Аи', 2004. -№3. - С. 63-68.
4. Белоконь, А.И. Снижение неопределенности при формировании и реализации программ развития организаций [Текст] / А.И. Белоконь, И.В. Трифонов // Строительство, материаловедение, машиностроение : сб. научн. тр. ПГАСА. - Днепропетровск, 2012. - Вып. 64. - С. 335-339.
УДК 658.562
А.И. Белоконь
О РАЗВИТИИ ОРГАНИЗАЦИЙ В ПРОЕКТНОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Управление развитием организаций при помощи проектов с учетом категорий
«ценность» и «компетентность». Рис. 3, ист. 12.
Ключевые слова: развитие организаций, проекты, организационные системы.
Постановка проблемы в общем виде. Развитие Управления проектами за последний период указывает на повышенный интерес со стороны многих специалистов к идее рассматривать организацию как проект. Впервые идея управления организациями при помощи проектов была высказана Х. Решке и В. Шаллен [1, 2] в книге «Мир управления проектами», которая была написана и
О
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
издана в 1990 г. в связи с 60-летием господина Роланда В. Гутча, основателя и многолетнего президента Международной Ассоциации Управления проектами INTERNET.
С тех пор все большее количество организаций становятся своего рода проектами и управляются как проекты.
Управление при помощи проектов является хорошей стратегией для преодоления проблем и нахождения выходов в кризисных ситуациях.
Однако, чтобы процесс управления развитием организации был скоординирован а изменения достигали необходимых результатов нужны соответствующие системы.
Анализ исследований и публикаций и выделение нерешенных ранее частей общей проблемы. Различие в подходах решения проблемы [3 - 12] нельзя рассматривать как некую противоположность во взглядах. Скорее всего, это части одного целого. И к ним, соответственно, следует подходить как к общей системе, в которой каждый элемент действует для достижения целей организации.
Взгляд на отдельные аспекты определения проблемы как на единое целое и является основной концепцией данной работы.
Цель работы. Сформировать целостное представление о системах управления поддерживающих развитие организаций с помощью проектов.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных результатов. Для формирования целостного взгляда на развитие организационных систем поддерживающих идею непрерывных улучшений с помощью проектов необходимо обратиться к сложившимся представлениям о сущности и назначении организаций.
Что мы знаем об организациях.
Люди объединяются в организации для совместной деятельности. Цель деятельности - удовлетворение потребности.
Создавая товары и услуги организации удовлетворяют наши потребности. Принадлежность к организации, участие в совместной деятельности, также является частью наших потребностей. В системном подходе организацию рассматривают как совокупность взаимосвязанных элементов [3, стр. 107].
Люди, цели, структура, задачи, технологии - это переменные внутренней среды организации (рис. 1).
Любая система - часть большей системы. Организация здесь не исключение, являясь открытой системой (рис. 2).
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
ОРГАНИЗАЦИЯ Внутренняя среда
Рис. 2. Системное представление организации
Она постоянно находится под воздействием факторов внешнего окружения. Факторами внешнего окружения, которые непосредственно влияют на организацию есть: поставщики; трудовые ресурсы; законы; нормы; госрегулирование; потребители; конкуренты. Косвенное воздействие оказывают такие факторы, как: состояние экономики; научно-технические достижения; часть располагаемого дохода; культурные и политические изменения; влияние групповых интересов; события в других странах; природные явления и др.
Все изменения всегда начинаются за переделами организации, во внешней среде, поэтому менеджменту необходимо уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на организацию и соответствующим образом реагировать, осуществлять изменения внутри себя.
Способность организаций к стабильной и длительной деятельности зависит от их умения проводить изменения внутри себя.
Барьеры на пути развития организаций.
Проблема многих организаций как раз и заключается в неспособности осуществлять изменения.
Причин здесь несколько. Одна из них - это отсутствие прочной связи между миссией организации, целями, стратегией и предпринимаемыми действиями по претворению её в жизнь.
Необходимые действия как раз могут быть представлены в виде проектов. Однако, чтобы действия были максимально организованными и ограниченные ресурсы направлялись и использовались с наибольшей эффективностью, необходима система критериев и метод оценки и отбора проектов, которые поддерживают основные стратегии и цели, и которые признают и используют все сотрудники организации.
Для этого осуществляют процесс ранжирования целей, используя непосредственную оценку или же попарное сравнение [4, стр. 56].
Каждое проектное предложение затем оценивается по его относительной значимости на соответствие стратегическим целям.
Ранжирование указывает, что именно руководство считает ценным для организации и стратегического плана.
Обе модели - ранжирования целей и оценки приоритетности проектов стимулируют работников к выбору тех действий, которые будут максимально полезными для деятельности организации.
Еще одним препятствием на пути развития является отсутствие у подавляющего большинства организаций «инновационной платформы». Нет прочного фундамента, базы для реализации программ развития. В этом направлении уже ведут исследования [5, 6]. Основная идея состоит в создании механизмов эффективной инновационной деятельности через формирование и
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
развитие элементов технологической зрелости, делается поиск возможности управлять этим потенциалом развития.
Через матричные технологии сбалансированного управления организационным развитием показывается необходимость одновременного развития всех элементов внутренней среды (рис. 1). Одностороннее развитие не приводит к желаемым результатам.
При оценке организационной зрелости и способности проводить изменения должна учитываться и неполнота информации о переменных внутренней среды, так называемый риск незавершения задач.
Судить о способности проводить изменения во многом помогает информация об: уровне ключевых компетенций организации; потенциале команд проектов; эмоциональной оценке лица, принимающего решения (ЛПР) на которое возложена ответственность за задачи [7].
Нерешительность и неуверенность в действиях ЛПР с одной стороны и принципиальная возможность брать и нести ответственность за принятие решений, вера в достижение цели с другой - приводит к совершенно противоположным результатам. Следует быть последовательным и решительным в осуществлении политики перемен, т.к. основные проблемы часто вызваны «сопротивлением», нежеланием перемен.
И в этом направлении исследований сегодня сделан ряд важных шагов.
Предпринимательская деятельность инициируется внешней средой и направлена во внешнюю среду [8, стр.62]. Поэтому выгоды лежат только во внешней среде. Именно потребитель и дает главную оценку деятельности организации.
Какие изменения важны для потребителя?
Как будем измерять успех?
Как выглядит эффективность и результат?
Эти вопросы чаще всего остаются не выясненными. И это еще часть проблемы на которую организация должна получить ответ. Начало работы над проектом обычно требует полного анализа окружения проекта, определения всех заинтересованных групп лиц и понимания того, каким они видят результат.
Определение и отражение в проекте пожеланий потребителей формирует окончательный профиль проекта: работы которые должны быть выполнены по созданию продукта и образ конечного продукта проекта.
Информация о целях и ценностях наших клиентов является ключевой для успешности проекта.
Эта информация служит базой для разработки критериев успешности.
Задачей менеджера проекта и команды проекта есть ответ на вопросы;
Как будут измерять успешность ключевые заинтересованные стороны?
Что должна сделать команда проекта, чтобы иметь возможность измерить насколько проект удовлетворил их требования?
Здесь имеется две сложности.
Во-первых, ценность продукта потребителем и поставщиком (производителем) воспринимается по-разному (табл. 1).
Во-вторых, факторы, которые указывают на успех проекта чаще нельзя измерить сразу по его завершении. Их определение требует дополнительных данных о внешней среде и времени на появление результатов, а также источников и способов получения информации. А значит, эти данные надо организовать, проанализировать, интегрировать и только потом мы сможем понять и воспользоваться ими для принятия решений о дальнейших действиях.
Сегодня в этом направлении уже многое делается и получен ряд важных для практики прикладных результатов [9, стр.114; 10].
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
Измерение достижений
Таблица 1
Ключевые факторы успеха
С позиции фирмы С позиции потребителя
Эффективность процессов производства Удобство обслуживания; информированность
Производительность организации Доступные цены, возможность кредитования,отсрочка платежей
Эксплуатационные затраты Время ожидания
Пригодность к эксплуатации Срочность выполнения заказа
Часть сегмента рынка Комфортность
Удовлетворенность потребителя Безопасность эксплуатации; стоимость доставки
Снижение потерь, несоответствий Низкие затраты при эксплуатации
Улучшение условий труда Расширение спектра полезных функций
Безопасность и др. Степень удовлетворенности
И в заключение нельзя не сказать о проблеме которая заслуживает пристального внимания - это поощрение сотрудников за активную инновационную деятельность, их творческие успехи и ответственность за будущее организации.
Когда главной обязанностью высшего руководства (первого лица) становится управление изменениями, то в политике организации по отношению к людям приоритетом становятся вовлеченность, сотрудничество, доверие и поддержка.
Чтобы люди могли самостоятельно инициировать решения в нужном направлении они должны понимать цели организации, политику в области перемен. Они должны видеть результаты своей деятельности.
Для этого потребуется кардинально изменить систему вовлечения в этот процесс персонала через оценку вклада в совершенствование.
Материальное стимулирование применять только за достигнутые улучшения. Проводить изменения создающие для потребителя дополнительную ценность.
Нужна система мотивации и стимулирования интегрированная с общей стратегией и сфокусированная на инновации и развитие.
Примеры систем оценивания и поощрения своих работников за конкретный вклад в достижение результата уже есть [11, стр.113; 12]. Критериями здесь являются: инициация новых предложений проектов; предложения проектов получившие высший приоритет; успешная реализация проектов.
Преимущества такой системы мотивации в том, что она поддерживает общую стратегию и цели организации, вовлекает в управление предприятием всех работников, задействуя опыт, знания, творческие возможности последних в направлении общего развития. Вместе с тем дает признание и уважение, ощущение своей значимости и полезности.
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
Рис. 3. Факторы, указывающие на способность проводить изменения
Выводы.
1. Каждая организация, чтобы выжить, должна добавить управление изменениями к своей структуре. По образному выражению П. Друкера «выживут немногие». Но те кто останутся должны будут научиться меняться вместе с окружающим миром [6, стр. 129].
Избежать перемен нельзя. Но их можно опережать, а значит предвидеть и перестраиваться таким образом, чтобы оставаться конкурентным на рынке.
2. Для этого организациям потребуется создать необходимую среду, инициирующую и поддерживающую политику перемен. На рис. 3 представлены направления развития внутренней среды организации, позволяющие создать систему для постоянных непрерывных улучшений на основе проектов. Сегодня, вцелом, мы уже имеем достаточно представлений, что есть общим и необходимым для этого. Многие организации уже работают в этом направлении. Но создание конкретных систем связано с индивидуальными особенностями, а также со своими представлениями о целях, смысле деятельности, направлениях деятельности, приоритетах и системе ценностей.
Перспективы дальнейших исследований в данном направлении.
Две главные задачи должны для себя решить организации:
1. Создать систему непрерывных улучшений с помощью проектов.
2. Научиться управлять этой системой.
Система поможет связать организацию, подчинить все имеющиеся ресурсы главной цели, сделать её конкурентной, способной создавать продукт с новыми потребительскими ценностями.
"УправлЫня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
ЛИТЕРАТУРА
1. Решке, Х. Управление проектами и корпоративная стратегия [Текст] / Х. Решке, Х. Шелле. // Мир управления проектами : пер. с англ. - М. : «Аланс», 1993. - С. 73-79.
2. Шаллен, В. Управление при помощи проектов - поворот от или к иерархии? [Текст] / Х. Решке, Х. Шелле. // Мир управления проектами : пер. с англ. - М. : «Аланс», 1993. -С. 160-173.
3. Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] : пер. с англ. / М. Мескон. - М. : Дело, 2002. - 704 с.
4. Грей, К. Управление проектами : практическое руководство [Текст] : пер. с англ. / К. Грей, Э. Ларсон. - М. : Изд. «Дело и сервис», 2003. - 528 с.
5. Бушуева, Н. С. Проактивное управление проектами организационного развития в условиях неопределенности [Текст] / Н. С. Бушуева // Управлшня проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. - Луганськ: Вид-во СНУ ¡м. В. Даля, 2007. - №2. - С. 17-27.
6. Бушуева, Н. С. Механизмы матричных технологий проактивного управления программами организационного развития [Текст] / Н. С. Бушуева // УправлЫня проектами та розвиток виробництва : зб. наук. пр. - Луганськ: Вид-во СНУ ¡м. В. Даля, 2007. - №3. -С. 16-25.
7. Тр1фонов, I. В. Ц1ннюно-ор1ентоване управлшня програмами в умовах невизначеност1 внутршнього середовища [Текст] : монограф1я / I. В. Тр1фонов. - Днтропетровськ : Вид. ПП «Свщлер А. Л.», 2013. - 230 с.
8. Друккер, П. Задачи менеджмента в ХХ! веке [Текст] : пер. с англ / уч. пособие / П. Друккер. - М. : ИД «Вильямс», 2000. - 272 с.
9. Бтоконь, А. I. УправлЫня проектами I програмами реструктуризаци [Текст] : монограф1я / А. I. Бтоконь, I. В. Тр1фонов. - Днтропетровськ : Вид. ПП «Свщлер А. Л.», 2008. - 138 с.
10. Бтоконь, А. I. Контроль усп1шност1 проекпв пщвищення енергоефективност1 комунальноТ теплоенергетики [Текст] / А. I. Бтоконь, I. В. Тр1фонов, С. Ю. В1тют1н // Вюник ПриднтровськоТ державноТ академи буд1вництва та арх1тектури : зб. наук. пр. -Днтропетровськ, 2006. - № 9. - С. 12-20.
11. Большаков, В.И. Управление организациями с помощью проектов [Текст] : монограф1я / В. И. Большаков, А. И. Белоконь, Д. Л. Левчинський. - Днтропетровськ : ПГАСА, 2006. -123 с.
12. Белоконь, А. И. Стимулирование инноваций и развития организации [Текст] / А.И. Белоконь, И. В. Трифонов, Д. Л. Левчинский // Вюник ПриднтровськоТ державноТ академи буд1вництва та арх1тектури : зб. наук. пр. - Днтропетровськ, 2004. - № 9. - С. 4 -10.
"Управлтня проектами та розвиток виробництва", 2014, № 3(51), 90-96
