CC BY
12государственная и муниципальная служба
Наталья Григорьевна Ломова, доцент кафедры государственной службы и кадровой политики Алтайского филиала ФГОУ ВПО «Сибирская академия государственной службы» в г. Барнауле, кандидат психологических наук
В статье анализируется практика применения органами государственной власти основных кадровых технологий, установленных законодательством о государственной гражданской службе.
о некоторых проблемах применения современных кадровых технологий на государственной гражданской службе
Современная кадровая политика рассматривается в качестве одного из основных средств повышения эффективности функционирования системы государственной службы и реализуется путем формирования кадрового состава профессиональных государственных служащих. Предполагается, что государственные служащие должны обладать необходимыми качествами государственного и общественного служения.
Для успешного решения задач организации нужны люди с определенными способностями и профессиональным опытом. Таких людей следует сначала найти, оценить их профессиональные и личностные качества, произвести отбор, ввести в состав организации и обеспечить такое включение их возможностей в достижение целей организации, которое было бы максимально полезным как для организации, так и для человека. От качества этих действий в практике управления персоналом зависит качество работы организации. Но достаточно ли этого? Оказывается, нет.
Можно привлечь к работе в организации требуемый по количеству и качеству персонал, но высокоэффективной работы не получить. Необходимы управленческие действия, позволяющие:
ЧЙ л. » а
- своевременно оценивать уровень квалификации конкретного человека;
- перемещать на должность или рабочее место, где его возможности наиболее полно могли бы быть востребованы;
- обеспечивать заинтересованность в качестве и количестве труда. Содержание этих управленческих действий связано с применением кадровых технологий, которые позволяют решать задачи кадрового обеспечения.
Наиболее развернутое толкование кадровых технологий дает А.И. Турчинов, трактуя их содержание как «совокупность последовательно производимых действий, приемов, операций, которые позволяют либо получить информацию о возможностях человека (способностях, профессиональных знаниях, умениях, навыках), либо сформировать требуемые для организации, либо изменить условия их реализации».
По сути, «кадровые технологии - это средство управления количественными и качественными характеристиками персонала, обеспечивающее достижение целей организации, ее эффективное функционирование»1.
Все кадровые технологии взаимосвязаны, взаимодополняют друг друга. Они органично включены в структуру управления кадрами госу-
дарственных служащих, имеют объект своего воздействия и выполняют специфические управленческие функции. Кадровые технологии в любой организации, тем более в государственной службе, должны осуществляться на нормативно-правовой основе, что придает им легитимность.
В государственной службе нормативной правовой основой кадровых технологий являются Федеральный закон «О государственной гражданской службе Российской Федерации», указы Президента РФ, закон Алтайского края «О государственной гражданской службе в Алтайском крае». Они регулируют вопросы прохождения государственной службы, конкурсного замещения вакантных должностей, оценки, увольнения служащих и другие. К кадровым технологиям отнесены: формирование кадрового состава для замещения должностей гражданской службы; обеспечение деятельности комиссии по урегулированию конфликтов интересов; организация и обеспечение проведения конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы и включение гражданских служащих в кадровый резерв; организация и обеспечение проведения аттестации гражданских служащих; организация и обеспечение проведения квалификационных экзаменов гражданских служащих; организация профессиональной переподго-
алтайский вестник государственной и муниципальной службы
№ J
'2010
товки, повышения квалификации и стажировки гражданских служащих; формирование кадрового резерва, организация работы с ним и его эффективное использование; обеспечение должностного роста гражданских служащих и т. п.
Эти кадровые технологии призваны быть основными механизмами реализации кадровой стратегии и государственной кадровой политики. Задавая единые нормативные рамки, вышеуказанные законодательные акты дают возможность органам государственной власти гражданской государственной службы наполнять их конкретными методами и процедурами, отталкиваясь от конкретных региональных особенностей, обобщая и осмысливая опыт.
Опыт работы в качестве независимого эксперта в конкурсных комиссиях по замещению вакантных должностей, в аттестационных комиссиях и комиссиях по сдаче квалификационного экзамена в различных органах государственной власти, анализ практики работы с кадрами госслужбы позволяют утверждать, что не так уж редко эти технологии применяются формально, а следовательно, работают не в полной мере.
Так, например, конкурсное замещение вакантных должностей предполагает соблюдение принципа равного доступа к государственной гражданской службе граждан Российской Федерации, а также выявление молодых, перспективных, грамотных кадров. Что же получается на самом деле? Кадры подбираются заранее из уже известных руководству лиц или принимаются по протекции. Конкурс же нередко проводится только для соблюдения формальности. В лучшем случае потенциальные кандидаты на должность подают документы в установленные сроки и формально участвуют в конкурсе. К сожалению, достаточно часто не соблюдаются даже предписанные законом процедуры. Для некоторых организаций нормативное закрепление конкурсов при замещении
вакантных должностей является декларативным.
Иногда от их руководителей приходится слышать, что квалификационные требования - вещь формальная, что их полный комплект не обязательно свидетельствует о высоком уровне профессионализма специалиста, что важно учитывать при приеме на государственную службу личные качества человека. Действительно, диагностика степени выраженности профессионально значимых качеств, прогноз их развития в определенной профессиональной среде существенно расширяют представления о профессиональной пригодности потенциального кандидата, снижают риск кадровой ошибки. Но ведь и психологическую диагностику не возбраняется проводить в рамках конкурсных процедур. Заслуживает внимания методика проведения конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Алтайского края в Администрации Алтайского края. Данная методика имеет актуальное значение при формировании кадрового резерва и применяется: при проведении конкурсов на замещение вакантных должностей государственной гражданской службы Алтайского края в Администрации края и вакантных высших должностей государственной гражданской службы Алтайского края -руководителей органов исполнительной власти Алтайского края; при формировании кадрового резерва Администрации края для замещения высших, главных, ведущих и старших должностей государственной гражданской службы Алтайского края, за исключением должностей категории «помощники (советники)»; формировании кадрового резерва для замещения высших должностей государственной гражданской службы Алтайского края - руководителей органов исполнительной власти Алтайского края.
Целью использования методики является отбор из числа гражданских служащих, а также
граждан, изъявивших желание участвовать в конкурсе для замещения должностей гражданской службы. Вначале ведется прием документов на участие в кадровом конкурсе. Отбор претендентов в кадровый резерв проводит конкурсная комиссия, в состав которой входят специалисты органа государственной власти и преподаватели вузов.
При оценке претендентов учитывается профессиональное образование, стаж работы, квалификация, трудовая деятельность, а также наличие ученых степеней и званий.
В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 1 февраля 2005 г. №112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» объявление о приеме документов для участия в конкурсе по формированию кадрового резерва для замещения должностей государственной гражданской службы размещается в СМИ и на сайте Администрации края. Таким образом завершается первый заочный этап конкурсного формирования кадрового резерва и предстоит проведение второго очного этапа.
Далее документы каждого кандидата анализируются с целью определения соответствия кандидата квалификационным требованиям по уровню и направлению профессиональной подготовки, стажу государственной гражданской службы (опыту работы по специальности). По результатам анализа документов формируется список кандидатов, соответствующих установленным требованиям, из числа которых будет осуществляться дальнейший отбор.
Список кандидатов, допущенных к участию во втором этапе конкурса, направляется руководителям, координирующим деятельность соответствующих структурных подразделений для сведения и решения вопроса о целесообразности предварительного изучения документов кандидатов и приглашения их для собеседования.
государственная и муниципальная служба
Второй этап конкурса проводится в следующих формах: собеседование руководителей; анкетирование с целью определения уровня знания нормативных актов, необходимых для исполнения должности, основных принципов построения и функционирования системы государственной службы, требований к служебному поведению государственного гражданского служащего, основных прав и обязанностей государственного гражданского служащего, а также ограничений и запретов, связанных с гражданской службой, основ государственного и муниципального управления. При проведении собеседования обращается также внимание на уровень профессиональных знаний, наличие навыков современной работы с информацией и информационными системами, на умение публично выступать, владеть официально-деловым стилем современного русского литературного языка и других навыков, необходимых для исполнения должностных обязанностей.
Анкетирование проводится на бумажных носителях. На заполнение анкеты отводится от 40 минут до 1 часа. Кроме вопросов анкета может содержать тестовое задание на определение уровня владения кандидатом официально-деловым стилем современного русского литературного языка. Результат анкетирования предоставляется кандидату для ознакомления под роспись.
Кандидаты, успешно прошедшие анкетирование, проходят индивидуальное собеседование с членами конкурсной комиссии с участием руководителя структурного подразделения, в котором проводится конкурс.
Надо сказать, что собеседование практикуется сегодня практически во всех организациях, так же как и анализ документов. И хотя иногда оно признается достаточно формальным методом ознакомления руководителя с подчиненным, в большинстве случаев собеседование решает сложные задачи реально-
го отбора претендентов и является важным условием для окончательного приема на работу.
Среди других, менее распространенных методов отбора на вакантные должности государственной и муниципальной службы можно назвать тестовые испытания, групповые и индивидуальные упражнения, - написание рефератов и др. Достаточно сложная процедура отбора, но она позволяет избежать кадровых ошибок.
Однако разработка самых замечательных и действенных методик отбора не решает проблему формального их применения. Возникает закономерный вопрос: можно ли изменить эту ситуацию? Можно. Законодательством предусмотрено наличие специально уполномоченных государственных органов по управлению государственной службой. К сожалению, пока нет единых подходов к содержанию деятельности этого органа. Но, на наш взгляд, управление можно рассматривать как практическую деятельность специально созданных в каждом субъекте органов. И в этом случае названные органы могут обеспечивать проведение единой государственной кадровой политики в сфере отбора и подбора кадров для органов государственной власти всех уровней.
В складывающейся системе профессионализации государственных служащих Российской Федерации присутствуют две нормативно закрепленные оценочные технологии -аттестация и квалификационный экзамен. На федеральном уровне они легализованы федеральными законами и соответствующими указами Президента РФ. Субъекты Федерации также, как правило, руководствуются названными документами.
Содержательно аттестацию и квалификационный экзамен объединяет понятие «оценка персонала» (как процесс сопоставления результатов труда сотрудника, его наличных квалификационных характеристик с заранее установленными
показателями). Их объединяет также общий состав «оценщиков» - постоянно действующая аттестационная комиссия. Вместе с тем очевидно несколько различное назначение данных кадровых технологий.
У аттестации гораздо более широкий круг задач. Кроме прямого назначения (определение степени соответствия государственного служащего требованиям замещаемой должности и путей его дальнейшего профессионального развития), это возможность подвести итоги очередного этапа профессионализации персонала органа государственного управления за определенный период, выявить позитивные или негативные тенденции в изменении кадрового состава.
Являясь формой комплексной периодической оценки, служебная аттестация предполагает, как минимум, оценку результатов деятельности служащего за определенный период, его наличных квалификационных характеристик и динамики их изменений со времени последней аттестации, а также профессионально значимых личностных качеств, которые влияют на результативность работы. В ходе квалификационного экзамена оценивается преимущественно уровень профессиональных знаний и (в меньшей степени) умений и навыков. Сложность и разнообразие объектов оценки в процессе аттестации обусловливают усложнение набора методов ее проведения: количественная (где возможно) и качественная оценки результатов труда, балльная, экспертная, ранговая и т.п., оценки профессионально значимых личностных качеств. Квалификационный экзамен предполагает упрощенную (по сравнению с аттестационной) технологию: экзаменационные билеты/тесты, собеседования. Именно в этом направлении развивается практика территориальных органов федеральной исполнительной власти в Алтайском крае.
Учитывая некоторую громоздкость самой аттестационной проце-
■ «Щ и. . \ * * * i v >
алтайским вестник государственной и муниципальной службы
№
2010
дуры, повышенный уровень напряженности, нервозности, невозможно переоценить значимость тщательной организации ее подготовки. Как положительный момент можно отметить, что практически все организации проводят соответствующие семинары с государственными служащими, заранее доводят до аттестуемых вопросы для подготовки к аттестации. Подлежащие очередной аттестации государственные служащие имеют возможность получить консультацию юриста по вопросам, касающимся их прав и возможных последствий аттестации, чтобы скорректировать свое поведение и действия в период ее прохождения.
Одна из наиболее сложных задач - формирование критериев оценки результатов деятельности аттестуемых дифференцированно, по группам должностей и с учетом их специализации. Достаточно часто в текстах отзывов доминируют расплывчатые формулировки, которые с серьезными оговорками можно отнести к качественным оценкам. Однако при заинтересованном участии руководителя подразделения возможно подобрать показатели, корректно отражающие объемы выполняемых работ, индивидуальные результаты.
Еще один проблемный вопрос -оценка степени выраженности профессионально значимых личностных качеств, способствующих успешному выполнению должностных обязанностей. Опасность субъективизма в этой части аттестации особенно велика. Тем более интересны вполне продуктивные подходы к их определению с учетом специализации должностей. Что касается методов оценки профессионально значимых личностных качеств в ходе аттестации, в практике управления персоналом государственной службы есть опыт применения экспертной, балльной оценки, ранжирования. Оценка в любых ее организационно закрепленных формах является важнейшим инструментом
профессионализации персонала. Основными направлениями ее совершенствования должны, по-видимому, стать конкретизация критериев с учетом степени сложности и специфики предмета труда государственных служащих, тщательный подбор экспертов и их подготовка, выбор методов, позволяющих учесть и адекватно отразить особенности объекта оценки.
Результаты прошедших аттестаций свидетельствуют об упрощенном подходе к оценке степени соответствия служащих требованиям замещаемых должностей. Случаи, когда аттестационная комиссия принимает решение о несоответствии служащего замещаемой должности, единичны. Контроль выполнения рекомендаций комиссии, аттестовавшей служащего, с указаниями на недостатки в его служебной деятельности, непоследователен и бессистемен. Попытки кадровых служб государственных органов внести некоторое разнообразие в методику подготовки и проведения аттестации (балльные шкалы оценки степени выраженности профессионально значимых качеств, тесты) делают ее еще более громоздкой и затратной, не повышая эффективности. В ряде организаций не могут избавиться от проявлений волюнтаризма и субъективизма при применении вышеназванных кадровых технологий. Выход видится в следующем: в каждом субъекте Федерации есть учебные заведения, занимающиеся подготовкой и переподготовкой государственных гражданских служащих, которые в полной мере по разработанным методикам вполне объективно и квалифицированно могут дать оценку каждому государственному служащему. По крайней мере, сдачу квалификационного экзамена надо в обязательном порядке переносить в специализированные высшие учебные заведения.
Подводя итоги, можно констатировать следующее. Прошло более девяти лет с тех пор, как начали оп-
ределяться приоритеты кадровой политики в сфере государственной службы, нормативно закрепляться технологии профессионализации государственных служащих. Однако многие из них применяются формально, не способствуя позитивному изменению качественных параметров, характеризующих кадровый портрет государственной службы Российской Федерации. Такой неутешительный итог обусловлен почти полным отсутствием мониторинга и контроля кадровых процессов в системе государственной службы на федеральном и региональном уровнях. Те формы кадровой отчетности, которыми пользуются органы статистики, не дают представления о реальном состоянии кадров с точки зрения их соответствия требованиям должностей. Этим вопросом также могли бы заниматься органы управления государственной службой. Причем работа в этом направлении должна включать сравнение состояния кадров, изменение количественных и качественных показателей на протяжении нескольких лет. Это даст представление о кадровом портрете конкретного государственного органа, госслужбы субъекта Федерации в динамике, создаст основания для объективной оценки эффективности кадровой политики, последовательности и усилий, прилагаемых руководителями соответствующих уровней для ее реализации.
Государственный надзор и вневедомственный контроль за соблюдением законодательства о государственной гражданской службе должен быть единым для всей системы гражданской государственной службы Российской Федерации независимо от уровня.
1 Управление персоналом : учебник / под общ. ред. А.И. Турчинова. М., 2008. 659 с.
