CC BY
147
УДК 338.242.2 Вопросы экономики
Новиков Олег Алексеевич
ГБОУ ВПО МО «Финансово-технологическая академия»
Россия, Королев Профессор кафедры управления E-Mail: [email protected]
Сквиря Дмитрий Викторович
ГБОУ ВПО МО «Финансово-технологическая академия»
Россия, Королев Аспирант кафедры управления E-Mail: [email protected]
Некоторые аспекты современных методов управления промышленными предприятиями
Аннотация: Управление промышленными предприятиями - процесс длительный и достаточно трудоемкий, предусматривающий наличие системного мышления у менеджеров, а также комплексное обеспечение управленческой системы информацией касательно состояния объекта управления. При этом набор базовых инструментов и механизмов управления должен соответствовать тем требованиям, которые выдвигают условия среды функционирования предприятия и его внутреннюю организационную архитектонику. Совершенно очевидно, что существует несколько типов промышленных предприятий, которые можно сгруппировать, исходя из особенностей организации производственного процесса на них. Разного рода сетевые модели: "критического пути", методы PERT, а так же стандарты управления MRP II (Material Requirement Planning), которые, в основном, включают в себя данные методы сетевых расчетов, используют на предприятиях первого типа.
Для предприятий со второго по четвертый тип - характерно применение методов MRP II. Для данных стандартов - это основная область применения. Кроме того, применение так называемых машино-комплектных систем частое явление для России. На предприятиях пятого типа, дискретных, по сути, часто применяют ставшие хорошо известными в России различные варианты комплектных систем (сутко-комплектная, Р-Г-система новочеркасская и другие) методы Just-In-Time (Kanban, JIT), а также методы Just-In-Time (Kanban, JIT). Также могут быть использованы методы MRP II, но использование для достаточно простых производств данного типа MRP II - это равнозначно тому, что стрелять из пушки по воробьям. Однако если темпы сбыта продукции (и темпы производства) неустойчивы, - а это для России вполне типичная ситуация, - то комплектные методы и JIT прекращают работать, и MRP II становится единственной альтернативой
Ключевые слова: Промышленные предприятия; методы PERT; стандарты управления MRP II; «критический путь»; система «Канбан»; сетевые графики; методы Just-In-Time; ключевых элементов проекта; стратегический план предприятия.
Идентификационный номер статьи в журнале 192EVN613
Oleg Novikov
Finance and Technology Academy Russia, Korolev E-Mail: [email protected]
Dmitrii Skvirya
Finance and Technology Academy Russia, Korolev E-Mail: [email protected]
Some aspects of modern methods of control over the industrial enterprises
Abstract: Management of the industrial enterprises - process long and rather laborconsuming, providing existence of system thinking at managers, and also complex providing administrative system with information concerning a condition of object of management. Thus the set of basic tools and mechanisms of management has to conform to those requirements which lay down conditions of the environment of functioning of the enterprise and its internal organizational very tectonics. It is obvious that there are some types of the industrial enterprises which can be grouped, proceeding from features of the organization of production on them. Any network models: "critical way", the PERT methods and as standards of management of MRP II (Material Requirement Planning) which, generally include these methods of network calculations, use at the enterprises of the first type.
For the enterprises with second on the fourth type - application of the MRP II methods is characteristic. For these standards is the main scope. Besides, use of so-called mashino-set systems the frequent phenomenon for Russia. At the enterprises of the fifth type, discrete, in fact, often apply become well-known in Russia various options of complete systems (sutko-set, P Novocherkassk Novocherkassk and others) the Just-In-Time methods (Kanban, JIT), and also the Just-In-Time methods (Kanban, JIT). Also the MRP II methods, but use for enough simple productions of this MRP II type - it can be used is equivalent to what to crush a nut with a steam hammer. However if rates of sale of production (and rates of production) are unstable, - and it for Russia quite typical situation, - that complete methods and JIT stop working, and MRP II becomes the only alternative
Keywords: Industrial enterprises; PERT methods; standards of management of MRP II; "critical way"; Kanbang system; network schedules; Just-In-Time methods; key elements of the project; strategic plan of the enterprise.
Identification number of article 192EVN613
Управление промышленными предприятиями - процесс длительный и достаточно трудоемкий, предусматривающий наличие системного мышления у менеджеров, а также комплексное обеспечение управленческой системы информацией касательно состояния объекта управления. При этом набор базовых инструментов и механизмов управления должен соответствовать тем требованиям, которые выдвигают условия среды функционирования предприятия и его внутреннюю организационную архитектонику. Совершенно очевидно, что существует несколько типов промышленных предприятий, которые можно сгруппировать, исходя из особенностей организации производственного процесса на них.
Предприятия, которые выпускают сложные изделия на заказ - это первый тип предприятий. Он представляет собой тип позаказного единичного производства. Для него характерен штучный выпуск изделий и потенциально насыщенное разнообразие выпускаемой продукции. Для таких предприятий характерно использование универсального оборудования (гибкие автоматизированные производства, роботы, обрабатывающие центры и станки с ЧПУ) и привлечение высококвалифицированного персонала (станочники и наладчики широкого профиля).
Со второго по четвертый тип: различные варианты серийного производства изделий -крупносерийное, мелкосерийное и серийное. Чем выше серийность, тем уже специализация рабочих и универсальность оборудования. Выпуск - больше, а число видов готовой продукции меньше.
Массовое производство - это уже пятый тип. Он характеризуется специализированным оборудованием, поточными линиями, конвейерами технологических комплексов; максимальным объемом выпуска, минимальным числом видов выпускаемой продукции.
В шестую категорию, скорее всего, попадают промышленные предприятия, на которых может не быть собственного производства (такие предприятия в Российской Федерации тоже есть). Мы их не будем рассматривать.
Как правило, дискретные производства - это производства всех пяти типов, а непрерывные - в большинстве, пятого типа. Данная классификация условна, - например, запасные части могут выпускаться серийно и на предприятиях единичного типа. Но нашим целям она соответствует.
В теориях, основанных на современных исследованиях западных специалистов и созданных для управления промышленными предприятиями, должны быть свои методы управления для каждого типа производства.
Разного рода сетевые модели: "критического пути", методы PERT, а так же стандарты управления MRP II (Material Requirement Planning), которые, в основном, включают в себя данные методы сетевых расчетов, используют на предприятиях первого типа.
Для предприятий со второго по четвертый тип - характерно применение методов MRP
II. Для данных стандартов - это основная область применения. Кроме того, применение так называемых машино-комплектных систем частое явление для России. На предприятиях пятого типа, дискретных, по сути, часто применяют ставшие хорошо известными в России различные варианты комплектных систем (сутко-комплектная, Р-Г-система новочеркасская и другие) методы Just-In-Time (Kanban, JIT), а также методы Just-In-Time (Kanban, JIT). Также могут быть использованы методы MRP II, но использование для достаточно простых производств данного типа MRP II - это равнозначно тому, что стрелять из пушки по воробьям. Однако если темпы сбыта продукции (и темпы производства) неустойчивы, - а это для России вполне типичная ситуация, - то комплектные методы и JIT прекращают работать, и MRP II становится единственной альтернативой [14, с. 149].
Наш опыт показывает, что, для производств непрерывного типа нет общепризнанных методов управления, но, по крайней мере, в части планирования и учета методы MRP II вполне пригодны.
Итак, мы приходим к пониманию того, что управление целыми промышленными комплексами в западной теории управления обязательно разбивается на более мелкие составляющие: управление процессами планирования производства и сбыта, логистики и т.д.
При этом чуть ли ни основное место занимают методы сетевого планирования. По своей сути сетевое планирование — ряд методов, которые предназначены для управления расписанием проекта. Методы сетевого планирования — это методы, основная цель которых заключается в том, чтобы уменьшить до минимума длительность осуществления проекта. К основным методам сетевого планирования относятся:
• метод анализа и оценки программ (PERT);
• метод критического пути (СРМ).
Остановимся более детально на каждом из методов.
Метод критического пути был создан при исследовании возможности эффективного использования вычислительной машины Univac на фирме Dupon для планирования и составления планов-графиков больших комплексов работ для модернизации заводов этой фирмы. В результате был разработан рациональный и простой метод (Уолкера - Келли) управления проектом с использованием ЭВМ, что было названо методом критического пути
Метод критического пути — это по сути метод планирования работ в рамках проекта, включая управление этими роботами и составление графика их выполнения. Ключевым моментом метода является понятие «критического пути». Базируясь на единственной оценке длительности каждой роботы, метод критического пути вычисляет детерминированное расписание реализации проекта. Вычисляются ранние и поздние даты начала и завершение операций проекта, а значит, и резервы — промежутки времени, на которые можно сдвинуть выполнение операций без нарушения ограничений и дать завершиться проекту в полном объеме и в максимально оптимальные сроки. Для каждого вида работ в соответствии с этим методом указываются время и ресурсы, необходимые для их выполнения, а также последовательность выполнения отдельных видов работ.
Потом строится граф (так называемый сетевой график), который отображает сроки выполнения и их очередность. Дальше на этом графике происходит поиск критического пути, то есть пути, который показывает максимальный расход времени. Работы, которые лежат на максимальном по продолжительности полном пути в сетке, называются критическими. Существующие варианты этого метода позволяют решать работы, в которых фигурируют вероятностные законы распределения временных расходов и разных ресурсов, компромиссные соотношения между временными отрезками и ресурсами и т. д.
Самая первая дата, когда работа может быть начата, называется датой раннего начала. Если к ней прибавить длительность работы, получим дату ее раннего завершения. Из-за того, что выполнение работы может зависеть от несвоевременного завершения какого-то ее элемента, существует последняя дата, когда работа может быть завершена без задержки выполнения проекта в целом. Эта дата вычисляется как сумма дат позднего начала и длительности выполнения работы. (рис. 1). Этот график является самым распространенным схематическим представлением сети на сегодняшний день.
CPM [1, c. 14].
2 б
/
.с—=ю—ю
4
2 4
-о—о—о
1
с^=ю
ю
3
1
1
4
Рис. 1. Определение критического пути
Согласно изображенного на рис.1.1. производственного графика, критический путь составляет 15 недель (1+4+2+6+1+1). Таким образом, в методе критического пути проекты рассматриваются как сети отдельных работ.
. Сроки выполнения работ, которые лежат не в пределах критического пути, в той или иной мере «плавают» — это означает, что для таких работ всегда есть возможность или завершиться с опозданием, или увеличить их продолжительность, причем на общей длительности проекта это никак не отразится. Резерв времени, который создается таким образом, можно использовать на различные цели: уменьшение риска невыполнения работы, оптимизацию денежных потоков и затрат ресурсов, и тому подобное [2, с. 76].
Любые опоздания и задержки в выполнении работы, лежащей на критическом пути, непременно вызывают отставание от сроков выполнения проекта в целом. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах, то есть способствует выявлению и управлению узких мест производственного процесса. Однако основным преимуществом метода критического пути возможность манипулирования сроками выполнения работ, не лежащих на критическом пути.
Другими словами, основной особенностью метода критического пути является возможность управления общими сроками проекта и наблюдением за длительностью отдельных работ - ключевых элементов проекта, которые находятся на критическом пути. Этот метод позволяет рассчитать возможный календарный график выполнения комплекса работ на основе поданной логической структуры сети и необходимости оценок времени выполнения каждой процедуры или составляющей проекта отдельно [16, с. 212-214].
Итак, метод СРМ на основе производственного графика позволяет установить критическую последовательность операций, которые ограничивают скорость осуществления любого процесса. Как правило, это самый длительный этап в процессе. Усовершенствование критического пути позволяет сократить процесс в целом.
Рассматривая второй вид сетевого метода - метод PERT, следует отметить, что это аналитический расчетный метод, позволяющий спрогнозировать самые оптимистические, самые пессимистические и наиболее вероятные сроки выполнения работ (в ходе анализа строится средневзвешенная Program (Project) Evaluation and Review Technique (сокращенно — PERT) — это используемая при управлении проектами техника анализа и оценки программ (проектов). PERT — это способ анализа заданий, необходимых для выполнения проекта [11, с. 104]. Особое место в данном методе занимает анализ времени, которое необходимо для выполнения каждой выделенной задачи, а также определения минимального необходимого времени, для выполнения всего проекта. PERT был разработан преимущественно для упрощения планирования на бумаге и создания сетевых графиков больших и сложных
проектов. PERT предназначен для сложных, масштабных, уникальных и нерутинных проектов.
Для проекта длительностью в семь месяцев с пятью промежуточными точками (от 10 до 50) и шестью видами деятельности (от A к F) приведен пример сетевой диаграммы PERT
Рис. 2. Сетевая диаграмма PERT
Самая популярная часть PERT -диаграммы взаимосвязанных работ и событий. Метод PERT предлагает использование диаграмы-графика с работами на узлах, диаграммы Ганта), а также с работами на стрелках (сетевые графики). Диаграмма PERT с работами на стрелках являет собой множественное число точек-вершин (события) вместе с их соединительными ориентированными дугами (работы). Любой дуге, которая рассматривается в качестве какой-то работы из числа необходимых для осуществления проекта, предопределяются определенные количественные характеристики. В данном случае это будут объемы выделенных на данную работу ресурсов и ее ожидаемая длительность (длина дуги).
Любая вершина может интерпретироваться как события завершения работ, которые могут быть представлены дугами, входящими в нее, и, одновременно, начала работ, которые отображаются дугами, которые выходят оттуда. Таким образом, отображается тот факт, что ни одна из работ не может быть начата прежде, чем будут выполнены все работы, которые предшествуют ей в соответствии с технологией реализации проекта. Началом данного процесса является вершина без входящих, а окончание - это уже вершина без исходящих дуг. Другие вершины соответственно должны иметь и те, и другие дуги. Последовательность таких дуг, в которых конец каждой предыдущей совпадает с началом следующей, трактуется как путь от начальной вершины к завершающей, а сумма длин такого рода дуг - как ее длительность. Часто начало и конец осуществления проекта связаны большим количеством дуг, длины которых различаются. Наибольшая из этих дуг определяет длительность всего этого проекта [9, с. 450]. Соответствующий путь считается критическим, то есть общая длительность проекта зависит именно от длительности составляющих его работ, хотя при изменении длительности любых работ проекта критическим может стать и другой путь. Самый длинный путь называют критическим путем, поскольку именно он определяет длительность всего производственного процесса. Знание критического пути необходимо для того, чтобы сконцентрировать усилие на его усовершенствовании, поскольку он показывает наиболее важные этапы процесса.
Таким образом, метод PERT, как и метод СРМ, по своей сути помогает выявлять наиболее важные и при этом наиболее продолжительные составляющие части проекта. Это
дает определенную картину временного и материально-ресурсного обеспечения каждой отдельной составляющей проекта, а, следовательно, позволяет производить поиск оптимизационных моделей планирования ресурсного обеспечения проекта таким образом, чтобы максимально оптимизировать движение ресурсов во времени и собственно время выполнения каждой операции. В результате можно получить не только один сетевой график, но и матрицу распределения ресурсов, которая позволяет четко определить узкие места проекта.
Следует отметить, что основное расхождение двух методов заключается в разном подходе к оценке длительности операций. Метод критического пути (СРМ) выходит из того, что длительность операций возможно оценивать с достаточно высокой вероятностью точности и определенности, тогда как метод PERT базируется на использовании вероятностного подхода к определению длительности операций и анализирует влияние неопределенности на длительность работ по проекту в целом. Практическое применение эти два метода находят в процессе формирования запасов промышленных предприятий. На всех производственных предприятиях формируются определенные запасы товарно-материальных ценностей. Цель создания запасов заключается в создании определенного буфера между последовательными поставками материалов для исключения необходимости непрерывных поставок.
Один из самых современных методов управления промышленными предприятиями -MRP II. MRP II - это общепринятая на Западе технология, идеология и организация управления промышленными предприятиями. MRP II уже не являются алгоритмами. В настоящее время - это наилучший опыт управления предприятиями в условиях конкурентной рыночной среды, опыт осмысленный, систематизированный и реализованный в виде целого компьютерных систем. Методы MRP II уже повсеместно работают в Америке, Европе, Китае, Индии, Японии, Зимбабве и в ряде других стран, в любой этнокультурной, но обязательно рыночной среде. Они уже работают и будут работать также и в России [13, с. 88].
MRP II - метод, который используется для наиболее эффективного планирования ресурсов производственной компании. В идеальном случае, он, конечно, выполняет финансовое планирование в стоимостных единицах измерения, операционное планирование в натуральных единицах измерения, и содержит в себе различные возможности моделирования, которые помогут найти ответы на вопросы «а что будет, если...?». Он состоит из большого количества процессов, каждый из которых связан с другими: планирование продаж и операций производства (планирование производства), планирование потребности в материалах, бизнес-планирование, планирование системы поддержки контроля исполнения по мощностям и материалам, потребности в мощностях, разработка главного календарного плана производства. Результат функционирования таких систем интегрируется с финансовыми отчетами, такими как бюджет отгрузки, прогноз запасов в стоимостном выражении, отчет о соглашениях по закупкам и бизнес-план [8, с. 59].
Стандарт MRP II делит сферы отдельных процедур (функций) на два различных уровня: опциональный и необходимый. Для того чтобы программное обеспечение было причислено к классу MRP II, оно должно выполнять некоторый объем основных (необходимых) процедур (функций). Некоторые поставщики программного обеспечения используют различный диапазон реализаций опциональной части процедур данного стандарта
Основой принципов MRP II является иерархия планов. Планы более высоких уровней зависят от планов нижних уровней. Это означает, что план высшего уровня предоставляет для планов низшего уровня входные данные, намечаемые показатели, входные данные и (или) какие-то ограничительные рамки. Помимо этого, эти планы могут быть связаны между собой
[3, c. 178].
так, что результаты планов нижнего уровня смогут оказывать обратное воздействие на планы высшего уровня.
Составление стратегического плана предприятия производится на ближайшие несколько лет, и выстраиваются основные бизнес - цели. Он основывается на макроэкономических показателях. Финансовый план предприятия проектируется на основе стратегического плана и регулирует основные показатели затрат, продаж и производства. После этого приступают к разработке объемного плана производства, являющегося составной частью плана продаж и операций. На основе данного плана происходит разработка плана закупки материалов, календарного плана производства компонент и главного календарного плана производства. На основе составленных планов уже можно решать задачи расчета загрузки производственных мощностей, диспетчирования производственных заказов и заказов на закупку, а также пооперационного контроля.
Одним из самых важных условий организации эффективной системы планирования является ведение нормативно-справочной информации, и, в первую очередь, описание технологического процесса производства и спецификаций изделий. Процесс производства представляет определенную последовательность операций, которые должны быть выполнены при изготовлении продукции. Для каждой такой операции определяется рабочий центр, на котором она совершается, и ресурсы, необходимые для ее выполнения. Это позволяет выявить длительность выполнения производственного заказа и уровень загрузки производственных мощностей. Для каждого компонента в спецификации изделия указывается операция, на которой данный компонент используется. Это позволяет выписывать лимитно-заборные карты (материальные требования, другое название данного документа) для получения материалов на каждую отдельную операцию и позволяет контролировать наличие каждого материала на время начала каждой операции и на дату запуска производственного заказа, что крайне важно при длительном производственном цикле [6, с. 138].
Ниже приводятся основные принципы расчета потребности в материалах:
• вертикальные и горизонтальные зависимости между различными
номенклатурными позициями (деталями, изделиями, полуфабрикатами, сборочными единицами, материалами, иными названиями компонент или продуктов), то есть создание взаимоувязанных цепочек заказов в спецификациях изделия «по вертикали», и согласно его спецификации «по горизонтали» реализация принципа комплектности поставки компонент изделия;
• брутто-потребности преобразуются в нетто-потребности, что означает учет
расчета потребности данных об открытых заказах и запасах (незавершенных изготовителем производственных и закупочных заказах, по которым закупаемые номенклатурные позиции еще могут ожидаться в поступлении);
• учет закупок и длительности циклов производства, то есть формирование для
каждой даты получения (выпуска) соответствующей даты размещения (запуска).
Следует отметить, что достаточно конкурентными и действительно эффективными с точки зрения промышленного производства являются результаты использования
интегрированных систем стандарта MRP II. К ним, в частности, можно отнести:
• осуществление на основе оперативной информации долгосрочного,
оперативного, и детального планирования деятельности предприятия с возможностью изменения плановых данных;
• своевременное поступление оперативной информации в целом о результатах текущей деятельности и с полной детализацией по отдельным видам ресурсов, заказам, выполнению планов предприятия;
• решение задач оптимизации материальных и производственных потоков;
• контроль и планирование всего цикла производства с целью возможного влияния на него для достижения удовлетворения потребностей заказчиков и всех видов ресурсов и оптимальной эффективности использования производственных мощностей;
• реальное сокращение на складах материальных ресурсов;
• автоматизация сроков выполнения и договорных обязательств договорного отдела с полным контролем платежей, а также работ по отгрузке продукции;
• комплексное финансовое отражение деятельности предприятия;
• значительное сокращение непроизводственных затрат;
• защита инвестиций, осуществленных в информационные технологии;
• возможность поэтапного внедрения системы, учитывающей инвестиционную политику конкретного предприятия [13, с. 117].
Следует заметить, что стандарт MRP не может быть применен абсолютно ко всем производственным системам. Порой он экономически неэффективен. Однако общее число попыток внедрения MRP-систем быстро растет.
Далее отметим, что с начала 70-х годов в Японии, а затем и в других странах получила большое распространение система «Канбан», которая является методом организации непрерывного гибкого производственного потока и функционирует практически без страховых запасов. Традиционная концепция организации производства, как известно, направлена на предотвращение простоев и организацию непрерывного потока с обязательным созданием страхового запаса. Японская концепция основывается на практически полном отказе от страховых запасов. Более того, менеджеры умышленно дают рабочим возможность полностью испытать на себе последствия простоев [15].. В условиях системы «Канбан», в отличие от традиционного подхода, производитель не имеет завершенного, конечного плана и графика производства, а жестко связан условиями конкретного заказа потребителя. Он не полностью оптимизирует свою работу, а исключительно пределах заказа. Поскольку конкретного графика работы на декаду, месяц и т.д. производитель не имеет, то каждая его структурная единица занята в технологической цепи знает, что будет производить продукцию только тогда, когда карта «Канбан» его продукции откреплена от контейнера, то есть когда продукция фактически поступила на следующую стадию обработки [4, с. 97].
По сути, график производства не пересматривается, он постоянно формируются движением карточек «Канбан», потому что фактически не было снятия карты отбора продукции и графика ее изготовления. Производство находится в состоянии постоянной надстройки, происходит его системонастраивание исходя из изменений рыночной конъюнктуры. В системе «Канбан» некоторые изменения плана не влияют на процесс производства, поскольку план формируется на каждый день (рис. 3).
Рис. 3. Схема метода «Канбан»
Колебание, конечно, возможны, но в определенных пределах, в случае выхода за которые система начинает давать сбои. Граница прочности системы достигает ± 10 % предварительно увеличенного плана. Более глубокие изменения, скажем, в результате сезонных колебаний, нуждаются в определенных мероприятиях по оптимизации производственных процессов
Описанные методы управления промышленными предприятиями очень эффективны и, поэтому, в настоящий момент, всеми крупными производителями в разной степени используются элементы данных концепций [5, с. 10]. Традиционный подход к организации работы характеризует запасы как достаточно важную часть всей системы, гарантирующую при выполнении операций отсутствие сбоев. MRP II значительно сокращает объем запасов, потому что используя основной график, он обеспечивает значительно более близкое соответствие между спросом на них и поставками материалов, при этом определенный страховой запас остается на случай возможных непредвиденных ситуаций.
Очевидно, что взаимосвязь между спросом и поставками основана на степени их соответствия между собой - чем она выше, тем меньший запас будет необходим. Если же промышленным производителям удастся устранить нестыковки между спросом и поставками, то запасы вообще будут не нужны. На этом принципе основывается работа Just in time или по-другому "точно в срок"[12, с. 165].
В основе этой концепции заложено предположение, что запасы возникают в связи с плохим управлением, плохой координацией работ и поэтому проблемы увязываются с запасами. Отсюда происходит вывод, что надо искать причины, которые вызывают разницу между спросом и предложением, необходимо улучшать выполнение операций, а это приведет к тому, что запасы исчезнут. В более широком смысле Just in time рассматривает предприятие как набор различных проблем, которые не позволяют осуществлять эффективное осуществление операций. Например, это может быть: большое время выполнения заказов, нестабильность доставки заказов, ограниченная мощность, несбалансированные друг с другом операции, перерывы в работе, бракованные материалы, низкое качество, ненадежные поставщики, поломки оборудования, слишком большой объем бумажной работы ограниченная мощность и многое другое. Менеджеры пытаются решить эти проблемы, приобретая дополнительные мощности, создавая запасы, приглашая специалистов по «тушению пожаров» устанавливая резервное оборудование и т.д. Однако такие действия могут только скрывать причины существующих проблем. Чтобы выявлять настоящие проблемы и решать их, необходим конструктивный подход.
Следует охарактеризовать и обозначить принципиальную идею метода, основанную на трех предпосылках, которые были подтверждены эмпирическим путем многократно.
Во-первых, можно выдвинуть предположение, что нуждам потребителей готовой продукции должны соответствовать производственные мощности, готовые перерабатывать, поступающие почти «с колес» сырье и материалы, а не накопленные предварительно запасы.
Вследствие этого минимизируются так называемые замороженные мощности (или объем производственных запасов).
Во-вторых, при условии применения минимальных запасов нужна непрерывная рационализация в управлении и организации производства, так как большой объем запасов в определенном смысле скрывает ненадежную работу поставщиков и посредников, неиспользуемые производственные мощности, недостатки и ошибки в этой области, несинхронизированные операции, узкие места производства.
В-третьих, чтобы оценить эффективности производственного процесса, помимо производительности фондов и уровня затрат, необходимо учитывать срок реализации заявки, так называемую длительность полного производственного цикла. Короткие сроки реализации заявок способствуют росту конкурентоспособности и облегчают управление предприятием благодаря возможности гибкого и оперативного реагирования на изменения внешних условий
Таким образом, JIT является не только способом минимизирования запасов, но и возможностью улучшения координации, повышения эффективности деятельности, устранения отходов по любым видам ресурсов.
JIT, если рассматривать его в качестве философии управления, при минимуме возможных издержек ориентируется на организацию бездефектного производства.
В процессе своей эволюции метод JIT породил целую концепцию управления промышленным производством и несколько преобразовал парадигму процесса управления организацией, создав новое направление в теории управления - бережливое производство или Lean production. Концепция менеджмента, основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, - это и есть бережливое производство.
Бережливое производство предусматривает максимальную ориентацию на потребителя и привлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника. Lean является своеобразным прорывом в подходе к управлению качеством и менеджменту, который обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность без существенных капиталовложений. Бережливое или точнее даже сказать расчетливое производство — это система организации и управления разработкой продукции, производством, взаимоотношениями, с поставщиками и потребителями, при которой продукция изготовляется в точном соответствии с запросами потребителей и с наименьшими потерями в сравнении с массовым производством большими партиями [10, с. 17].
Цель метода бережливого производства - избавиться от всех видов потерь и добиться максимума эффективности использования ресурсов методом поступательного и непрерывного совершенствование всех бизнес-процессов организации, направленных на повышение удовлетворенности потребителей.
Можно сделать вывод о том, что методы управления промышленными предприятиями в разных зарубежных странах, хотя и имеют много общего, все же отличаются, причем по ключевым аспектам. Это обусловлено, прежде всего, тем, что различные государства стремятся захватить лидерство на международных рынках, а потому принимая концепцию управления, которая в определенный момент времени является наиболее успешной во всем мире, привносят в нее свои национальные, ментальные и прочего рода особенности, делая ее, таким образом, уникальной и применимой только в конкретных социально-экономических и публично-политических условиях данного государства. Отсюда следует, что калькирование методов управления промышленных предприятий применимых в различных странах недопустимо. Необходимо осмысление концептуальных подходов к управлению такими
[7, c. 176].
предприятиями и дополнение их наиболее эффективными элементами отечественной управленческой мысли с целью создания новых эффективных методов управления.
ЛИТЕРАТУРА
1. Акулинин Д.Ю. Методы оценки экономической эффективности корпоративного управления в современных российских условиях / Д.Ю. Акулинин // Экономика и финансы. 2006. № 1. - С. 11-16.
2. Булатов А.Н. Методические инструменты комплексной оценки экономической эффективности корпоративного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации: дис. ... канд. эконом, наук / А.Н. Булатов. Казань, 2001.
- 1 69 с.
3. Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — Санкт-Петербург: Питер, 2008. - 251 c/
4. Канбан и «точно вовремя» на Тойота: менеджмент начинается на рабочем месте: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук. - 2008. - 218 с.
5. Карнаухов С. Эффективность корпоративных структур / С. Карнаухов // РИСК. 2000. № 1 - 2. - С. 4-13.
6. Красников В. Н., Лукьяненко Н. А. Управление транспортними рынками на основе энтропийного подхода» // Радиоэлектроные и компьютерные системы.-2009.- № 3(37).- С. 136 - 140.
7. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок; пер.с англ. / М. Кристофер.- СПб.: Питер, 2004.- 316 с.
8. Литовских A.M. Финансовый менеджмент: Конспект лекций. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1999. - 76 с.
9. Макаров В.Л. Экономика знаний: уроки для России // Наука и жизнь. - 2003. -№ 5. - С. 450-456.
10. Панде П., Холл Л. Что такое «Шесть сигм»? Революционный метод управления качеством. М. - 2004. - 24 с.
11. Семенов Г.В. Исследование и оценка организационной эффективности систем управления / Г.В. Семенов, М.В. Николаев, М.В. Савеличев. Казань, 2004. - 142 c.
12. Современная логистика; пер.с англ./[Джонсон Джеймс С., Вуд Доналд Ф., Вордлоу Дэниел Л. и др.].- М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.- 624 с.
13. Управление производством на базе стандарта MRP II. Гаврилов Д.А. - Спб: Питер. - 2008. - 416 с.
14. Шеин В.И. Корпоративный менеджмент: опыт России и США / В.И. Шеин, А.В. Жуплев, А.А. Володин. М. 2000. - 280 с.
15. ISO 9000:2005. Quality management systems - Fundamentals and vocabulary. -[Електронний ресурс]. - Режим доступу: www.ISO.org.ua.
16. Kimberly J., Miles R., The organizational life cycle. San Francisco: Jossey - Bass. 1980; Dodge H.R., Robbins J.E., An empirical investigation of the organizational life cycle model for small business development and survival // Journal of Small Business Management - 1992. Vol. 30. № 1. Р. 212-214.
LITERATURE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10. 11. 12.
13.
14.
15.
16.
Akulinin D.Ju. Metody ocenki jekonomicheskoj jef-fektivnosti korporativnogo upravlenija v sovremennyh rossijskih uslovijah / D.Ju. Akulinin // Jekonomika i finansy. 2006. № 1. - S. 11-16.
Bulatov A.N. Metodicheskie instrumenty kompleksnoj ocenki jekonomicheskoj jeffektivnosti korporativnogo upravlenija na promyshlennyh predprijatijah Rossijskoj Federacii: dis. ... kand. jeko-nom, nauk / A.N. Bulatov. Kazan', 2001. - 169 s.
Golokteev K., Matveev I. Upravlenie proizvodstvom: instrumenty, kotorye rabotajut.,
— Sankt-Peterburg: Piter, 2008. - 251 c/
Kanban i «tochno vovremja» na Tojota: menedzhment nachinaetsja na rabochem meste: per. s angl. - M.: Al'pina Biznes Buk. - 2008. - 218 s.
Karnauhov S. Jef-fektivnost' korporativnyh struktur / S. Karnauhov // RISK. 2000. № 1 - 2. - S. 4-13.
Krasnikov V. N., Luk'janenko N. A. Uprav-lenie transportnimi rynkami na osnove jentro-pijnogo podhoda» // Radiojelektronye i komp'ju-ternye sistemy.- 2009.- № 3(37).- S. 136 - 140.
Kristofer M. Logistika i upravlenie cepochkami postavok; per.s angl. / M. Kristofer.-SPb.: Piter, 2004.- 316 s.
Litovskih A.M. Finansovyj menedzhment: Konspekt lekcij. Taganrog: Izd-vo TRTU, 1999. - 76 s.
Makarov V.L. Jekonomika znanij: uroki dlja Rossii // Nauka i zhizn'. - 2003. - № 5. -
S. 450-456.
Pande P., Holl L. Chto takoe «Shest' sigm»? Revoljuci-onnyj metod upravlenija kachestvom. M. - 2004. - 24 s.
Semenov G.V. Issledovanie i ocenka organizacionnoj jeffektivnosti sistem upravlenija / G.V. Semenov, M.V. Nikolaev, M.V. Savelichev. Kazan', 2004. - 142 c.
Sovremennaja logistika; per.s angl./[Dzhonson Dzhejms S., Vud Donald F., Vordlou Djeni-el L. i dr.].- M.: Izd. dom «Vil'jams», 2002.- 624 s.
Upravlenie proizvodstvom na baze standarta MRP II. Gavrilov D.A. - Spb: Piter. -2008. - 416 s.
Shein V.I. Korporativnyj menedzh-ment: opyt Rossii i SShA / V.I. Shein, A.V. Zhuplev, A.A. Volodin. M. 2000. - 280 s.
ISO 9000:2005. Quality management systems - Fundamentals and vocabulary. -[Elektronnij re-surs]. - Rezhim dostupu: www.ISO.org.ua.
Kimberly J., Miles R., The organizational life cycle. San Francisco: Jossey - Bass. 1980; Dodge H.R., Robbins J.E., An empirical investigation of the organizational life cycle model for small business development and survival // Journal of Small Business Management - 1992. Vol. 30. № 1. R. 212-214.
