НОВАЯ МОДЕЛЬ РАБОТЫ ПОЛИКЛИНИКИ КАК ФОРМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

О.А. Латуха,

к.э.н., доцент кафедры Организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Новосибирский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации (ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России), Новосибирск, Россия, e-mail: latucha@mail.ru А.В. Калиниченко,

д.м.н., профессор, заведующий кафедрой Общественного здоровья и здравоохранения лечебного факультета Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Новосибирский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации (ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России); главный врач Государственного бюджетного учреждения здравоохранения Новосибирской области «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27» (ГБУЗ НСО «ККДП № 27»), Новосибирск, Россия, e-mail: kav007@ngs.ru С.В. Соколов,

ассистент кафедры Организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Новосибирский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации (ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России), Новосибирск, Россия, e-mail: sokolovstanislav@inbox.ru К.С. Толстова,

аспирант кафедры Организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования «Новосибирский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации (ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России), Новосибирск, Россия, e-mail: kseniya4284@yandex.ru

НОВАЯ МОДЕЛЬ РАБОТЫ ПОЛИКЛИНИКИ КАК ФОРМА УСТОЙЧИВОГО РАЗВИТИЯ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

УДК 614.2+658.5И+005

Латуха О.А, Калиниченко А.В., Соколов С.В., Толстова К.С. Новая модель работы поликлиники как форма устойчивого развития медицинской организации (Новосибирский государственный медицинский университет Минздрава России, Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27, г. Новосибирск, Россия)

Аннотация. В статье представлен обзор литературы и данные собственного исследования по проблеме внедрения отдельных элементов модели бережливого производства в работу поликлиники и оценке ее влияния на устойчивое развитие медицинской организации в целом. Выявлено, что новая модель работы поликлиники повышает эффективность деятельности по следующим направлениям: достижение долгосрочной стратегии развития в 6,8 раза, внедрение организационных улучшений и обучение персонала в 5 раз, синхронизирует процессы и проводит оптимизацию ресурсного обеспечения - в 3 раза чаще по сравнению с исходным уровнем работы медицинской организации. В этой связи потенциал устойчивости развития учреждения здравоохранения, оказывающего первичную медико-санитарную помощь населению, увеличился в 3,47 раза, что свидетельствует о повышении эффективности работы организации.

Ключевые слова: бережливое производство, новая модель поликлиники, устойчивое развитие медицинской организации.

Введение

2016г в России стартовал приоритетный проект «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь», рассчитанный

© О.А. Латуха, А.В. Калиниченко, С.В. Соколов, К.С. Толстова, 2020 г.

■ • — / у ■

С

на 6 лет [1]. В основу организационных изменений проекта положена концепция бережливого производства, которая зарекомендовала себя в автомобилестроении [6, 10], образовании [9], нефтеперерабатывающей промышленности [8], разработке

№ 1

2020

Менедже,

информационных систем [5] и других отраслях по всему миру.

Модель бережливого производства позволяет: эффективно использовать ресурсное обеспечение за счет сбалансированности основных и вспомогательных процессов; повышать внутреннее качество процессов; оптимизировать рабочее место специалистов здравоохранения; сокращать время ожидания медицинской услуги и тем самым повышать удовлетворенность пациентов; внедрять организационные изменения, способствующие созданию комфортной среды в медицинской организации не только для пациентов, но и для персонала [3].

В зарубежной литературе описываются также случаи применения модели в отдельных процессах медицинских организаций: работе лабораторно-диагностической службы [7, 12]; при организации потоков пациентов в радиологии [4]; для сокращения очереди пациентов на хирургическое вмешательство [11].

Отечественное здравоохранение сделало акцент на совершенствовании процессов: диспансеризации взрослого и детского населения; забора крови; навигации; лекарственного обеспечения; создании доступной среды для лиц с ограниченными возможностями; работе регистратуры; организации рабочего места медицинского работника и др. [1].

Однако остается неизученным вопрос влияния модели бережливого производства на устойчивое развитие медицинской организации в целом.

Под устойчивым развитием медицинской организации в нашем исследовании понимается управленческая деятельность, направленная на достижение долгосрочных целей учреждения здравоохранения за период более трех лет, с учетом предупреждения рисков, внедрения организационных изменений и эффективного использования ресурсного обеспечения.

Положения концепции бережливого производства тесно интегрируются с ключевыми элементами модели устойчивого развития медицинской организации [2] (рис. 1).

Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной стратегии развития, непрерывная работа по выявлению рисков, экономное расходование ресурсного обеспечения, устранение перегрузки работы кадров и оборудования, регулярный анализ, мониторинг и контроль текущих процессов, разработка стандартов, развитие кадрового потенциала и корпоративной культуры, работа с поставщиками и партнерами, а также непрерывное обучение, органично способствуют достижению

целей долгосрочного развития медицинской организации.

В настоящей статье поставлена цель - провести анализ потенциала устойчивости развития медицинской организации, внедрившей в свою работу отдельные элементы модели бережливого производства в динамике и оценить эффективность работы учреждения здравоохранения, оказывающего первичную медико-санитарную помощь населению.

Материал и методы исследования

Исследование интеграции моделей бережливого производства и концепции устойчивого развития проводилось с 2015 по 2019 гг. Методами исследования являлись: анализ литературных источников, нормативно-правовой анализ, математическое моделирование, сравнительный анализ и др. Для оценки потенциала устойчивости развития применялась авторская методика, основанная на математическом анализе основных управленческих моделей, позволяющих достигать долгосрочных целей развития медицинской организации. Методика вычисляет интегральный показатель, который позволяет сравнивать потенциал устойчивости развития организации в динамике. Обработка материала производилась с помощью стандартного пакета программ.

Результаты исследования

Базой исследования была выбрана ГБУЗ НСО «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27» в г. Новосибирске («ККДП № 27»).

На момент исследования «ККДП № 27» имела хороший уровень удовлетворенности пациентов качеством оказания медицинских услуг (97,5%) и выполняла все нормативные требования, предъявляемые к работе учреждения. Объем государственного задания (на 2017 г.): 830 тыс. посещений в год. Объем прикрепленного населения - 126 тыс. взрослого населения и 32 тыс. детского населения.

Проектами ГБУЗ НСО «ККДП № 27», реализованными в рамках новой модели были: организация рациональной маршрутизации пациентов при прохождении диспансеризации отдельных групп взрослого населения; оптимизация процесса выписки льготных лекарственных препаратов; организация работы регистратуры.

В процессе реализации проектов, в работу поликлиники оптимизированы и внедрены следующие организационные изменения, отраженные в таблице 1.

енеджер № 1

здравоохранения 2020

Управление устойчивым развитием медицинской организации

Стратегия и политика

Принцип 1

Принимай управленческие решения с учетом

долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

СО ш

5

а: о т

со ^

о о.

о т

О) о. О)

ю

о. С

Менеджмент устойчивого развития

Принцип 5

Качество для потребителя является основой пересмотра ошибок процесса и корректирующих действий

Принцип 12

Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами (Генти генбуцу)

Принцип 13

Принимай решения не торопясь, на основе конценсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его не медли (Немаваси)

Менеджмент процессов

Принцип 2

Процесс в виде непрерывного

потока способствует выявлению проблем

Менеджмент ресурсов

Принцип 3

Избегание лишних запасов. Используй

систему вытягивания, чтобы

избежать перепроизводства

Принцип 4

Распределяй объем работ равномерно:

1. Сглаживание неравномерности процессов, связанных с производством и

обслуживанием

2. Устранение перегрузки людей и

оборудования

Принцип 6

Внедряй стандартные задачи, как основу

непрерывного совершенствования и делегирование полномочий сотрудникам

Принцип 8

Используй только надежную, испытанную технологию

Принцип 9

Воспитывай лидеров, которые досконально знают свое дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других

Принцип 10

Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие философию компании

Мониторинг, измерение, анализ, изучение

Принцип 7

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

Улучшения, инновации, обучение

Принцип 11

Уважай своих партнеров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай им совершенствоваться

Принцип 14

Станьте обучающей структурой за счет:

1. Неустанного самоанализа (Хансей)

2. Непрерывного совершенствования

(Кайдзен)

Рис. 1. Интеграция принципов бережного производства и концепции устойчивого развития организации (авторский подход)

Г

оке

№ 1

2020

Менедже,

Таблица 1

Организационные изменения, способствующие устойчивому развитию организации за счет внедрения модели бережливого производства

Менеджмент устойчивого развития

определение ключевых показателей деятельности подразделении организации

Менеджмент процессов

Менеджмент ресурсов

- произведено картирование и оптимизация процессов;

- анализ проблем на стыках процессов (например, «регистрация пациентов» - «лечебно-диагностический процесс»);

- оптимизация навигационной системы;

- оптимизация процессов маршрутизации пациентов в соответствии со стандартами оказания медицинской помощи (ожидание записи к узким специалистам);

- оптимизация документооборота (поиска документов в картохранилище, направление документов в другие отделения и организации, электронный документооборот, выдача справок и врачебных заключений и др.);

- оптимизация процесса выписки дополнительного лекарственного обеспечения;

- проведение хронометража процессов;

- организована запись на повторный прием и к врачам - узким специалистам непосредственно в кабинете врача.

- анализ удовлетворенности персонала;

- оптимизация ресурсного обеспечения;

- анализ материально-технической оснащенности подразделений (устаревшая оргтехника, износ оборудования);

- оптимизация рабочих мест;

- оптимизация медицинской информационной системы;

- анализ эргономичности рабочих мест;

- анализ комфортности зон ожидания пациентами;

- анализ кадрового обеспечения работы регистратуры, работы участковых врачей и узких специалистов;

- оптимизация лекарственного обеспечения.

Мониторинг, измерение, анализ и изучение

- изучение мнений потребителей медицинских услуг (пациентов и их родственников);

- сравнительный анализ подразделений;

- распределение информационных потоков (своевременное получение информации персоналом, пациентами и руководителями);

- организация внутренних аудитов подразделений с целью измерения текущего состояния процессов в соответствии с ключевыми показателями деятельности.

Улучшение, инновации и обучение

- мониторинг устойчивости внедренных улучшений;

- обучение персонала работе в информационной системе, решению конфликтов;

- оформление памяток для пациентов;

- выделение отдельной зоны для решения конфликтов;

- обучение медицинских регистраторов речевым модулям;

- обучение персонала работе с медицинской информационной системой;

- организована работа администратора холла;

- организована работа са11-центра;

- организована работа инфомата;

- стандартизация работы персонала;

- разработка инструкций, методических пособий по работе в регистратуре;

- организована работа кабинета выписки льготных лекарственных препаратов.

В процессе реализации проектов было сделано заключение, что непрогнозируемый поток пациентов создает высокую зону риска снижения удовлетворенности пациентов.

Проводя анализ литературных источников, мы пришли к выводу, что и в отечественном здравоохранении, и за рубежом есть примеры внедрения в работу учреждения здравоохранения только

отдельных принципов бережливого производства. Например, кан-бан, устранение потерь, 5S, кайдзен, стандартизация рабочего места и др. Возможно ли при этом обеспечить увеличение потенциала устойчивости развития медицинской организации в целом?

Для ответа на поставленный вопрос был проведен сравнительный анализ деятельности ГБУЗ НСО «Клиническая консультативно-диагностическая

енеджер № 1

здравоохранения 2020

Таблица 2

Сравнительная оценка ключевых параметров деятельности ГБУЗ НСО «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27» по результатам разных этапов исследования

Оценка по законодательной базе Средняя оценка МО по результатам социологического исследования Базовая оценка «ККДП № 27» (2016г) Оценка «ККДП № 27» после внедрения модели бережливого производства (2018г)

1. Оценка ключевого элемента «Стратегия и политика» 0,009 0,024 0,024 0,166

2 Оценка ключевого элемента «Менеджмент для достижения ф 028 0 043 004 009 устойчивого успеха организации»

3. Оценка ключевого элемента «Менеджмент ресурсов» 0,011 0,031 0,04 0,09

4. Оценка ключевого элемента «Менеджмент процессов» 0,010 0,02 0,03 0,08

5. Оценка ключевого элемента «Мониторинг, измерение, анализ и изучение» 0,016 0,04 0,03 0,08

6. Оценка ключевого элемента «Улучшения, инновации и обучение» 0,005 0,013 0,02 0,1

Интегральная оценка устойчивости развития организации 0,079 0,173 0,179 0,622

поликлиника № 27» до и после внедрения модели бережливого производства с использованием авторской методики оценки интегрального показателя потенциала устойчивости развития медицинской организации.

Сравнительный анализ устойчивости развития поликлиники проводился в 4 этапа (таблица 2).

На первом этапе был определен уровень устойчивости развития организации на основе нормативной базы, регламентирующей деятельность учреждения здравоохранения. В результате чего определен интегральный показатель устойчивости равный 0,0790, что составляет 7,9% от максимального значения показателя.

На втором этапе методом социологического опроса 625 руководителей медицинских организаций разной формы собственности был получен усредненный профиль устойчивости учреждений здравоохранения, который оказался выше нормативного в 2,19 раз и составил 17,3% от максимального значения показателя.

На третьем этапе, в 2016 году, определялся уровень устойчивости «ККДП № 27». Оценка устойчивости развития организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь населению, показала удовлетворительное состояние и составила 17,9% от максимального значения показателя.

В 2017 году в работу поликлиники активно внедрялись отдельные принципы модели бережливого производства, направленные на создание непрерывного потока и повышении удовлетворенности потребителей в таких массовых процессах, как диспансеризация, лекарственное обеспечение и работа регистратуры.

На четвертом этапе, в 2018 г., проводилась оценка устойчивости развития «ККДП № 27» после внедрения отдельных элементов модели бережливого производства в практическую деятельность. В результате потенциал устойчивости развития медицинской организации возрос в 3,47 раза и составил 62,2% от максимального значения, что соответствует хорошему уровню устойчивости.

Анализируя отдельные ключевые направления, можно сделать вывод, что концепция бережливого производства вносит наибольший вклад в развитие стратегии и политики организации, потенциал которых увеличился в 6,8 раза, направление «Улучшения, инновации и обучение» увеличило потенциал в 5 раз, а менеджмент процессов продемонстрировал рост потенциала развития в 3,16 раза. Меньшее влияние выбранные модели оказали на такие направления как «Менеджмент для достижения устойчивого успеха», «Менеджмент ресурсов» и «Мониторинг, измерение анализ и изучение», потенциал которых увеличился в 2,5 раза (рис. 2).

№ 1 Менеджер

2020 здравоохранения

Рис. 2. Результаты оценки ключевых направлений развития ГБУЗ НСО «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27» после внедрения модели бережливого производства

Более глубокий анализ показал, что наибольшему изменению подверглись отдельные направления работы поликлиники. Так, например, в 16,7 раза возросла интенсивность процессов по учету результатов реализации стратегии и обучение на рабочем месте. В значительной мере медицинская организация работала над повышением эффективности и результативности стратегии и политики, а также вовлекала кадры в их реализацию, потенциал этих направлений деятельности возрос в 11 раз. В процесс достижения долгосрочной цели в 10 раз чаще вовлекались партнеры и поставщики. Анализ финансовой деятельности проводился в 8 раз чаще, активизировалась работа с пациентами (в 8 раз), проводился мониторинг ключевых показателей деятельности (в 5,5 раз), проводился анализ ресурсного обеспечения (в 2,8 раза), измерялась эффективность

процессов (в 2,8 раза), особое внимание уделялось созданию комфортной среды в организации для врачей и пациентов (в 2,2 раза).

Выводы

Итак, проведенный анализ деятельности ГБУЗ НСО «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27» показал, что внедрение отдельных элементов модели бережливого производства оказывает значительное влияние на повышение потенциала устойчивости развития медицинской организации. Кроме того, эффективность деятельности учреждения здравоохранения повышается за счет внедрения организационных улучшений, обучения персонала, решения конфликтных ситуаций на стыках процессов, а также оптимального использования ресурсного обеспечения.

1. Гандурова Е.Г., Димова О.А., Кораблев В.Н. Первый опыт реализации проекта «Бережливое производство» в условиях городской поликлиники //Здравоохранение Дальнего Востока - 2018. - № 3. - С. 21-22.

2. Латуха О.А. Применение международного опыта бережливого производства в концепции устойчивого развития медицинской организации //Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. -2018. - № 1. - С. 239-254. DOI: https://doi.org/10.15293/2226-3365.1801.15.

3. Шаповалова М.А, Бондарев В.А., Корецкая Л.Р. Бережливая медицина как отраслевой вариант бережливого производства //Главный врач: Хозяйство и право. - 2015. - № 5. - С. 24-29.

Менеджер № 1

здравоохранения 2020

4. Amaratunga T., Dobranowski J. Systematic Review of the Application of Lean and Six Sigma Quality Improvement Methodologies in Radiology //Journal of the American College of Radiology. - 2016. - Vol. 13. - P. 1088-1095. e7. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jacr.2016.02.033.

5. Chen S, Fan S, Xiong J, Zhang W. The Design of JMP/SAP Based Six Sigma Management System and its Application in SMED //Procedia Engineering. - 2017. - Vol. 174. - P. 416-424. DOI: https://doi.org/10.1016/j. proeng.2017.01.161.

6. Costa T., Silva F.J.G., Ferreira L.P. Improve the extrusion process in tire production using Six Sigma methodology // Procedia Manufacturing. - 2017. - Vol. 13. - P. 1104-1111. DOI: https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.171.

7. Jairaman J, Sakiman Z.., Li L.S. Sunway Medical Laboratory Quality Control Plans Based on Six Sigma, Risk Management and Uncertainty // Clinics in Laboratory Medicine. - 2017. - Vol. 37. - P. 163-176. DOI: https:// doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.013.

8. Juahi H, Ismail A., Mohamed S.B., Toriman M.E, Kassim A. Md, Zain S. Md, et al. Improving oil classification quality from oil spill fingerprint beyond six sigma approach // Marine Pollution Bulletin. - 2017. - Vol. 120. -P. 322-332. DOI: https://doi.org/10.1016/j.marpolbul.2017.04.032.

9. Mehrabi J. Application of Six-Sigma in Educational Quality Management // Procedia - Social and Behavioral Sciences. - 2012. - Vol. 47. - P. 1358-1362. DOI: https://doi.org/10.1016Zj.sbspro.2012.06.826.

10.S/'ngh A.K., Khanduja D. Defining Quality Management in Auto Sector: A Six-sigma Perception // Procedia Materials Science. - 2014. - Vol. 5. - P. 2645-2653. DOI: https://doi.org/10.1016/j.mspro.2014.07.526.

11. Tagge E.P., Thirumoorthi A.S., Lenart J., Garberoglio C, Mitchell K.W. Improving operating room efficiency in academic children's hospital using Lean Six Sigma methodology // Journal of Pediatric Surgery. - 2017. - Vol. 52. - P. 1040-1044. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jpedsurg.2017.03.035.

12. Westgard J.O., Westgard S.A. Six Sigma Quality Management System and Design of Risk-based Statistical Quality Control // Clinics in Laboratory Medicine. - 2017. - Vol. 37. - P. 85-96. DOI: https://doi.org/10.1016/j. cll.2016.09.008.

UDC 614.2+658.511+005

Latukha O.A., Kalinichenko A. V, Sokolov S. V, Tolstova K.S. New model of ambulatory healthcare operation as a form of sustainable development of healthcare organization (Novosibirsk State Medical University, Novosibirsk, Russia)

Abstract. The article presents a review of the literature and the data of our own research on the problem of introduction of certain elements of the lean production model in the work of the ambulatory healthcare and assessment of its impact on the sustainable development of the healthcare organization as a whole. It was revealed that the new model of the ambulatory healthcares increases the efficiency of activities in the following areas: the achievement of long-term development strategy by 6.8 times, the introduction of organizational improvements and training of personnel by 5 times, synchronizes processes and optimizes resource provision-3 times more often than the initial level of work of the healthcare organization. In this regard, the sustainability potential of the healthcare organization providing primary health care to the population has increased by 3.47 times, which indicates an increase in the efficiency of the organization.

Kaywords: lean production, new model of ambulatory healthcare, sustainable development of healthcare organization.

Здравоохранение-2020

В РОССИИ СОЗДАЮТ ЭКСПРЕСС-ТЕСТ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ НОВОГО КОРОНАВИРУСА

Российские эпидемиологи создают экспресс-тест для выявления нового типа коронавируса, вызывающего неизвестную форму пневмонии. Предполагается, что диагностика патогена займет всего 15-20 минут. «Мы начали работать над созданием реагентов 14 января, сразу после размещения генома вируса новой пневмонии в международной базе данных NCBI», - рассказал заместитель директора Центра стратегического планирования Минздрава России Герман Шипулин.

По оценке директора Института медицинской паразитологии, тропических и трансмиссивных заболеваний им. Е.И. Марциновского Сеченовского университета Александра Лукашева, китайский коронавирус быстро мутирует, а его основной резервуар в природе - летучие мыши.

Источник: «Известия»

№ 1 Менеджер

2020 здравоохранения