CC BY
11
(Раздел 1
ИНВЕСТИЦИИ И ИННОВАЦИИ
УДК 334.012.074
О.Г. Колокольников Череповецкий государственный университет
НЕОБХОДИМОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ АЛЛОКАЦИОННЫХ ИННОВАЦИЙ ДЛЯ РАЗВИТИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ СИСТЕМ
В соответствии с требованиями рыночной среды необходимо постоянно повышать конкурентоспособность товаров и услуг через создание дополнительных условий для менеджмента инновационных процессов. В этом случае производственный менеджмент, в основе которого лежит проектирование производственного процесса организации, направляется на рост доходов от производственной деятельности на основе инноваций и, следовательно, на повышение стоимости бизнеса. В свою очередь, непрерывное приращение стоимости бизнеса организации повышает его инвестиционную привлекательность на фондовом рынке, а дополнительные средства, полученные от реализации свободных акций, и амортизационный фонд от материальных и нематериальных активов являются инвестиционными ресурсами для реализации последующего менеджмента инновационных процессов.
Необходимым условием конкурентоспособности организации в рыночной системе является создание условий роста, превосходящего среднерыночные показатели. Американскими исследователями в результате долгого наблюдения за фондовым рынком установлено, что, если рост и развитие организации останавливаются, выбраться ей из этого положения практически невозможно. Так, только 5 %
организаций, попавших в список Fortune 500 как лучшие производственные компании, в дальнейшем смогли обеспечить рост, превышающий рост ВНП. Рынок быстро реагирует на такое замедление показателей роста, теряя интерес к таким организациям. Из них почти 70 % потеряли свыше 50 % своей рыночной стоимости. И только 4 % организаций, чей рост остановился, в будущем смогли показать развитие, превышающее рост ВНП [1].
В настоящее время экономической теорией установлено, что развитие организации в соответствии с моделью жизненного цикла развития производственной системы идет с ускорением в начальный период и затем замедляется, имея вид так называемой ¿'-образной кривой (рис. 1). В этой модели имеется точка К, которую можно назвать критической, так как после нее первоначально увеличивающийся темп роста начинает падать, а дальнейшее развитие идет скорее по инерции.
Критической точке должен соответствовать показатель максимального темпа роста, к которому должно стремиться среднеотраслевое значение. Таким образом, если показатели роста крупной организации будут иметь результаты ниже среднеотраслевых, то необходимо срочно менять реализуемую стратегию развития.
Показатель развития производственной системы
Рис. 1. Модель жизненного цикла развития производственной системы
Для примера рассмотрим положение в металлургической области. В качестве изучаемых показателей послужили капитализация ведущих организаций металлургии ОАО «Северсталь», ОАО ММК и ОАО НЛМК в сравнении с развитием экономики России и металлургической отрасли. Источником послужили данные фондовой биржи РТС за 2007 год по рыночной стоимости акций, индексу РТС «Металлы и добыча» (ЫТЗтт) и общему индексу РТС (ЯТ81) [3]. При простейшем анализе, даже без построения математической аппроксимации, можно сделать вывод о том, что рост стоимости акций ОАО «Северсталь» (рис. 2) превышает рост среднеотраслевого индекса и экономики страны в целом. Тем са-
мым подтверждается правильность выбранной стратегии управления и развития. Что касается ОАО НЛМК (рис. 3), то рост стоимости акций практически совпадает со среднеотраслевыми показателями, немного опережая их. А вот у ОАО ММК (рис. 4) она отстает, и менеджменту комбината необходимо срочно принимать новую концепцию развития и управления.
В рыночных условиях на руководство организации накладывается требование удержания существующего темпа роста и поиска новых путей. Отсутствие соответствующей системы менеджмента приводит к кризису организации, хотя чаще всего руководство пытается оправдать свою неспособность непредсказуемостью поведения рынка.
Рис. 2. Динамика акций ОАО «Северсталь», индекса RTSmm и RTS за 2007 год
зультатов, различных открытий (флуктуации), осуществляя их отбор и внедрение (инновационное развитие).
В этой связи основную задачу управления системой можно выразить как способность анализа внешних воздействий, выводящих существующую социально-экономическую систему из состояния равновесия, и проведение ответных мер, которые ослабляют влияние этих внешних возмущений, тем самым возвращая в устойчивое положение. В кибернетике установлено, что для любых систем лучше, если есть некоторые отклонения параметров от нормы, благодаря чему система включается в работу и находится в состоянии не статического, а динамического равновесия с внешней средой. Доказано, что невозможно долговременное и устойчивое одностороннее бюрократически-командное (без обратных связей) управление сложной системой, так как с ростом сложности систем жесткое регулирование становится тормозом развития. Искусственное устранение даже мелких рыночных колебаний путем создания комфортных условий (как внешних, так и внутренних) ведет к снижению собственной активности организации, что приводит в результате к неспособности реагирования на ключевые изменения рынка.
Развитие возможно только при построении системы управления по принципу саморегулирующегося механизма. Под самоорганизацией понимается способность системы к стабилизации некоторых параметров посредством направленного упорядочения ее структурных и функциональных отношений, противостоящих энтропийным факторам среды.
Поэтому необходимо уделять внимание поиску различных способов, которые могут привести к снижению энтропии. Такими наиболее простыми решениями могут быть процедуры, связанные с упрощением на всех уровнях, так как в упрощении заложены огромные резервы экономии материальных и трудовых ресурсов. Упрощение никак не говорит о регрессивном развитии, так как несомненным является общее усложнение производственно-экономической системы (используемое оборудование становится все более и более сложным, внедряются новые способы и технологии), однако именно это позволяет контролировать результаты работы каждой конкретной единицы оборудования и персонала. Таким образом, развитие производственного процесса, сопровождаясь совершенствованием используемой техники и технологии, одновременно должно сопровождаться процессами упрощения с возможностью дополнительного контроля.
Для этого в случае снижения темпов роста появляется необходимость формирования новой организации производства (аллокацион-ные инновации), способной упростить развивающуюся систему. Поэтому под аллокацион-ными инновациями необходимо понимать борьбу с возрастанием энтропии. Часто алло-кационными инновациями называют реструктуризацию организации, потому что процессы преобразований в промышленном производстве происходят в соответствии с теорией реструктуризации.
Среди аллокационных инноваций можно выделить:
- различные схемы реорганизации предприятия;
- перераспределение (реструктуризацию) материальных (реальных и финансовых) ресурсов и нематериальных активов фирмы;
- перераспределение ответственности работников организации, в особенности менеджеров.
Сущность аллокационных инноваций несколько шире трактовки реструктуризации и включает в себя процесс подготовки и реализации программы комплексных изменений в организации с целью повышения ее конкурентоспособности и рыночной стоимости. Алло-кационные инновации направляются на рост эффективности производства, на повышение конкурентоспособности организации и выпускаемой продукции, а также на улучшение инвестиционной привлекательности. Часто они включают в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, на модернизацию технических и технологических аспектов производства, на совершенствование финансово-экономической политики, на снижение производственно-сбытовых затрат, на лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, на создание современной информационной системы и документооборота.
Для реализации аллокационных инноваций с целью максимизации стоимости организации в существующих бизнес-процессах необходимо выделить центры, в общем виде напоминающие центры финансовой ответственности (рис. 5).
Прежде всего, выделяется центр инноваций и инвестиций (отделы стратегического развития, бюро проектного инвестирования инноваций) - одно из главных звеньев формируемой холдинговой структуры, задачей которого служит завоевание рынка путем совершенствования конкурентных преимуществ и развития инновационного потенциала. Данный
Завоевание и расширение рынка
Рис. 5. Группировка бизнес-процессов
центр должен заниматься управлением и координацией стратегического развития создаваемого холдинга.
Центр затрат требует как постоянных финансовых поступлений, так и единовременных инвестиционных вложений. Сюда кроме подразделений, занимающихся обслуживанием других структурных единиц (ремонтных служб, сервиса, бухгалтерии, охраны), включаются инвестиционные проекты. Оценка работы таких подразделений, производится исходя из минимизации стоимости их обслуживания, определяемого на основе затратного подхода. Избавление части бремени по содержанию таких подразделений используется как наиболее простой и понятный способ увеличения стоимости. По такому пути идут многие организации. Так, например, в рамках реструктуризации ОАО «Северсталь» в 2002 г. ремонтные службы были выделены в отдельную организацию ООО «ССМ-Тяжмаш».
Центр доходов включает в себя производственные структуры, выполняющие установленную программу по выпуску продукции и услуг, следовательно, формирующие доход организации. При оценке работы таких подразделений необходимо использовать доходный подход и стремиться к максимизации добавочной стоимости.
Центр прибыли (коммерческий отдел, отдел маркетинга) отвечает за дополнительную
прибыль организации. Его работа определяется на основе различных рыночных показателей (доли рынка, востребованности продукции, наценки). Оценка центра производится с использованием рыночного подхода при сравнении с результатами работы конкурентов.
Центр прибыли выделяют в самостоятельную организацию - «Торговый дом» при предприятии.
В итоге на основе производственных и рыночных показателей с целью максимизации стоимости бизнеса организации происходит новое формирование инвестиционных и инновационных планов.
Таким образом, имея организационную структуру с использованием аллокационных инноваций, организации могут более гибко реагировать на динамику изменения рынка, новых технологий и потребительских предпочтений.
Список литературы
1. Кристенсен К., Рейнор М. Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост / Пер. с англ. - М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2004. - 290 с.
2. Шичков А.Н. Оценка внутренней стоимости основных фондов предприятия. - Вологда: ВоГТУ, 2003. -278 с.
3. http://www.rts.ru/ru/archive/securityresults.html
