CC BY
40
© В.К. Щукин, 2015
УДК 65.012.3 В.К. Щукин
НОВЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ. СОВРЕМЕННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ
Определены ключевые этапы развития ТОО «Богатырь Комир», к которым относятся техническое перевооружение и модернизация роторных машин, структурные меры по повышению эффективности производства, внедрение новых элементов эффективного управления, новая технология добычи угля, разработка дорожной карты внедрения производственной системы Bogatyr Production System (BPS), новая структура управления компанией в связи с трансформацией.
Рассматривается введенная в сентябре 2015 года в действие дорожная карта по созданию собственной производственной системы Bogatyr Production System (BPS).
Разработана стратегия и задачи с целью трансформации Компании для её превращения в мирового лидера в технологии добычи, управлении производством и эффективности.
Ключевые слова: трансформация, производственная система, ТОО «Богатырь Комир», современный менеджмент, оптимизация бизнес-процессов, эффективность, Bogatyr Production System.
Компания «Богатырь Комир» сегодня («комир» в переводе с казахского языка «уголь») — это крупнейшее предприятие горнодобывающей отрасли Казахстана. В состав Компании входят семь структурных подразделений:
- 2 угольных разреза (с общим объемом угледобычи 42 млн т);
- погрузочно-транспортное управление (вскрыша и уголь), насчитывающее парк из 80 единиц тяговых агрегатов,
- завод по ремонту горно-транспортного оборудования;
- управление по ремонту железнодорожного оборудования;
- управление технологического транспорта, имеющее 32 единицы большегрузных самосвалов по перевозке вскрыши и угля;
83
- энергоуправление;
- автобаза, обладающая 200 единицами собственного и 200 единицами привлеченного транспорта;
- социальные объекты.
Общая численность трудового коллектива товарищества — более 7000 человек. Занимаемая площадь составляет 6,5 тыс. га.
По располагаемым запасам месторождения, а также по объемам добычи и продаж Компания «Богатырь Комир» сопоставима с предшественником — ГАО «Экибастузуголь». Принадлежащий Компании разрез «Богатырь» с объемом добычи 54 млн т в год вошел в книгу Рекордов Гиннеса как самый крупный разрез по добыче угля в мире.
Итак, какие же в настоящее время существуют предпосылки для изменения производства.
Мы четко понимали, что в период приватизации 1996-2000 гг. стояла первостепенная задача — сохранить производство, именно поэтому прежний менеджмент не обращался к знанию о том, что доминирующий способ менеджмента должен быть изменен. Очевидно, это всех устраивало. Однако с течением времени изменились и взгляды. Наша начальная точка — доминирующий стиль менеджмента, конечная — преобразования. Схематично данная модель выглядит так:
Доминирующий Ц Преобразования
Эти знания о необходимости преобразования пришли извне. Не нужно их искать внутри существующей системы (доминирующий стиль), так как система не может понять сама себя. Для этого нужен лидер, у которого есть теория — видение, какой должна стать Компания после преобразований.
Главное условие — это понимание системы. Система — цепь взаимосвязанных функций или действий внутри организации, совместно работающих для целей организации (ключевые слова — «взаимосвязанных» и «целей»).
Наглядно ее можно представить в виде блок-схемы системы:
В нижней части блок-схемы — иерархическая структура, означающая, что главный потребитель твоих услуг — началь-
84
Рис. 1. Блок-схема системы
ники. Брать за основу изменение структуры (а именно она так и называется) и принимать это за основу изменения менеджмента — ошибочно! Поэтому все, о чем будем говорить дальше, посвящается Производственным системам. А уже через систему и можно поменять структуру, появятся лишние звенья управления, иерархия упростится до 3-4 уровней.
После покупки активов в 2007 г. акционеры ОК «Русал» пришли к пониманию того, что угольное направление для компании является долгосрочным и требует актуализации цели. В качестве единственной цели была сформулирована и обозначена непрерывная работа по повышению качества и расширения рынка.
Определяющие факторы успеха — это постоянство цели, и новые методы ее достижения. Разработка долгосрочной стратегии, в которой учтены интересы всех: акционеров, топ-менеджеров, специалистов, работников, а самое главное — интересы потребителей — вот то, что, прежде всего, необходимо Компании. «Ценности и убеждения организации, установленные нашим руководством, важны». Невозможно работать в Компании не зная ее цели, причем последняя должна быть постоянной. Отсутствие четкой и ясно сформулированной цели — смертельная болезнь предприятий.
85
Более того, необходимо принять новую философию, которая должна разрушить все барьеры на пути преобразований:
1. Нежелания меняться.
2. Страх перед неудачей.
3. Страх перед неизвестностью.
4. Измерение производительности вместо помощи по ее улучшению.
5. Финансистов, которые просто срезают затраты, вместо того, чтобы изучив новую философию и помочь осуществить те изменения, которые нужны.
6. Существующая система вознаграждений.
Долгосрочная цель, должна оставаться константой, независимо от любых изменений и смены руководства.
Программа развития ТОО «Богатырь Комир» на период до 2020 года, базируется на техническом перевооружении разреза «Богатырь» с переходом на новые технологии добычи, транспортировки, усреднения и погрузки угля в ж.д. вагоны.
Реконструкция разреза «Богатырь» обоснована в выполненных ранее долгосрочных проектных изысканиях и утвержденных проектах развития разреза «Богатырь». Вся проектно-сметная документация последовательно обосновывает необходимость технического перевооружения разреза «Богатырь» на данном этапе развития, указывая на существующие недостатки:
- непроизводительная технология добычи угля поточной техникой (роторные экскаваторы) с погрузкой в цикличный железнодорожный транспорт непосредственно в забое, что не позволяет решить главное требование потребителя — усреднение угля со снижением амплитуды колебаний зольности в вагонах одного маршрута, а также проблему весодозированной загрузки вагонов;
- при глубине разреза 260 м железнодорожная технология достигла своего критического по рентабельности значения. С углублением горных работ использование железнодорожного транспорта на вывозке угля из разреза в ближайшие годы будет ограничивать, и снижать мощность разреза;
- необходимость изменения порядка и технологии отработки запасов в наиболее продуктивной синклинальной части разреза с переходом к вертикальной конструкции фронта добычных ра-
86
бот с высотой рабочей зоны на всю мощность пластов — 180 м (от кровли пласта 1 до почвы пласта 3), что возможно только с применением мобильной циклично-поточной технологии в составе мощных одноковшовых экскаваторов, большегрузных самосвалов и конвейерного транспорта угля.
В качестве наиболее приемлемого и эффективного решения повышения эффективности Компании мы рассматриваем меры структурного характера, а также оптимизацию затрат и увеличение доходов.
В 2009 году нами была внедрена система подачи предложений по повышению эффективности производства на уровне руководителей структурных подразделений.
Результаты от ее внедрения можно увидеть в приведенной ниже таблице:
Годы
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Мероприятия, ед. 31 69 30 37 70 59
Экономический эффект, млн $ 33 53 21 13 11 11
В 2011 г. возникла необходимость вовлечения в процесс повышения эффективности исполнителей производственных операций. Так называемые непрерывные улучшения (далее НУ) непосредственно на рабочем месте. Параллельно началось внедрение сразу двух систем: мировой практики Lean Six Sigma (далее LSS) и опыта акционеров Русал Бизнес Системы (далее РБС), основанной на принципах TPS. По определению, обе системы гарантируют нужный результат, однако этапы и методы внедрения имели некоторые расхождения. Так, элементы РБС внедрялись под руководством акционеров, которые определили основные этапы развития системы НУ в ТОО «Богатырь Комир» исходя из собственного опыта. Как основные преимущества в данном случае были определены территориальное соседство и ментальное сходство между мировоззрением сотрудников. Внедрением LSS занимались консультанты международной Компании BMGI. Здесь, в качестве преимущества, рассматривался значительный опыт внедрения в Компаниях мирового уровня, отличающихся друг от друга как территориально, так и спецификой производства.
87
Руководство ТОО «Богатырь Комир» приняло решение о параллельном внедрении обеих программ. В 2011 г. в Компании начали внедрение программ Lean Six Sigma и TPS.
Lean Six Sigma — интегрированная концепция, объединяющая наиболее популярные в 90-е годы прошлого столетия концепции управления качеством: концепцию «Бережливое производство» (Lean manufacturing), и концепцию «Шесть сигм» (Six Sigma). Направлена на устранение основных причин возникновения дефектов и улучшения качества процессов без дополнительных инвестиций
Основные цели внедрения:
- повышение эффективности производственных процессов;
- изменение корпоративной культуры;
- формирование качественно нового мировоззрения у руководителей и специалистов.
За 2011-2014 гг. обучение прошли 133 сотрудника Компании, из них 52 имеют статус «Желтый пояс», 47 имеют статус «Зеленый пояс», 34 — «Черный пояс». Обучение проводилось консультантами международной Компании BMGI. Точка безубыточности по затратам на обучение была достигнута в декабре 2012 года. В 2014 году была определена возможность обучения 6 сотрудников на уровень Мастер «Черный пояс», которые в последующем позволят проводить обучение по программе собственными силами.
Обученные сотрудники в рамках программы LSS занимаются разработкой проектов формата DMAIC. Результаты от внедрения программы LSS приведены ниже:
Годы
2011 2012 2013 2014
Проектов за период, шт. 5 27 40 40
Эффект, млн долл. 0,21 0,89 2,2 1,82
Эффект 1 типа (снижение затрат), млн долл. 0,08 0,51 1,24 0,9
Мировая практика свидетельствует, что уровень оплаты работника, имеющего сертификат LSS, на 10% выше. Кроме того, наличие сертификата и опыта работы в Lean Six Sigma учитывается при приеме на работу (GE, Shell, Boeing, Sony, Apple, Philips). Сертификаты BMGI имеют статус международных и
88
признаются Компаниями по всему миру. В Компании BMGI подтвердили сертификацию 82 сотрудника ТОО «Богатырь Комир», в том числе:
Уровень «Черный пояс» — 14 человек.
Уровень «Зеленый пояс» — 21 человек.
Уровень «Желтый пояс» — 52 человека.
Желтый пояс — сотрудник Компании, который активно участвует в проектах LSS в качестве члена команды. На данный момент обучены и сертифицированы владельцы процессов и экономисты из проектных команд.
Владелец процесса — обеспечивает эффективное внедрение решений команды проекта(-ов) LSS на вверенном ему участке (начальник цеха, участка, комплекса — в зависимости от масштабности проекта)
Зеленый пояс — сотрудник компании, занимающий должность ИТР или главного специалиста, с опытом работы на занимаемой должности не менее 3 лет, не старше 45 лет. Руководит эффективным осуществлением проекта(-ов) LSS в рамках дирекции, структурной единицы ТОО «Богатырь Комир» или в целом по Товариществу.
Черный пояс — кроме разработки проектов LSS оказывает методологическую поддержку «Зеленым поясам».
Мастер «Черных Поясов» (MBB) — «Черный пояс», который может проводить обучение по программам «Желтых», «Зеленых» и «Черных поясов».
Теперь стоит отдельно остановиться на преимуществах TPS, главными целями внедрения которой являются:
- Получение устойчивых результатов в долгосрочной перспективе. (основополагающее правило ее системный подход).
- Развитие и обучение персонала, вовлечение в процесс улучшений.
- Нахождение коренных причин проблем.
- Не требует инвестиций или малозатратна
- Не просто улучшение процессов, а полный пересмотр взглядов на производство и взаимоотношения с сотрудниками и партнерами.
Основными инструментами, определяющими эффективность программы, являются Кайзен-предложения и проекты А3.
89
Кайзен — непрерывные улучшения, которые не требуют материальных затрат и могут быть реализованы собственными силами работника.
Проект А3 — проект, который не требует длительной разработки, но для реализации которого необходима командная работа. Ниже приводится таблица с результатами, полученными от внедрения Кайзен-предложений и проектов А3:
Годы
2012 2013 2014
Кайзены (реализовано), шт. 1382 2273 2918
Проекты А3, шт. 20 75 110
Эффект от проектов, млн долл. 0,1 1,28 1,83
Вовлеченность персонала, чел. 403 1006 1737
Как видно из графиков, идет рост по количеству поданных и реализованных проектов улучшений — это напрямую зависит от количества вовлеченных сотрудников в процесс непрерывных улучшений.
Основные цели — вовлечение персонала в процесс оптимизации бизнес-процессов через обучение персонала и участие в разработке стандартов технологических операций.
Следующим закономерным шагом в совершенствовании модели управления компании «Богатырь Комир» стало создание собственной производственной системы получившей название — Bogatyr Production System (BPS).
Предпосылками создания BPS стало то, что реализация проектов LSS, А3, Кайзен-предложений, рационализаторских предложений, из-за отсутствия целей, приносили менее ожидаемые результаты, при этом требуя больших усилий для мониторинга программ и продвижении улучшений в массовое применение в Компании.
Целью же внедрения BPS является создание гибкой и ориентированной на прибыль Компании производственной системы.
Основные задачи внедрения BPS:
- обучить персонал и создать производственную культуру, направленную на непрерывное улучшение производственных и бизнес-процессов Компании;
- создать единый системный подход в понимании инструментов повышения эффективности, внедрения и распространения производственной системы Богатырь Комир;
90
- создать систему постоянного реагирования и контроля затрат, связанных с добычей угля;
- задействовать персонал на всех этапах (элементах) технологии, с организацией системы мотивации его в работе по постоянным улучшениям.
Новая философия — это новая система вознаграждений.
Основными ключевыми элементами BPS были определены:
1. Безопасность и охрана труда, качество и технологии, персонал, cost (себестоимость):
- Сокращение числа аварий; улучшение санитарных условий; соблюдение правил охраны труда.
- Создать условия для исполнителей (рабочих, ИТР) невозможности проведения работ при отклонении от норм и требований регламентов, стандартов, инструкций по ОТ, ПБ.
2. Качество и технологии:
- Разработка и соблюдение регламентов, стандартов и технологических карт с обеспечением 100% охвата; отказ от работ при отсутствии эффективной и безопасной технологии.
- Повышение производительности труда, обеспечение высокого уровня качества.
- Взаимодействие и транспорентность со смежными технологиями, оперативность воздействия на технологии при их нарушениях.
3. Персонал — создание командной работы:
- Вовлеченность в процесс непрерывных улучшений (LSS, TPS, А3, Кайзен).
- Изменение производственной культуры, высокая заинтересованность персонала в улучшении результатов деятельности на своем участке технологии; высокая дисциплина персонала.
- Непрерывное обучение методам эффективной работы.
- Создание единой системы мотивации и вовлеченности.
4. Cost (Себестоимость):
- Постоянный контроль результатов элементов BPS, оценка их влияния на уровень затрат Компании на всех этапах и процессах производства товарной продукции.
- Предотвращение потерь всех видов ресурсов, затрат на их приобретение, хранение.
- Учет затрат на процесс, количество и качество — оценка, мотивация.
91
Для постоянной работы и развития ключевых элементов требуется взаимодействие по следующим элементам других включаемых систем:
- Система безопасности (Защита ресурсов);
- Система Охрана и защита окружающей среды — контроль, планирование потерь и восстановление;
- Система IT технологий — развитие и управление информационными потоками;
- Система управления HR, в том числе:
S Обучение — TPS, LSS в рамках действующей системы на базе УКК, цеха, участка, рабочего места силами обученных менеджеров проектов LSS и менеджеров ПС.
S Оценка персонала (Дирекция по персоналу) — создание системы оценки участия сотрудников в BPS, осуществляя анализ вклада по ключевым элементам системы (1, 2, 3) аккумулируя в Cost (4). Работа в команде.
- Экономическая система учета, планирования и степени вовлеченности по уровням:
S Предприятие.
✓ Цех.
S Участок.
S Рабочее место.
S Работник.
Говоря о структуре BPS (рис. 2) следует особо отметить то, что она позволяет получить эффект масштабности внедрения и сократить сроки внедрения и распространения эффективных методов работы и управления по всей Компании в целом.
Проектные, Модельные и Рабочие группы позволяют ранжировать цели и задачи по уровням и координировать развитие ПС в рамках структурной единицы.
Элементные группы являются координирующими в определении целей и разработке решений в рамках ключевого элемента по всем структурным единицам в едином формате.
Консультативная группа включает в себя обученных МЧП, которые оказывают методологическую поддержку по внедрению ПС, в том числе разрабатывают методологические пособия.
Деятельность по оптимизации бизнес-процессов согласно модели BPS (представлена на рис. 3) должна носить постоянный и непрерывный характер. Она должна гармонично вписы-
92
Рис. 2. Структура BPS
Рис. 3. Модель BPS
ваться в ежедневный рабочий ритм, а не идти параллельно с ним. Имеющиеся в Компании материальные, человеческие и финансовые ресурсы должны быть оптимально использованы в достижении поставленных задач. При создании BPS основное внимание уделяется непосредственно процессу. Постоянный мониторинг, анализ и выявление отклонений по процессам
93
обеспечиваются наличием стандартов, технологических регламентов, всевозможной визуализацией. Оперативное решение возникающих отклонений обеспечиваются наличием обученных ресурсов по программам LSS и TPS.
Основные направления трансформации бизнес-процессов и организационной структуры управления заключаются в следующих положениях:
1. Прозрачность затрат и бизнес-процессов. Возможность влияния на процесс оперативно.
2. Выделение непрофильных активов в аутсорсинг и их продажа.
3. Переход от вертикально-интегрированной к горизонтально-интегрированной структуре.
4. Снижение уровней управления в организационной структуре управления производством с 7 до 3.
5. Эффективность новой структуры (затраты, численность, содержание значительно меньше существующей).
6. Рационализация всех процессов управления, сокращение непродуктивной работы. Оперативное решение возникающих производственных вопросов.
7. Централизация функций для группы компаний АО «Сам-рук-Энерго» с дислокацией в г. Экибастузе:
- бухгалтерского учета;
- юридических;
- IT-технологий;
- сбыта угля, электроэнергии;
- безопасности и защиты ресурсов;
- ремонта, сервиса предприятий;
- материально-технического снабжения, организации закупок;
- экологии.
8. Увеличение заработной платы за счет распределения ФОТ сокращенных работников.
В рамках трансформации Компании предусматривается переход от вертикально-интегрированной системы управления производством к горизонтально-интегрированной системе управления производством (рис. 4).
Таким образом, мы подошли через создание долгосрочных целей, знаний извне о необходимости изменения доминиру-
94
Рис. 4. Этапы трансформации системы управления
ющего менеджмента, создание собственной (оригинальной) производственной системы на основе 4 главных элементов (подсистем) к изменению и иерархической структуры подчиненности и отношение (управление — воздействие) к процессу. Для нас важно положение дел, эффективность процессов взрывных работ, экскавации и отгрузки вскрыши, технической готовности автомашин и экскаваторов, затраты на добычу и перевозки. Нежели работа в целом каждого предприятия, его статистика, место в соревновании, обзоре.
Особо выделю тот факт, что на сегодня мы единственные в Казахстане, кто занимается как изысканиями в этой области научных знаний, так и внедрением их на практике.
Нами подана заявка на регистрацию товарного знака BPS (рис. 5) и сайта BPS (рис. 6), который является обучающим. За относительно небольшие деньги, начиная уже с 2016 года, можно будет получить
Рис. 5. Товарный знак BPS
95
Л Знай наших!
19 - Спасибо за вклад
Рис. 6. Сайт BPS
комплект обучающих методологических материалов по BPS, также записаться в группу практических занятий продолжительностью 40 часов (5 дней) с получением сертификата.
В качестве заключения, хочу пожелать всем использовать труды Эдварда Деминга — одного из ведущих бизнес-гуру ХХ столетия. Кто хочет изменить существующий менеджмент, выжить в нынешних условиях, процветать в будущем должен следовать 14 принципам:
1. Добивайтесь постоянства цели.
2. Примите новую философию.
96
3. Покончите с зависимостью от массового контроля.
4. Покончите с практикой закупок по самым низким ценам.
5. Улучшайте каждый процесс.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров.
7. Учредите лидерство.
8. Изгоняйте страхи.
9. Разрушьте барьеры.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
11. Устраните произвольные количественные нормы и задания.
12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой.
13. Поощряйте стремление к образованию.
14. Содействуйте приверженности высшего руководства к совершенствованию и его действиям по постоянному улучшению качества и производительности.
- СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Нив Г. Организация как система / Пер. Ю. Рубаника., Ю. Адлера. — Альпина бизнес букс, 2007.
2. Омае К. Мышление стратега. Искусство бизнеса по-японски. — Альпина бизнес букс, 2007.
3. Белбин Р.М. Команды менеджеров. — Кивитс, 2009.
4. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ. — М.: ИКСИ, 2008.
5. Рамперсад Х., Эль-Хомси А. TPS-Lean Six Sigma. Новый подход к созданию высокоэффективной компании.
6. ДжонсД., Вумек Д. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании.
7. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности.
8. Кане М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества. — СПБ.: ООО «Питер-пресс», 2008.
КОРОТКО ОБ АВТОРЕ -
Щукин Виктор Константинович — д-р эконом. наук, генеральный директор ТОО «Богатырь Комир», член редколлегии журнала «Уголь», Казахстан, Экибастуз, e-mail: reception11@bogatyr.kz
97
A
UDC 65.012.3
NEW MANAGEMENT METHODS. MODERN MANAGEMENT IN COAL COMPANY
Shchukin Viktor K., Doctor of Economics, General Director of Bogatyr Coal LLP in Kazakhstan, Member of the Editorial Board of Ugol Magazine, Kazakhstan, Ekibastuz, e-mail: reception11@bogatyr.kz
The specified key stages of advancement for Bogatyr Coal Company include: technical upgrading and modernization of rotor machines; structural modification to enhance production efficiency; introduction of new elements of efficient management; new coal mining technology; roadmap for implementation of Bogatyr Production System (BPS); new management structure in view of the company transformation.
The article considers the roadmap of creation of the proprietary Bogatyr Production System (BPS) put into force in September 2015.
The transformation strategy and objectives are developed to turn the Company into a world leader in the field of mineral mining technology, management and efficiency.
Key words: transformation, production system, Bogatyr Coal Company, modern management, business process optimization, efficiency, Bogatyr Production System.
References
1. Neave H. The Organization as a System, Alpina Business Books, 2007.
2. Ohmae K. The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business, Alpina Business Books, 2007.
3. Belbin R.M. Management Teams, Kievits, 2009.
4. Jackson T. Hosin Kanri for the lean Enterprise, Moscow, IKSI, 2008.
5. Rampersad H., El-Homsi A. TPS-Lean Six Sigma: Linking Human Capital to Lean Six Sigma: A New Blueprint for Creating High Performance Companies.
6. Jones D., Womack J. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation.
7. Rother M., Schuk J. Learning to See: Value Stream Mapping to Create Value and Eliminate Muda.
8. Kane M.M., Ivanov B.V., Koreshkov V.N., Skhirtladze A.G. Systemy, metody i instrumenty menedzhmenta kachestva, 2008, Piter-press LLC.
98
