О необходимости разработки стратегии развития региональных организаций агробизнеса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

О необходимости разработки стратегии развития региональных организаций агробизнеса

К. Ч. Баба, аспирант, РГАУ- МСХА им. К.А. Тимирязева

В условиях мирового роста дефицита продовольствия развитие организаций агробизнеса приобретает важное значение. Одной из важнейших предпосылок успешного их функционирования является управление разработкой стратегий их развития.

В своём исследовании мы опирались на опыт использования существующих приёмов и методов стратегического анализа различных факторов внешней и внутренней среды организаций агробизнеса зарубежных стран. В связи с этим всё большую актуальность приобретают вопросы не только адаптации предприятий к потребностям рынка, ориентации на потребительский спрос, но и целенаправленного формирования рынка и конкурентной среды. В силу этого особенно важным становится исследование рыночной активности организации агробизнеса как функции управления, в рамках которой осуществляется анализ, планирование, организация и контроль этой деятельности. Требуется также более глубокое изучение вопросов, связанных с необходимостью разработки эффективных стратегий развития сельскохозяйственных организаций в условиях обостряющейся конкуренции и их реализации с помощью конструктивных методов управления производственно-сбытовой деятельностью хозяйствующих субъектов с ориентацией на маркетинговую концепцию.

Маркетинговая стратегия необходима для каждого сельскохозяйственного предприятия. Это обусловлено тем, что она разрабатывается на долгосрочную перспективу. Мы не можем предугадать ситуацию, которая может возник-

нуть на рынке в будущем. Однако грамотная маркетинговая стратегия поможет нам принять своевременное и правильное решение, которое, возможно, поможет избежать убытков или, наоборот, существенно увеличить прибыль. Она разрабатывается как составная часть общей стратегии развития организации агробизнеса. Большая часть предприятий нуждается в определении своего места не только на рынке, но и на каждом из целевых сегментов, в выявлении наиболее перспективной продукции и определении позиции на рынке как товара, так и самого предприятия. Использование метода анализа пяти сил Портера позволяет предприятию определиться с тем, что ему вообще необходимо делать на рынке для достижения стратегических целей (рис. 1).

В результате проведённого стратегического анализа для каждого потенциального сегмента рынка организацией агробизнеса должны быть чётко определены основные инструменты воздействия на целевые сегменты в виде товарной, ценовой, сбытовой и коммуникационной политики предприятия в целях успешного продвижения товара.

Ценность стратегического маркетинга для предприятия состоит в том, что он акцентирует внимание на ключевых, долговременных факторах его успеха, концентрируя усилия на выработке наиболее важных для него долгосрочных ориентиров, связанных прежде всего с принятием стратегических решений [1].

Московская область занимает лидирующее место в Центральном федеральном округе РФ по эффективности сельскохозяйственного производства, в том числе по производству молока,

Потенциальные

новички

Возможность поставщиков отстаивать свои интересы

Поставщики

Опасность появления товаров-субститутов

Основные конкуренты в отрасли

Соперничество среди фирм, занятых в отрасли

Опасность

появления

новичков

Покупатели

Возможность покупателей отстаивать свои интересы

Субституты

Рис. 1-5 сил конкуренции по М. Портеру [1]

овощей — 1-е место, мяса, картофеля — 2-е место. Ведущую роль в агропромышленном комплексе Московской области по производству сельскохозяйственной продукции играют около 500 средних и крупных сельскохозяйственных предприятий, специализирующихся на производстве зерна, овощей и картофеля; молока, яиц и мяса. Здесь зарегистрировано более 7 тыс. крестьянских (фермерских) хозяйств и свыше 500 тыс. личных подсобных хозяйств. Потребительский спрос на рынке Московской области обеспечен полностью по картофелю и овощам, по молоку — на 62%, мясу — на 31%.

Конкурентная среда в агропромышленном комплексе Московской области в значительной мере определяется:

— спецификой сельского хозяйства и потребительских качеств товарной продукции, территориальным расположением, сложившейся специализацией сельского хозяйства области;

— состоянием материально-технической базы отрасли, условий труда и быта работников сельскохозяйственного производства;

— содержанием и формами государственной поддержки.

Агрохолдинги и другие сельскохозяйственные организации Московской области ежегодно закладывают на хранение в собственные картофеле-овощехранилища до 65% товарной продукции от общего объёма производства для последующей реализации её в сетевых магазинах в течение осенне-зимнего периода без участия посредников.

На начальной стадии исследования мы, как и многие руководители сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий АПК, полагали, что наличие собственной маркетинговой службы позволит последним занять прочные позиции на рынке сельхозпродукции и продовольствия. Но данные последних исследований показали необходимость объединения усилий в области агромаркетинга на районном уровне. Сбор и обработка оперативной информации о спросе, предложении и ценах на местных, региональных, межрегиональных и мировом

рынках совместными усилиями предприятий АПК района целесообразны как с финансовой, так и с организационной точки зрения.

На основе проведённого SWOT-анализа и результатов экспертных оценок мы пришли к выводу, что в современных условиях в России, в том числе и Московской области, наиболее приемлемым является создание районных консультационно-маркетинговых центров на ассоциативной, кооперативной или муниципальной основе.

Зарубежный опыт свидетельствует, что важным элементом в системе агромаркетинга являются частные районные консультационно-маркетинговые фирмы. Как правило, подобные фирмы имеют широкую специализацию: осуществляют консультации в области маркетинга, финансирования, бухгалтерского учёта, налогообложения и т.д. В ходе проведённых исследований было выявлено, что в нынешних условиях указанные фирмы в России не могут получить широкого распространения. Причина этого кроется в том, что из-за больших рисков руководители предприятий предпочитают решать маркетинговые проблемы индивидуально, а не доверять их сторонним организациям. Другая причина — органы власти пока остаются в стороне от этих процессов. В то же время многие региональные посредники, работающие в отрасли, ищут новые способы сотрудничества с производителями и переработчиками сельхозпродукции, отвечающие современным требованиям. Большинство из них склоняется к тому, чтобы занять нишу по оказанию консультационно-маркетинговых услуг. Поэтому мы прогнозируем, что в перспективе часть функций по агромаркетингу в России в том числе в Московской области, возьмут на себя частные фирмы.

Предлагаемая организация областной маркетинговой службы имеет своей целью систематизацию отдельных фрагментов маркетинговой деятельности, проводимой в настоящее время сельскохозяйственными предприятиями и формированиями малого бизнеса региона, освоение новых форм и методов, научно обоснованных

Рис. 2 - Функциональная организация маркетинговой службы департамента сельского хозяйства Московской области

технологий маркетинга. Следовательно, создание рационального организационного механизма, который является основой системы маркетинга, представляется нам одним из главных условий успешного функционирования областной службы маркетинга.

Исходя из результатов исследования можно рекомендовать следующую организационную структуру маркетинговой службы департамента сельского хозяйства Московской области (рис. 2).

Функциональные отделы службы выполняют следующие функции:

— определяют целевую программу;

— обеспечивают единый научно обоснованный подход к исследованию и анализу (например, рынка, потребителей и т.д.);

— осуществляют маркетинговую функциональную организацию и управление;

— организуют инновационный подход при выполнении определённых функций;

— осуществляют руководство маркетинговой деятельностью по соответствующему направлению;

— проводят исследования рынков и спроса потребителей;

— проводят различного рода консультации, семинары и т.д. [2]

Развитие агробизнеса и повышение уровня рентабельности сельскохозяйственных организаций требуют разработки стратегий маркетинга, оказания содействия хозяйствам по преобразованию их производственной и сбытовой деятельности.

Выбор основных путей стратегического развития агробизнеса Московской области осуществлялся под сильнейшим влиянием внешних факторов, политических событий и перемен в мировой экономике. Сильнейшее влияние внешних факторов ощущается не только в концептуальном плане или финансовом обеспечении, но и в выборе технологического и институционального подходов.

Развитие агробизнеса в регионе на современном этапе невозможно без решения проблемы координации деятельности институциональных структур для разработки и реализации программ

развития сельского хозяйства региона. Их роль должна определяться приоритетами национального развития в долгосрочном плане.

Для успешного развития организаций агробизнеса, улучшения материальной базы и организационно-правовых форм деятельности в регионе должны быть созданы следующие условия:

1. Институциональные условия, т.е. соответствующее законодательство и учреждения, обеспечивающие сохранение, выполнение и развитие «правил игры» предприятий и других субъектов экономики.

2. Внешние условия (по отношению к каждому отдельному предприятию), т.е. механизм поддержки цен и доходов в отрасли, а также механизм стимулирования и поддержки эффективной работы предприятий, инфраструктура для обеспечения предприятий средствами производства и инфраструктура сбыта, системы информации и консультирования и т.д.

3. Внутренние условия для развития и проявления эффективной деятельности самого предприятия (квалифицированный менеджмент, в том числе стратегический, наличие ясных и действенных отношений собственности).

4. Условия для экономической интеграции организаций агробизнеса, способствующие росту объёмов производства, специализации, снижению затрат.

5. Условия для осуществления структурных изменений в производстве, определяемых общерегиональными факторами, интересами и т.д. (структурная политика).

6. Условия для разработки и контроля стратегических программ развития.

Некоторые из этих условий создаются преимущественно действиями на федеральном уровне и лишь частично — на региональном. Это в первую очередь институциональные и внешние условия. Прочие же условия существенно зависят от деятельности региональных органов и от их финансовых возможностей.

Литература

1. Чернов С.Е. Маркетинг: учеб. пос. М.: ИПК госслужбы,

2003. 36 с.

2. Пошатаев А.В., Москалев М.В., Семенова Е.И. и др. Маркетинг. М.: КолосС, 2005.