CC BY
45
ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Опыт применения концепции устойчивого развития в бережливой поликлинике
Латуха О.АЛ 2, Калиниченко А.ВЛ 2,
1
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Новосибирский государственный медицинский университет» Министерства здравоохранения Российской Федерации, 630091, г. Новосибирск, Российская Федерация Государственное бюджетное учреждение здравоохранения Новосибирской области «Клиническая консультативно-диагностическая поликлиника № 27», 630105, г. Новосибирск, Российская Федерация
Бравве Ю.И.1, Толстова К.С.1
«
2
В настоящее время в здравоохранении активно обсуждаются вопросы повышения эффективности работы медицинских организаций для реализации национального проекта «Здравоохранение», при этом ключевыми индикаторами деятельности выступают не только показатели качества и доступности медицинской помощи, но и оптимальность ресурсного обеспечения, повышение эффективности основных и вспомогательных процессов, своевременное внедрение организационных изменений и достижение стратегических задач, поставленных перед медицинской организацией.
Значительная часть амбулаторно-поликлинических учреждений нашей страны включены в программу «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь населению». Используя концепцию бережливого производства, в медицинских организациях были достигнуты значительные результаты по оптимизации работы регистратуры, проведению профилактических медицинских осмотров и диспансеризации и т.п.
Анализируя в долгосрочной перспективе эффективность внедренных изменений, мы пришли к выводу, что результативность процессов значительно снижается по ряду причин. Для решения этого вопроса была внедрена концепция устойчивого развития медицинской организации, которая изменила подходы к проектному управлению и позволила закрепить достигнутые результаты.
Цель - проанализировать эффективность внедрения концепции устойчивого развития медицинской организации в бережливой поликлинике.
Материал и методы. Исследование эффективности деятельности городской поликлиники проводилось с 2018 по 2021 г. Применялись такие методы исследования, как сравнительный анализ, организационное и функциональное моделирование.
Результаты. В процессе внедрения концепции устойчивого развития в бережливой поликлинике мы объединили процессы стратегического планирования, управление процессами, осуществляемое с учетом оптимизации ресурсного обеспечения, внедрения изменений и тиражирования опыта. В итоге эффективность деятельности организации по ряду процессов увеличилась в 6,09 раза; количество пациентов, получивших услугу профилактического медицинского осмотра, выросло в 3 раза; в смежном процессе увеличена доступность оказания медицинской помощи врачами-специалистами для детей с профильными заболеваниями в 5 раз; увеличено количество законченных случаев в 3 раза; удовлетворенность родственников пациентов возросла в 10 раз.
Внедрение изменений не требовало дополнительного ресурсного обеспечения, а новый порядок работы демонстрирует устойчивые показатели результативности.
Ключевые слова:
устойчивое развитие, поликлиника, бережливое производство, улучшения
Финансирование. Исследование не имело спонсорской поддержки. Конфликт интересов. Авторы заявляют об отсутствии конфликта интересов.
Вклад авторов. Дизайн исследования, разработка и руководство исследовательским проектом, работа с заключениями, описание результатов исследования - Латуха О.А.; общее руководство исследовательским проектом, сбор и анализ материалов, обсуждение результатов исследования - Калиниченко А.В.; анализ материалов - Бравве Ю.И.; работа в проектной группе по внедрению изменений, сбор и анализ материала, оформление статьи - Толстова К.С.
Для цитирования: Латуха О.А., Калиниченко А.В., Бравве Ю.И., Толстова К.С. Опыт применения концепции устойчивого развития в бережливой поликлинике // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. Вестник ВШОУЗ. 2021. Т. 7, № 2. С. 66-76. DOI: https://doi.org/10.33029/2411-8621-2021-7-2-66-76 Статья поступила в редакцию 12.05.2021. Принята в печать 15.06.2021.
Experience of application of the concept of sustainable development
in the lean ambulatory healthcare
Latuha O.A.12, 1 Novosibirsk State Medical University, 630091,
Kalinichenko A.V.12, Novosibirsk, Russian Federation
Bravve Yu.I.1, 2 Clinical Consultative and Diagnostic Polyclinic
Tolstova K.S.1 # 27, 630105, Novosibirsk, Russian Federation
Currently, health care is actively discussing issues of improving the efficiency of medical organizations for the implementation of the national project "Healthcare", while the key performance indicators are not only indicators of the quality and availability of medical care, but also the optimal resource provision, increasing the efficiency of main and auxiliary processes, timely implementation of organizational changes and achievement of strategic objectives set for a medical organization.
A significant part of outpatient clinics in our country are included in the program "Creation of a new model of a medical organization providing primary health care to the population." Using the concept of lean manufacturing, medi-
cal organizations have achieved significant results in optimizing the work of the registry, conducting preventive medical examinations and medical examinations, etc.
Analyzing the effectiveness of the implemented changes in the long term, we came to the conclusion that the effectiveness of the processes is significantly reduced for a number of reasons. To address this issue, the concept of sustainable development of a medical organization was introduced, which changed the approaches to project management, and made it possible to consolidate the results achieved.
The aim is to analyze the effectiveness of the implementation of the concept of sustainable development of a lean ambulatory healthcare.
Material and methods. The study of the effectiveness of the city ambulatory healthcare was carried out from 2018 to 2021. Research methods such as comparative analysis, organizational and functional modeling were used.
Results. In the process of introducing the concept of sustainable development in a lean polyclinic, we have combined the processes of strategic planning, process management carried out taking into account the optimization of resource provision, the introduction of changes and replication of experience. As a result, the efficiency of the organization's activities in a number of processes increased by 6.09 times; the number of patients who received the preventive medical examination service increased 3 times; in a related process, the availability of medical care by doctors by specialists for children with specialized diseases has been increased by 5 times; the number of completed cases was increased by 3 times; the satisfaction of the patients' relatives increased 10 times.
The implementation of the changes did not require additional resource support, and the new work procedure demonstrates sustainable performance indicators.
Keywords:
sustainable development, ambulatory healthcare, Lean Six Sigma, improvement
Funding. The study had no sponsor support.
Conflict of interests. The authors declare no conflict of Interests.
Contribution. Research design, development and management of a research project, work with conclusions, description of research results - Latuha O.A.; general management of a research project, collection and analysis of materials, discussion of research results - Kalinichenko A.V.; analysis of materials - Bravve Yu.I.; work in a project group for the implementation of changes, collection and analysis of material, paper design - Tolstova K.S.
For citation: Latuha O.A., Kalinichenko A.V., Bravve Yu.I., Tolstova K.S. Experience of application of the concept of sustainable development in the lean ambulatory healthcare. ORGZDRAV: novosti, mneniya, obuchenie. Vestnik VSHOUZ [HEALTHCARE MANAGEMENT: News, Views, Education. Bulletin of VSHOUZ]. 2021; 7 (2): 66-76. DOI: https://doi.org/10.33029/2411-8621-2021-7-2-66-76 (in Russian) Received 12.05.2021. Accepted 15.06.2021.
С 2016 г. в России стартовал приоритетный проект «Создание новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь», рассчитанный на 14 лет [1]. В основу организационных изменений проекта положена концепция бережливого производства, которая зарекомендовала себя
в автомобилестроении [2, 3], образовании [4], нефтеперерабатывающей промышленности [5], разработке информационных систем [6] и других отраслях по всему миру [7].
В зарубежной литературе описываются также случаи применения модели в отдельных процессах медицинских организаций: работе ла-
бораторно-диагностической службы [8, 9]; при организации потоков пациентов в радиологии [10]; для сокращения очереди пациентов на хирургическое вмешательство [7, 11].
Отечественное здравоохранение сделало акцент на совершенствовании процессов: диспансеризации взрослого и детского населения; забора крови; навигации; лекарственного обеспечения; создании доступной среды для лиц с ограниченными возможностями; работе регистратуры; организации рабочего места медицинского работника и др. [1, 7, 12].
В настоящее время в системах здравоохранения разных стран присутствует ряд общих проблем, которые препятствуют развитию медицинских организаций, особенно государственного сектора. К ним можно отнести:
■ снижение качества и доступности медицинской помощи для населения [13-16];
■ развитие здравоохранения в зависимости от качества управления системой не только на уровне государства, но и самой медицинской организации [17];
■ ряд показателей здоровья (например, заболеваемость сердечно-сосудистой системы), требующих высокотехнологичных видов медицинской помощи, напрямую зависящих от объемов государственного финансирования здравоохранения, которого бывает недостаточно для решения проблем [18-21];
■ программы модернизации здравоохранения разных стран, не приводящие к видимым улучшениям показателей эффективности деятельности отрасли; более того, наблюдается снижение показателей качества и доступности медицинской помощи, неэффективное расходование ресурсного обеспечения, неэффективное использование дорогостоящего медицинского оборудования; не всегда грамотно выстроена
система работы с потоками пациентов, растут очереди на получение медицинских услуг [22-25].
В сложившихся условиях необходимость системного и рационального применения имеющихся в здравоохранении ресурсов, повышение качества оказания медицинской помощи и эффективности управления системой здравоохранения становятся как никогда актуальными.
При этом в медицинских организациях необходимо принять меры, которые будут способствовать устойчивому развитию медицинских организаций и решению следующих задач1 [15, 20-22, 26, 27]. В их ряду:
■ обеспечение доступности и качества медицинской помощи, удовлетворяющей потребностям населения, при эффективном использовании государственных ресурсов;
■ пересмотр инфраструктуры здравоохранения, которая должна соответствовать потребностям населения, обеспечивать оказание медицинской помощи в заданных объемах по видам и формам, но при этом не быть избыточной и оставаться эффективной;
■ направленность деятельности медицинской организации на достижение максимальной отдачи от имеющихся финансовых, материальных и кадровых ресурсов;
■ создание и внедрение системы менеджмента качества медицинских услуг, устанавливающей критерии оценки качества медицинской помощи как основы формирования системы внутреннего контроля качества и безопасности медицинской деятельности, имеющей целью постепенное снижение государственного контроля в пользу обеспечения качества со стороны медицинской
1 Стратегия развития здравоохранения Российской Федерации на долгосрочный период 2015-2030 гг. [Электронный ресурс]. - URL: http://www.ucgb.org/documents/Strategija%20razvitija%20zdravoohranenija%202015-2030.pdf (дата обращения 30.11.16.); 100 Top Hospitals and Everest Award Methodology Highlights// Truven Health, 2014; Performance Assessment Tool for Quality Improvement in Hospitals // World Health Organization, 2007.
организации как основание для формирования системы аккредитации медицинских организаций;
■ ускорение инновационного развития здравоохранения.
Часто избыточное количество решаемых задач приводит к противоречивой внутренней политике медицинской организации. С нашей точки зрения, необходимо объединить применяемые организационные модели в единую систему. За ее основу мы приняли концепцию устойчивого развития медицинской организации, которая включает как бережливое производство, так и систему управления качеством, оптимальное управление ресурсами и процессами, улучшения, инновации, обучение и другие модели.
Следует также обратить внимание, что концепция устойчивого развития медицинской организации не предполагает экономии ресурсов ради сокращения затрат, так как это в первую очередь снизит качество оказания медицинской помощи и удовлетворенность пациентов. Для устойчивого развития учреждения здравоохранения необходима сбалансированность основных и вспомогательных процессов таким образом, чтобы вложения финансовых, материально-технических и кадровых ресурсов обеспечивали эффективность работы каждого процесса и при этом не были избыточными [28-30].
В доступной отечественной и зарубежной литературе такой подход не был представлен, что и определило актуальность и цель нашей работы.
Цель - проанализировать эффективность внедрения концепции устойчивого развития медицинской организации в бережливой поликлинике.
Материал и методы
Исследование эффективности деятельности городской поликлиники проводилось с 2018 по 2021 г. Применялись такие методы исследования, как сравнительный анализ, организационное и функциональное моделирование.
Результаты
Для достижения поставленных целей в ГБУЗ НСО «ККДП № 27» (г. Новосибирск) в 2018 г. была внедрена концепция бережливого производства, которая оптимизировала работу регистратуры, процесс вакцинации детей, диспансеризации взрослого населения, был организован кабинет выдачи рецептов и др.
Проводя анализ эффективности процессов, усовершенствованных в процессе проектной деятельности, мы пришли к выводу, что с течением времени часть отработанных механизмов снижает свою результативность в 6-7 раз относительно достигнутых показателей.
Среди проанализированных причин выделяются следующие группы факторов, способствующих дестабилизации процесса:
■ изменение нормативной базы (изменения в выписке больничных листов, оптимизация лекарственного обеспечения, переход на удаленную запись и т.п.);
■ локальные изменения у организаций-партнеров (изменение записи данных в медицинской информационной системе, внедрение новых информационных программ по оптимизации электронного документооборота, отработка критериев новой модели медицинской организации и т.п.);
■ открытие новых проектов по улучшениям, которые изменяют порядок работы организации или ее отдельных подразделений (оптимизация работы регистратуры, создание соИ-центра, перевод первичной записи на прием к врачу на единый городской номер 124 и т.п.);
■ ротация и замена кадрового состава (сотрудники, обладающие навыками проектной работы, становятся востребованы в других подразделениях или других организациях);
■ часто при улучшении процесса акцентируется внимание только на потребности пациентов, что дестабилизирует работу медицинского и вспомогательного персонала;
ОСНОВНОЙ ПРОЦЕСС «ПРОХОЖДЕНИЕ ПЕРВОГО ЭТАПА ПРОФОСМОТРА ДЕТЬМИ В ВОЗРАСТЕ 12 МЕСЯЦЕВ»
Осмотр врача-педиатра участкового
Общий анализ крови
Общий анализ мочи
ЭКГ
Осмотр детского хирурга
Осмотр невролога
Осмотр оторино-ларинголога
Осмотр офтальмолога
Осмотр травматолога-ортопеда
Заключение врача-педиатра участкового
ДОКУМЕНТЫ
1. Информирован- Результаты анализов
ное добровольное и обследования
согласие.
2. Направление
на профосмотр.
3. Направление
на общий
анализ крови.
4. Направление
на общий
анализ мочи.
5. Направление
на ЭКГ
Внесение данных осмотра в медицинскую информационную систему
1. Заключение о состоянии здоровья ребенка.
2. Оформление учетной формы № ОЗО-ПО/у-17.
3. Направление на 2-й этап (при необходимости).
4. Внесение информации
о проведенном профосмотре в историю развития ребенка
Рис. 1. Основной процесс прохождения первого этапа профосмотра детьми в возрасте 12 мес
■ после внедрения проекта происходят изменения в смежных процессах, которые не берутся во внимание при улучшении процесса.
Для решения этой задачи мы применили модель управления устойчивым развитием медицинской организации.
Под устойчивым развитием медицинской организации понимается модель управления, направленная на достижение долгосрочных целей с учетом сбалансированности процессов, предупреждения рисков, оптимизации ресурсного обеспечения, внедрения организационных изменений и непрерывного повышения качества и доступности медицинской помощи населению.
Ключевыми особенностями модели устойчивого развития являются:
■ формирование стратегии развития учреждения здравоохранения с использованием ключевых показателей эффективности как организации в целом, так и отдельных процессов;
■ управление процессами в медицинской организации проходит с учетом опти-
мизации ресурсного обеспечения, обучения кадров на рабочих местах, риск-менеджмента и встроенного качества;
■ основой улучшений является лучший опыт подразделений самой медицинской организации;
■ интеграция внешних и внутренних процессов между собой и одновременное внедрение изменений не только в исследуемом процессе, но и в смежных процессах;
■ проектная группа создается из специалистов смежных процессов для поиска решения текущей задачи;
■ при тиражировании опыта создается группа аудиторов из числа сотрудников рабочей группы проекта.
Анализируя деятельность медицинской организации, мы пришли к выводу, что процесс профилактических осмотров детей в возрасте 12 мес вознаграждается на основе самого низкого значения коэффициента оплаты за законченный случай относительно общего числа проводимых профилактических осмотров, а внедряемые в него улучшения очень быстро снижают
ИНТЕГРАЦИЯ ПРОЦЕССОВ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОФИЛАКТИЧЕСКОГО ОСМОТРА ДЕТЕЙ 12 МЕСЯЦЕВ
Процесс распределения госзадания
X
Составление поименных списков детей
для прохождения ПО
Календарный
план проведения ПО I
Вспомогательный процесс подготовки к ПО
Основной процесс прохождения
1-го этапа профилактического осмотра
Направление на 2-й этап
Направление на дополнительную консультацию или
исследование
Процесс Процесс
контроля - заполнения
качества данных ПО
проведения в систему
профилакти- мониторинга
ческого проведения
осмотра диспансеризации детей-сирот
и детей,
находящихся
в трудной
жизненной
ситуации,
и прохождения
несовершенно-
летними
медицинских
осмотров
X
Процесс заполнения формы статистической
отчетности № ОЗО-ПО/о-17
Процесс передачи данных на оплату законченного случая I
Процесс экспертизы медицинской документации страховой компанией
Рис. 2. Интеграция процессов при организации профилактического (ПО) осмотра детей 12 мес
свою эффективность. Поэтому на примере этого процесса рассмотрим результативность стратегии устойчивого развития.
Согласно приказу 514н о проведении профилактических осмотров детей, как выглядит основной процесс, показано на рис. 1: последовательный осмотр ребенка врачами-специалистами, выполнение лабораторных и диагностических исследований и получение родителями после осмотра врача-педиатра заключения о состоянии здоровья. Все просто и предельно понятно.
Однако для обеспечения устойчивости изменений, внедренных в процесс профосмотра, нам пришлось раздвинуть границы процесса и оптимизировать всю цепь вспомогательных процессов от распределения государственного задания до оплаты законченного случая (рис. 2).
При изучении проблем на стыках процессов были обнаружены резервы для оптимизации рабочего времени сотрудников разных подразделений, экономии ресурсного обеспечения и загрузки помещений и оборудования.
В результате применения модели устойчивого развития при организации профилактических осмотров детей 12 мес в педиатрическом отделении ГБУЗ НСО «ККДП № 27» (г. Новосибирск) был получен следующий эффект:
■ количество пациентов, получивших услугу, выросло в 3 раза;
■ снижено количество ошибок при оформлении документации в 3 раза и повышен уровень эффективности контроля прохождения 2-го этапа профосмотра в 13,7 раза;
■ увеличена доступность оказания медицинской помощи врачами-специалистами в 6 раз;
■ время проведения профосмотра врачами-специалистами и диагностической службой сократилось с 6 дней до 1 ч 10 мин;
■ разработаны маршрутные листы, которые позволяют распределить потоки пациентов между кабинетами;
■ исключены пересечения потоков здоровых и больных детей за счет изменения
расписания работы других специалистов корпуса;
■ увеличена доступность оказания медицинской помощи врачами-специалистами для детей с профильными заболеваниями в 5 раз;
■ сокращены сроки проведения профос-мотров с 18 до 2 дней (с 6 посещений до 2);
■ увеличено количество законченных случаев в 3 раза;
■ излишнее оказание и дублирование медицинской услуги сократилось с 15 до 0,1%, что позволило оптимизировать ресурсное обеспечение;
■ удовлетворенность родственников пациентов выросла в 10 раз.
В целом эффективность процесса проведения профосмотра увеличилась в 6,09 раза за счет оптимизации процесса, изменения функционала врача и медсестры на участке.
Внедрение улучшений в данном случае не требовало дополнительного ресурсного обеспечения, так как использовались уже имеющиеся в наличии кадровый потенциал, помещение и оборудование.
В итоге четкое расписание, прописанный функционал действий сотрудников как медицинских, так и вспомогательных подразделений
позволили значительно оптимизировать объем расходных материалов, повысить эффективность использования оборудования и помещений.
Внедрение проекта осуществилось в марте 2020 г., в сентябре 2020 г. лучший опыт был тиражирован на другие подразделения медицинской организации. И несмотря на вызовы внешней и внутренней среды, процесс проведения профилактического осмотра детей демонстрирует стабильные показатели результативности.
Заключение
Положения концепции бережливого производства тесно интегрируются с ключевыми элементами модели устойчивого развития медицинской организации. Принятие управленческих решений с учетом долгосрочной стратегии развития, непрерывная работа по выявлению рисков, экономное расходование ресурсного обеспечения, устранение перегрузки работы кадров и оборудования, регулярный анализ, мониторинг и контроль текущих процессов, разработка стандартов, развитие кадрового потенциала и корпоративной культуры, работа с поставщиками и партнерами, а также непрерывное обучение органично способствуют достижению целей долгосрочного развития медицинской организации.
СВЕДЕНИЯ ОБ АВТОРАХ
Латуха Ольга Александровна (Olga A. Latuha) - кандидат экономических наук, доцент кафедры организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, доцент ВАК, заведующий кабинетом по развитию и внедрению бережливых технологий ГБУЗ НСО «ККДП № 27», Новосибирск, Российская Федерация E-mail: [email protected] https://orcid.org/0000-0002-5449-2595
Калиниченко Александр Викторович (Aleksander V. Kalinichenko) - доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой общественного здоровья и здравоохранения лечебного факультета ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, главный врач ГБУЗ НСО «ККДП № 27», Новосибирск, Российская Федерация E-mail: [email protected] https://orcid.org/0000-0001-8946-2831
Бравве Юрий Иосифович (Yuri I. Bravve) - доктор медицинских наук, профессор, заведующий кафедрой организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, Новосибирск, Российская Федерация E-mail: [email protected] https://orcid.org/0000-0003-4290-1440
Толстова Ксения Сергеевна (Kseniya S. Tolstova) - аспирант кафедры организации здравоохранения и общественного здоровья факультета повышения квалификации и профессиональной переподготовки врачей ФГБОУ ВО НГМУ Минздрава России, Новосибирск, Российская Федерация E-mail: [email protected] https://orcid.org/0000-0003-1299-3241
ЛИТЕРАТУРА
1. Гандурова Е.Г., Димова О.А., Кораблев В.Н. Первый опыт реализации проекта «Бережливое производство» в условиях городской поликлиники // Здравоохранение Дальнего Востока. 2018. № 3. С. 21-22.
2. Costa T., Silva F.J.G., Ferreira L.P. Improve the extrusion process in tire production using Six Sigma methodology // Procedia Manufacturing. 2017. Vol. 13. P. 1104-1111. DOI: https://doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.171
3. Singh A.K., Khanduja D. Defining quality management in auto sector: a Six-Sigma perception // Procedia Materials Science. 2014. Vol. 5. P. 2645-2653. DOI: https:// doi.org/10.1016/j.mspro.2014.07.526
4. Mehrabi J. Application of Six-Sigma in educational quality management // Procedia Social and Behavioral Sciences. 2012. Vol. 47. P. 1358-1362. DOI: https://doi. org/10.1016/j.sbspro.2012.06.826
5. Juahi H., Ismail A., Mohamed S.B., Toriman M.E., Kassim A., Zain S. et al. Improving oil classification quality from oil spill fingerprint beyond six sigma approach // Marine Pollution Bull. 2017. Vol. 120. P. 322-332. DOI: https:// doi.org/10.1016/j.marpolbul.2017.04.032
6. Chen S., Fan S., Xiong J., Zhang W. The design of J MP/SAP based Six Sigma management system and its application in SMED // Procedia Engineering. 2017. Vol. 174. P. 416-424. DOI: https://doi.org/10.1016/j. proeng.2017.01.161
7. Латуха О.А., Калиниченко А.В., Соколов С.В., Толстова К.С. Новая модель работы поликлиники как форма устойчивого развития медицинской организации // Менеджер здравоохранения. 2020. № 1. С. 15-21.
8. Jairaman J., Sakiman Z., Li L.S. Sunway medical laboratory quality control plans based on Six Sigma, risk management and uncertainty // Clin. Lab. Med. 2017. Vol. 37. P. 163-176. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016. 09.013
9. Westgard J.O., Westgard S.A. Six Sigma quality management system and design of risk-based statistical quality control // Clin. Lab. Med. 2017. Vol. 37. P. 85-96. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.008
10. Amaratunga T., Dobranowski J. Systematic review of the application of Lean and Six Sigma quality improvement methodologies in radiology // J. Am. Coll. Radiol. 2016.
Vol. 13. P. 1088-1095.e7. DOI: https://doi.Org/10.1016/j. jacr.2016.02.033
11. Tagge E.P., Thirumoorthi A.S., Lenart J., Garbe-roglio C., Mitchell K.W. Improving operating room efficiency in academic children's hospital using Lean Six Sigma methodology // J. Pediatr. Surg. 2017. Vol. 52. P. 1040-1044. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jpedsurg.2017.03.035
12. Латуха О.А. Применение международного опыта бережливого производства в концепции устойчивого развития медицинской организации // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. 2018. № 1. С. 239-254. DOI: https://doi.org/10.15293/ 2226-3365.1801.15
13. Bramesfeld A., Wensing M., Bartels P., Bobzin H., Grenier C., Heugren M. et al. Mandatory national quality improvement systems using indicators: an initial assessment in Europe and Israel // Health Policy. 2016. Vol. 120, N 11. P. 1256-1269. DOI: https://doi.org/10.1016/ j.healthpol.2016.09.019
14. Jarrett J.E. Total quality management (TQM) movement in public health // Int. J. Qual. Reliabil. Manag. 2016. Vol. 33, N 1. P. 25-41. DOI: http://doi.org/10.1108/IJQRM-12-2013-0193
15. Luck J., Peabody J.W., DeMaria L.M., Alvarado C.S., Menon R. Patient and provider perspectives on quality and health system effectiveness in a transition economy: evidence from Ukraine // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 114. P. 5765. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.05.034
16. Slack C.W., Slack W.V. The United Countries of America: benchmarking the quality of US health care // Mayo Clin. Proc. 2011. Vol. 86, N 8. P. 788-790. DOI: http:// doi.org/10.4065/mcp.2011.0311
17. Ciccone D.K., Vian T., Maurer L., Bradley E.H. Linking governance mechanisms to health outcomes: a review of the literature in low- and middle-income countries // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 117. P. 86-95. DOI: https://doi. org/10.1016/j.socscimed.2014.07.010
18. Azzopardi-Muscat N., Clemens T., Stoner D., Brand H. EU Country Specific Recommendations for health systems in the European Semester process: tends, discourse and predictors // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 3. P. 375-383. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.01.007
19. Papanicolas I., Kringos D., Klazinga N.S., Smith P.C. Health system performance comparison: New directions in research and policy // Health Policy. 2013. Vol. 112, N 1-2. P. 1-3. DOI: https://doi.org/10.1016/j.health pol. 2013.07.018
20. Serapioni M., Matos A.R. Citizen participation and discontent in three Southern European health systems // Soc. Sci. Med. 2014. Vol. 123. P. 226-233. DOI: https://doi. org/10.1016/j.socscimed.2014.06.006
21. van Mosseveld C., Hernández-Peña P., Arán D., Cherilova V., Mataria A. How to ensure quality of health accounts // Health Policy. 2016. Vol. 120, N 5. P. 544-551. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2016.03.009
22. Vecchio M.D., Fenech L., Prenestini A. Private health care expenditure and quality in Beveridge systems: cross-regional differences in the Italian NHS // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 3. P. 356-366. DOI: https://doi. org/10.1016/j.healthpol.2014.10.014
23. Ashton T. Measuring health system performance: a new approach to accountability and quality improvement in New Zealand // Health Policy. 2015. Vol. 119, N 8. P. 999-1004. DOI: https://doi.org/10.1016/j. healthpol.2015.04.012
24. Мурашко М.А., Шарикадзе Д.Т., Кондратьев Ю.А. Современные подходы к качеству медицинской помощи // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. 2016. № 2. С. 37-42. URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=26588207
25. Стародубов В.И., Улумбекова Г.Э. Здравоохранение России: сценарии развития // ОРГЗДРАВ: новости, мнения, обучение. 2015. № 2. С. 34-47. URL: https://eli-brary.ru/item.asp?id=26160076
26. Латуха О.А. Совершенствование системы внутреннего контроля качества работы медицинской организации на основе проектного управления // Вестник Новосибирского государственного педагогического университета. 2017. № 5. С. 225-240. DOI: http://doi. org/10.15293/2226-3365.1705.15
27. Nuti S., Seghieri C. Is variation management included in regional healthcare governance systems? Some proposals from Italy // Health Policy. 2014. Vol. 114, N 1. P. 71-78. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.08.003
28. Cavicchi C., Vagnoni E. Does intellectual capital promote the shift of healthcare organizations towards sustainable development? Evidence from Italy // J. Clean. Product. 2017. Vol. 153. P. 275-286. DOI: https://doi.org/10.1016/j. jclepro.2017.03.175
29. Nawaz W., Kog M. Development of a systematic framework for sustainability management of organizations // J. Clean. Product. 2018. Vol. 171. P. 1255-1274. DOI: https://doi.org/10.1016/j.jclepro.2017.10.011
30. Schalock R.L., Verdugo M., Lee T. A systematic approach to an organization's sustainability // Eval. Program Plann. 2016. Vol. 56. P. 56-63. DOI: https://doi. org/10.1016/j.evalprogplan.2016.03.005
REFERENCES
1. Gandurova E.G., Dimova O.A., Korablev V.N. First experience of the «Economical production» project realization in the city polyclinic Zdravookhranenie Dal'nego Vostoka [Healthcare of the Far East]. 2018; (3): 21-2. (in Russian)
2. Costa T., Silva F.J.G., Ferreira L.P. Improve the extrusion process in tire production using Six Sigma methodology. Procedia Manufacturing. 2017; 13: 1104-11. DOI: https:// doi.org/10.1016/j.promfg.2017.09.171
3. Singh A.K., Khanduja D. Defining quality management in auto sector: a Six-Sigma perception. Procedia Materials Science. 2014; 5: 2645-53. DOI: https://doi. org/10.1016/j.mspro.2014.07.526
4. Mehrabi J. Application of Six-Sigma in educational quality management. Procedia Social and Behavioral Sciences. 2012; 47: 1358-62. DOI: https://doi.org/10.1016/j. sbspro.2012.06.826
5. Juahi H., Ismail A., Mohamed S.B., Toriman M.E., Kassim A., Zain S., et al. Improving oil classification quality from oil spill fingerprint beyond six sigma approach. Marine Pollution Bull. 2017; 120: 322-32. DOI: https://doi. org/10.1016/j.marpolbul.2017.04.032
6. Chen S., Fan S., Xiong J., Zhang W. The design of JMP/SAP based Six Sigma management system and its application in SMED. Procedia Engineering. 2017; 174: 41624. DOI: https://doi.org/10.1016/j.proeng.2017.01.161
7. Latukha O.A., Kalinichenko A.V., Sokolov S.V., Tol-stova K.S. A new model of polyclinic work as a form of sustainable development of a medical organization. Menedzher
zdravookhraneniya [Health Care Manager]. 2020; (1): 1521. (in Russian)
8. Jairaman J., Sakiman Z., Li L.S. Sunway medical laboratory quality control plans based on Six Sigma, risk management and uncertainty. Clin Lab Med. 2017; 37: 163-76. DOI: https://doi.org/10.1016/j.cll.2016.09.013
9. Westgard J.O., Westgard S.A. Six Sigma quality management system and design of risk-based statistical quality control. Clin Lab Med. 2017; 37: 85-96. DOI: https://doi. org/10.1016/j.cll.2016.09.008
10. Amaratunga T., Dobranowski J. Systematic review of the application of Lean and Six Sigma quality improvement methodologies in radiology. J Am Coll Radiol. 2016; 13: 1088-95.e7. DOI: https://doi.org/10.1016/j. jacr.2016.02.033
11. Tagge E.P., Thirumoorthi A.S., Lenart J., Garberoglio C., Mitchell K.W. Improving operating room efficiency in academic children's hospital using Lean Six Sigma methodology. J Pediatr Surg. 2017; 52: 1040-4. DOI: https://doi. org/10.1016/j.jpedsurg.2017.03.035
12. Latukha O.A. Application of international experience in lean production within the concept of sustainable development of healthcare settings. Vestnik Novosibirskogo gosug-arstvennogo pedagogicheskogo universiteta [Bulletin of Novosibirsk State Pedagogical University]. 2018; (1): 239-54. DOI: https://doi.org/10.15293/2226-3365.1801.15 (in Russian)
13. Bramesfeld A., Wensing M., Bartels P., Bobzin H., Grenier C., Heugren M., et al. Mandatory national quality improvement systems using indicators: an initial assessment
in Europe and Israel. Health Policy. 2016; 120 (11): 125669. DOI: https://doi.Org/10.1016/j.healthpol.2016.09.019
14. Jarrett J.E. Total quality management (TQM) movement in public health. Int J Qual Reliabil Manag. 2016; 33 (1): 25-41. DOI: http://doi.org/10.1108/IJQRM-12-2013-0193
15. Luck J., Peabody J.W., DeMaria L.M., Alvarado C.S., Menon R. Patient and provider perspectives on quality and health system effectiveness in a transition economy: evidence from Ukraine. Soc Sci Med. 2014; 114: 57-65. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socscimed.2014.05.034
16. Slack C.W., Slack W.V. The United Countries of America: benchmarking the quality of US health care. Mayo Clin Proc. 2011; 86 (8): 788-90. DOI: http://doi. org/10.4065/mcp.2011.0311
17. Ciccone D.K., Vian T., Maurer L., Bradley E.H. Linking governance mechanisms to health outcomes: a review of the literature in low- and middle-income countries. Soc Sci Med. 2014; 117: 86-95. DOI: https://doi.org/10.1016/j.socs-cimed.2014.07.010
18. Azzopardi-Muscat N., Clemens T., Stoner D., Brand H. EU Country Specific Recommendations for health systems in the European Semester process: tends, discourse and predictors. Health Policy. 2015; 119 (3): 375-83. DOI: https:// doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.01.007
19. Papanicolas I., Kringos D., Klazinga N.S., Smith P.C. Health system performance comparison: New directions in research and policy. Health Policy. 2013; 112 (1-2): 1-3. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.07.018
20. Serapioni M., Matos A.R. Citizen participation and discontent in three Southern European health systems. Soc Sci Med. 2014; 123: 226-33. DOI: https://doi. org/10.1016/j.socscimed.2014.06.006
21. van Mosseveld C., Hernández-Peña P., Arán D., Cherilova V., Mataria A. How to ensure quality of health accounts. Health Policy. 2016; 120 (5): 544-51. DOI: https:// doi.org/10.1016/j.healthpol.2016.03.009
22. Vecchio M.D., Fenech L., Prenestini A. Private health care expenditure and quality in Beveridge systems: cross-regional differences in the Italian NHS. Health Policy.
2015; 119 (3): 356-66. DOI: https://doi.Org/10.1016/j. healthpol.2014.10.014
23. Ashton T. Measuring health system performance: a new approach to accountability and quality improvement in New Zealand. Health Policy. 2015; 119 (8): 999-1004. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2015.04.012
24. Murashko M.A., Sharikadze D.T., Kondratyev Yu.A. Modern approaches to the quality of medical care. ORGZ-DRAV: novosti, mneniya, obuchenie [ORGZDRAV: News, Opinions, Training]. 2016; (2): 37-42. URL: https://elibrary.ru/ item.asp?id=26588207 (in Russian)
25. Starodubov V.I., Ulumbekova G.E. Healthcare in Russia: development scenarios. ORGZDRAV: novosti, mneniya, obuchenie [ORGZDRAV: News, Opinions, Training]. 2015; (2): 34-47. URL: https://elibrary.ru/item. asp?id=26160076 (in Russian)
26. Latukha O.A. Improving internal quality control system within a healthcare setting on the basis of project management. Vestnik Novosibirskogo gosugarstvennogo pedagogicheskogo universiteta [Bulletin of Novosibirsk State Pedagogical University]. 2017; (5): 225-40. DOI: http://doi. org/10.15293/2226-3365.1705.15 (in Russian)
27. Nuti S., Seghieri C. Is variation management included in regional healthcare governance systems? Some proposals from Italy. Health Policy. 2014; 114 (1): 71-8. DOI: https://doi.org/10.1016/j.healthpol.2013.08. 003
28. Cavicchi C., Vagnoni E. Does intellectual capital promote the shift of healthcare organizations towards sustainable development? Evidence from Italy. J Clean Product. 2017; 153: 275-86. DOI: https://doi. org/10.1016/j.jclepro.2017.03.175
29. Nawaz W., Koq M. Development of a systematic framework for sustainability management of organizations. J Clean Product. 2018; 171: 1255-74. DOI: https://doi. org/10.1016/j.jclepro.2017.10.011
30. Schalock R.L., Verdugo M., Lee T. A systematic approach to an organization's sustainability. Eval Program Plann. 2016; 56: 56-63. DOI: https://doi.org/10.1016/j. evalprogplan.2016.03.005
