CC BY
23
НЕОПРЕДЕЛЁННОСТЬ КАК ИСТОЧНИК ПРОБЛЕМ ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ
Г.Р. Ахметова, студент А.И. Хусаинова, студент
Казанский федеральный университет, Набережночелниский институт КФУ (Россия, г. Набережные Челны)
DOI: 10.24411/2411-0450-2019-10669
Аннотация. В статье всесторонне изучено понятие сущности неопределенности, раскрыты проблемы необходимости изучения управления неопределенностью как одним из источников проблем практики управления, предложены пути решения рассмотренных проблем.
Ключевые слова: неопределенность, управление, человеческий ресурс, управленческий потенциал.
Проблемы управления современными компаниями в основном определяются характеристиками среды их функционирования и развития, которые представлены тремя группами: сложность (многофакторность), динамизм (изменчивость) и как следствие предыдущих групп неопределенность результатов реализации принятых управленческих решений и финансово-хозяйственной деятельности в целом [1]. С развитием социально-экономических отношений фактор неопределенности только растет и становится основным источником проблем современного менеджмент [2].
Неопределенность, вызываемый революционными изменениями ключевых факторов среды, снижающими наши возможности прогнозирования и планирования, выдвигает на первый план задачу управления изменениями и создания системы управления, адекватных вызовам 21 века, путем адаптации и трансформации моделей, еще десятилетие назад рекомендовавшими себя как самые передовые и успешные [3].
Часто руководители разных уровней неудовлетворительный опыт планирования труда организации связывают с высокой неопределенностью, с которой они имеют дело при ведении бизнеса. В первую очередь, отметим, что люди, управляющие организацией, имеют дело с 3 типами переменных, которые различаются по уровню контроля над ними [4]. Основ-
ные группы факторов, вызывающих адаптацию систем менеджмента в 21 веке и механизмы их действия представлены в работах [5, 6].
Управление как вид деятельности, осуществляется в социально-экономических системах, в которых центральной фигурой является человек, с высоким уровнем вариабельности реагирования на одинаковые действия. Это определяет высокий уровень неопределенности в социально-экономических системах по сравнению с техническими и биологическими, т.е. человек - главный источник неопределенности [7]. Соответственно, решение базовых задач менеджмента, требует эффективного управления человеческими ресурсами и определяется во многом управленческим потенциалом организации [8]. Изменения характеристик человеческого капитала влияет на все сферы управленческой деятельности и требуют «переналадки» существующих систем оплаты труда, мотивации, подбора, обучения и профессионального продвижения кадров [9].
Менеджмент организаций имеет дело с 3 типами переменных, которые различаются по уровню контроля над ними [4].
Во-первых, это неконтролируемые переменные, находящиеся вне сферы нашего прямого влияния. Речь идет о стоимости ресурсов на рынке, курсе валют, погоде, инфляции, решениях органов власти и прочих проявлениях внешней среды, взаимодействующей с нами. Конечно, они
являются условно независимыми от нас параметрами, так как любая организация и любой индивид, так или иначе, влияют на органы власти, на рынки и даже на климатические условия. В нашей модели планирования организации эти взаимодействия мы, как правило, считаем очень малыми.
Во-вторых, зависимые переменные, непосредственно которыми мы не управляем, но влиять на них можем. Относятся к ним клиенты, сотрудники организации, поставщики, ее партнеры и иные субъекты, с которыми компания строит взаимоотношения в рамках своего бизнеса. Организация не в силах дать распоряжение клиентам приобрести их товары, но можем оказывать влияние на них с целью увеличения вероятности покупок. Предприятие, может предписать своим сотрудникам, исполнять какие-либо задания, но не сможет быть уверенным, что они собственно выполнят то, чего добивается компания. Вследствие этого во взаимоотношениях с работниками организации используют метод «влияния» на их результативность [10].
Во-вторых, управляемые переменные -ресурсы организации, непосредственно которыми мы распоряжаемся. Например, предприятие может закупить большее количество товаров для наполнения склада либо ограничить их запасы. Чтобы осуществить эти действия довольно распоряжения руководителя организации при наличии определенных ресурсов [11].
Представляется необходимым сформулировать подходы к планированию каждого типа переменных, рассмотреть, их основные отличия.
Предприятия должны прогнозировать переменные, на которые они не оказывают влияния. Чтобы строить обоснованные прогнозы, нужно скрупулезно изучать внешние процессы, существенно влияющие на бизнес. Существует значительная разница между наблюдением за тем, что происходит, и изучением важнейших
внешних процессов. Наблюдение, само по себе не дает осмысления причин происходящего и ключевых тенденций. При наличии подобной модели прогноз развития
событий на несколько лет вперед не представляет проблем.
Непредсказуемость и хаотичность внешней среды является результатом непонимания происходящих процессов. Общеизвестно, что долгосрочные прогнозы наиболее надежны, чем краткосрочные. Следовательно, организация, которая стремится при планировании своей деятельности опираться на обоснованные прогнозы внешней среды, систематически должна изучать, прогнозировать и моделировать наиважнейшие для нее внешние переменные. Нужно вводить практику обсуждения на уровне высшего руководства компании информации, которая касается внешнего окружения, и совместную выработку сценариев поведения компании при прогнозируемых условиях.
В случае, когда у организации не выстроены процессы увеличения клиентской базы и продажи товаров, то планирование продаж немыслимо. Когда руководители заявляют о том, что клиенты их непредсказуемы, что поступление от них заказов и оплаты невозможно предсказать, это может означать лишь одно: на предприятии процесс продаж отсутствует.
Организации необходимо знать своих клиентов, чтобы теснее взаимодействовать с ними, тем более предсказуем будет результат продаж. Для усовершенствования итогов планирования продаж нужно: наиболее точно определить «портрет» целевого клиент, создать эффективные каналы коммуникаций для привлечения целевых клиентов, отчетливо структурировать этапы продаж, установить измеримые показатели для каждого этапа. А также отслеживая показатели всех этапов работы с клиентом накапливать статистику, выявлять участки, происходящие к потере результативности, постоянные проводить улучшения процессов [12].
Таким образом, создается модель взаимодействия с клиентами, которая совершенствуется непрерывно: вносятся коррективы и уточнения в портрет клиента, совершенствуются коммуникативные каналы, вносятся модификации в процессы продаж. По сути, ведется постоянное исследование и обучение, благодаря кото-
рым углубляется наше понимание того, мого опыта, впрочем, как и в обсуждав-как добиваться стабильных итогов в рабо- шихся выше случаях [14]. те с целевыми клиентами. Получается, что Итак, в тех областях деятельности, где
в данном деле не так уж значительна роль действуют осознанно, выстраивая модели, неопределенности. Область наших знаний постоянно анализируя их, проверяя их на расширилась, на месте хаоса образовался практике и внося усовершенствования, порядок. предприятие сможет добиться вполне
Многие руководители жалуются на предсказуемых результатов. большую текучесть кадров. Здесь вновь Возможности планирования деятельно-
появляется задача построения прозрачных сти значительно шире, чем принято ду-взаимоотношений, при помощи которых мать. Тем не менее, необходимо отметить, предприятие сможет оказывать влияние на что применение планирования ограничено сотрудников и добиваться стабильных, в тех случаях, когда отсутствует возмож-вполне предсказуемых результатов [13]. ность обучаться. Необходимо отдать
Затрагивая область планирования ре- должное значению случая в нашей жизни. сурсов предприятия, вновь приходит по- Все планы подвержены воздействию слу-нимание необходимости модели деятель- чайности. Случайность в свою очередь, ности, которой управляем. Данный про- случайности рознь. В основном отклоне-цесс, очевидно, поддается планированию, ние от целевого показателя в пределах в отличие от движения хаотического. пять процентов вполне устраивает. Чтобы Ключевая роль здесь отводится исследо- минимизировать отклонения, нужно рас-ванию и обучению на основе приобретае- ширять область знаний, сокращая область
хаоса, происходящего от незнания.
Библиографический список
1. Аминова Р.М. Роль контроля в распознавании кризисных явлений в организациях// Казанский экономический вестник. - 2014. - № 4 (12). - С. 67-71.
2. Муллахметов Х.Ш. Проблемы управления и контроля в условиях неопределённости // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. - №6. - С. 25-34.
3. Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш., Жуков В.М. Возможности адаптивной модели Agile для менеджмента // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Экономика. - 2017. - №1. - С. 7-15.
4. Моделирование управленческих решений в сфере экономики в условиях неопределенности: Монография / Белолипцев И.И., Горбатков С.А., Романов А.Н. - М.: НИЦ ИН-ФРА-М, 2015. - 299 с.
5. Mullakhmetov K.S. Technological factors and management transformation in social and economic systems\\European Research Studies Journal. - 2018. - Т. 21, № 3. - С. 230-241.
6. Mullakhmetov K.S., Sadriev R.D., Krotkova E.V., Gabaidullina L.A., Akhmetshin E.M. Control transformation in the lean management system // Proceedings of the 32nd International Business Information Management Association Conference, IBIMA 2018 - Vision 2020: Sustainable Economic Development and Application of Innovation Management from Regional Expansion to Global Growth. Seville: International Business Information Management Association, 2018. С. 1717-1723.
7. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИ-ТИ-ДАНА, 2002. - 271 с.
8. Mullakhmetov, K. S., Sadriev R. D.,Krotkova E. V., SharafutdinovR.I. (2018) Ulture as a Factor of Influence on the Management Potential of Modern Organizations Helix Vol., 8(1):2843-2846. doi:10.29042/2018-2843-2846.
9. Вячина И.Н., Карпова А.М., Герасимов В.О., Теория поколений как фактор эффективности принятия и реализации управленческих решений в современных компаниях // NOVAUM. №16. 22.11.2018
10. Строева Е.В. Разработка управленческих решений: учебно-практическое пособие / Е. В. Строева, Е. В. Лаврова. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 126 с.
11. Бережная Е.В. Методы и модели принятия управленческих решений: Учебное пособие / Е.В. Бережная, В.И. Бережной. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 384 с.
12. Балдин К.В. Управленческие решения: Учебник / Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б., - 8-е изд. - М.: Дашков и К, 2018. - 496 с.
13. Юкаева В.С. Принятие управленческих решений: Учебник / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2012. - 324 с.
14. Кузнецова Н.В. Методы принятия управленческих решений: учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 222 с.
UNCERTAINTY AS SOURCE OF PROBLEMS OF PRACTICE OF MANAGEMENT
G.R. Akhmetova, student A.I. Khusainova, student
Kazan federal university, Naberezhnye chelny institute of KFU (Russia, Naberezhnye Chelny)
Abstract. The article comprehensively studied the concept of the essence of uncertainty, revealed the problem of the need to study the management of uncertainty as one of the sources of problems of management practice, proposed solutions to the problems considered. Keywords: uncertainty, management, human resource, management capacity.
