CC BY
302
Риск-менеджмент
УДК 005.931.11:334.7
некоторые аспекты формирования системы риск-контроллинга на предприятии*
в. в. ГОРДИНА, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры финансов, денежного обращения, кредита и банков E-mail: gorvik@inbox. ru Орловский государственный университет — учебно-научно-производственный комплекс
В статье проанализированы основные проблемы управления рисками на российских предприятиях, рассмотрены методические подходы к формированию системы риск-контроллинга на предприятии. Сформулированы рекомендации по ее внедрению.
Ключевые слова: предприятие, риск-менеджмент, риск-контроллинг, анализ, планирование, контроль, мониторинг.
В условиях рыночной экономики любое предприятие неизбежно сталкивается с ситуациями, несущими в себе риск, т. е. с непредвиденными событиями, на которые необходимо адекватно реагировать, чтобы не понести убытки или не получить другой нежелательный результат.
То или иное проявление неопределенности может:
- задержать наступление запланированных событий;
- изменить их содержание или количественный результат;
- вызвать нежелательное развитие событий -как предвиденное, так и непредвиденное.
В итоге выбранная цель не будет достигнута.
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Орловском государственном университете - учебно-научно-производственном комплексе.
Умение своевременно выявлять риск, минимизировать его - важная задача эффективного управления предприятием. Независимо от причин возникновения риска естественным является желание хозяйствующего субъекта уменьшить возможные потери, связанные с реализацией данного риска. Это осуществляется принятием управленческих решений, в ходе выполнения которых и происходит управление риском, называемое риск-менеджментом.
В самом общем виде цели риск-менеджмента заключаются:
- в сохранении ресурсов предприятия;
- в получении наибольшей прибыли в результате принятого решения при приемлемом соотношении прибыли и риска.
Опыт корпоративного управления рисками зарубежных и некоторых крупных российских предприятий позволяет охарактеризовать риск-менеджмент как систематический и последовательный процесс разработки и реализации мероприятий по предотвращению или уменьшению негативного воздействия рисков, а также по использованию потенциальных возможностей предприятия с целью повышения финансового благосостояния и эффективности деятельности.
Управление рисками в нашей стране как отдельное теоретическое и практическое направление возникло в 1990-х гг. Именно в это время промыш-
ленные предприятия осознали необходимость внедрения комплексной системы управления рисками. При этом оказалось, что, несмотря на быстрое развитие теоретической и методической базы, предприятия не имеют решений, годных для внедрения в повседневную деятельность, а консультанты, разрабатывающие и активно использующие риск-методики, далеко не всегда в состоянии приспособить их под нужды компании-заказчика.
Практические исследования результатов внедрения риск-менеджмента в ряде отечественных компаний в течение последнего десятилетия показали его сравнительно низкую эффективность, основной причиной которой стала недостаточная интеграция в систему финансового управления предприятием.
В зависимости от степени практического применения риск-менеджмента на различных предприятиях их условно можно разделить на три группы.
К первой группе относятся те предприятия, в которых риск-менеджмент отождествляется лишь с одним мероприятием - страхованием, и происходит передача всех основных рисков страховой компании.
Вторая группа охватывает предприятия с так называемым фрагментарным риск-менеджментом, когда в отдельных структурных подразделениях назначаются сотрудники, ответственные за анализ и минимизацию наиболее существенных рисков, а координационную функцию выполняет кто-то из числа топ-менеджеров (чаще всего финансовый директор).
К третьей группе следует отнести компании, использующие качественно более совершенный подход
Удельный вес убыточных организаций в 2003-2010 гг., в процентах от
к управлению рисками - внедрение риск-менеджмента в рамках всего предприятия. В этом случае в соответствии с масштабами деятельности организации может быть либо создано специальное подразделение риск-менеджмента, которое подчиняется непосредственно руководству компании (касается в основном крупных предприятий), либо введена должность риск-менеджера в рамках финансового подразделения [3].
Как показывает практика, отсутствие грамотного управления рисками часто приводит к отрицательным последствиям для предприятия:
- снижению финансовой устойчивости;
- убыткам;
- ухудшению деловой репутации;
- снижению биржевой стоимости акций;
- подверженности негативным финансовым процессам.
Причем анализ результатов финансового управления на отечественных предприятиях в условиях недавнего финансово-экономического кризиса показал недостаточную сбалансированность и часто неоправданную рискованность финансовой политики многих компаний, что отразилось на финансовых результатах их деятельности (табл. 1).
Анализ данных табл. 1 показывает, что удельный вес убыточных организаций в России по различным видам экономической деятельности значительно увеличился в «кризисные» 2008-2009 гг. Несмотря на улучшение положения в 2010 г., производство в большинстве случаев не достигло значений «докризисного» 2007 г.
Таблица 1
по видам экономической деятельности общего числа организаций [4
Вид экономической деятельности 2003 2005 2007 2008 2009 2010
Всего в экономике 43,0 36,4 25,5 28,3 32,0 27,8
Сельское хозяйство, охота и лесное хозяйство 53,3 42,3 25,6 23,8 29,3 27,5
Рыболовство, рыбоводство 54,9 49,6 30,8 37,0 26,9 23,1
Добыча полезных ископаемых 48,2 40,4 31,9 37,6 43,7 32,4
Обрабатывающие производства 43,4 36,6 26,2 29,2 34,7 27,9
Производство пищевых продуктов, включая напитки, табака 46,1 39,1 30,2 27,0 24,6 24,9
Текстильное и швейное производство 51,2 43,1 29,2 31,1 36,9 30,5
Производство кожи, изделий из кожи и производство обуви 45,5 41,8 18,1 21,8 27,2 18,1
Обработка древесины и производство изделий из дерева 58,4 49,2 36,8 51,3 57,2 48,7
Целлюлозно-бумажное производство; полиграфическая деятельность 37,9 40,7 30,5 33,5 33,5 27,1
Производство кокса и нефтепродуктов 33,7 27,1 23,5 26,6 30,3 19,0
Химическое производство 41,4 34,5 29,1 32,5 29,9 21,8
Производство резиновых и пластмассовых изделий 39,3 34,2 25,0 33,7 33,9 25,0
Производство прочих неметаллических минеральных продуктов 45,4 36,9 20,3 26,3 45,5 39,3
Металлургическое производство и производство металлических изделий 39,4 29,0 21,8 28,8 41,1 29,6
Производство машин и оборудования 46,3 33,1 21,4 24,0 34,8 26,5
Производство транспортных средств и оборудования 37,3 33,9 24,6 32,1 46,0 31,9
Для современных экономических условий характерно:
- ужесточение конкуренции, требующей принятия предприятиями на себя новых рисков;
- повышение требований к раскрытию информации о рисках, присущих организации, перед собственниками, кредиторами и регулирующими органами;
- повышение уязвимости бизнеса перед международными финансовыми кризисами и экономическими спадами, вызванное процессом глобализации мировой экономики.
Поэтому особую актуальность приобретает проблема эффективного управления рисками на предприятии. Риск-менеджмент становится одним из важнейших элементов финансового менеджмента.
Практика показала, что внедрение методов управления рисками на предприятии весьма проблематично, если не скоординированы процессы формирования информационной базы, анализа, планирования и контроля рисков.
Координацию внутренних управленческих процессов, анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия осуществляет контроллинг. В идеале контроллинг находит точки соприкосновения между функциональными составляющими менеджмента, создавая единую систему управления, а при изменениях внешней среды адаптирует систему под новые требования. Таким образом, риск-контроллинг можно определить как подсистему контроллинга, призванную:
- координировать планирование и контроль рисков;
- обеспечивать риск-менеджмент и общий менеджмент компании информацией о рисках для поддержки руководства в процессе принятия финансовых решений.
Основная цель риск-контроллинга состоит в информационно-аналитической поддержке риск-менеджмента предприятия для комплексного управления рисками.
Достижение цели подразумевает выполнение следующих задач:
- выявление, анализ и оценка рисков;
- планирование рисков и определение целевых значений показателей;
- контроль рисков;
- подготовка отчетности по состоянию рисков предприятия и передача информации в управляющие подразделения;
- построение системы для определения, анализа и оценки рисков;
- координация различных фаз процесса риск-менеджмента внутри и между отдельными элементами системы управления;
- консультативная поддержка руководства предприятия по вопросам, касающимся управления различными рисками.
В соответствии с выполняемыми задачами риск-контроллинг осуществляет на предприятии следующие функции:
- информационно-аналитическую;
- контрольную;
- методическую;
- координирующую;
- консультативную.
Наиболее важной считается информационно-аналитическая и методическая поддержка системы риск-менеджмента для достижения стратегических и оперативных целей предприятия в области управления рисками.
Схему взаимосвязи риск-менеджмента и риск-контроллинга на предприятии можно представить следующим образом (рис. 1).
Итак, процессы риск-контроллинга и риск-менеджмента дополняют друг друга. Следовательно, использование риск-контроллинга на российских предприятиях могло бы повысить эффективность управления рисками. Между тем риск-контроллинг очень редко используется отечественными предприятиями.
Необходимо отметить, что сложность и быстрота изменений как внешней среды, так и внутренних процессов предприятия, а также их ограниченная прогнозируемость обуславливает необходимость принятия стратегических и тактических управленческих решений в условиях возрастающей неопределенности. В связи с этим целесообразно применение таких инструментов финансового управления, которые позволили бы отслеживать потенциальные риски предприятия и внешней среды во взаимосвязи с его стратегическими целями. При этом учет факторов риска является только тогда эффективным, когда стратегическое управление находит продолжение в оперативном управлении рисками предприятия.
Необходимо внедрять на предприятии систему раннего предупреждения и реагирования, которая будет сигнализировать риск-менеджменту и руководству о потенциальных рисках, угрожающих хозяйствующему субъекту как со стороны внешней, так и внутренней среды. Это значит, что целесообразно формировать на предприятии систему риск-конт-
Риск-менеджмент
Риск-контроллинг
Основные функции
Основные функции
Рис. 1. Схема взаимодействия риск-менеджмента и риск-контроллинга
роллинга, которая будет содержать элементы как стратегического, так и оперативного контроллинга.
Стратегический риск-контроллинг должен быть направлен на прогнозирование возможных кризисных ситуаций и их предотвращение.
Оперативный риск-контроллинг предполагает подготовку решений по быстрому реагированию на следующие факторы:
- негативные изменения внешней и внутренней среды;
- выявление нарушения стандартов деятельности, сформулированных в процессе стратегического риск-контроллинга.
В ходе него будет происходить подготовка информации для принятия корректирующих решений в конкретной ситуации.
Рассмотрим этапы формирования системы риск-контроллинга на предприятии.
Разработка системы контроллинга рисков должна начинаться с определения стратегических целей и постановки задач риск-менеджмента. Цели и задачи управления рисками могут варьировать в зависимости от особенностей деятельности предприятия, но обязаны быть четко определены до того, как начнется процесс построения системы.
Следующим этапом построения системы контроллинга рисков является корректировка миссии предприятия, на основании которой собственники и руководство определяют стратегические цели деятельности. Одновременно с постановкой целей собственники устанавливают уровень риска, на который они готовы
пойти для достижения желаемых целевых показателей, т. е. формулируют склонность предприятия к риску.
Склонность предприятия к риску может формулироваться качественно на стратегическом уровне управления:
- высокий уровень риска;
- средний уровень риска;
- низкий уровень риска.
А также количественно (через некоторый набор показателей) - на оперативном уровне.
Качественно определенная на стратегическом уровне склонность предприятия к риску должна быть переведена в целевые количественные показатели уровня риска.
После определения миссии и целей организации с учетом фактора риска происходит позиционирование системы риск-контроллинга внутри предприятия. При этом должно быть определено, какая организационная форма управления рисками наиболее приемлема для данного предприятия и кто будет пользоваться системой.
По мнению многих ученых, система риск-контроллинга должна пронизывать предприятие полностью. В нее могут быть вовлечены сотрудники разного ранга и из разных подразделений предприятия. В то же время необходимо учесть, что создание и функционирование самостоятельной службы риск-контроллинга связано с осуществлением значительных затрат трудовых и финансовых ресурсов. Поэтому отдельное подразделение риск-контроллинга целесообразно создавать только на больших предприятиях. В средних и мелких организациях представляется целесообразным введение должности уполномоченного риск-менеджера с небольшим штатом аналитической поддержки. Функции по непосредственному управлению рисками могут быть переданы в отделы финансовой службы, а функции риск-контроллинга способны успешно выполнять аналитики планово-экономических управлений, служб управленческого учета и внутреннего аудита предприятий.
Следующим этапом формирования системы риск-контроллинга является разработка процедуры проведения риск-контроллинга.
Процедура проведения риск-контроллинга на предприятии должна включать основные этапы.
1. Этап идентификации рисков. Он предполагает:
- выявление рисков, присущих данному предприятию, т. е. сбор информации о риске, событиях, которые могут негативно повлиять на достижение целей предприятия, условиях, способствующих наступлению рисковых событий;
- формирование карты рисков, ранжирование рисков, позиционирование рисков внутри предприятия.
Проведя идентификацию рисков, эксперт формирует отчет, который будет частью комплексного отчета по управлению рисками, предоставляемого менеджменту предприятия.
2. Этап анализа и оценки рисков. После формирования реестра рисков проводится анализ риска. Анализ включает две составляющие:
- качественный анализ;
- количественный анализ.
Результаты данных видов анализа дополняют друг друга, а качественный анализ, как правило, предшествует количественному. В результате количественного анализа осуществляется оценка риска, т. е. определение «количественной величины» отдельных рисков с целью создания базы для принятия соответствующих управленческих решений. Основными параметрами в оценке риска выступает вероятность его наступления и величина возможного ущерба. Используя полученные результаты анализа, эксперты формируют рекомендации по разработке мероприятий по реагированию на риски. Проведя анализ рисков, эксперты составляют отчет об исследовании, который является частью комплексного отчета по управлению рисками.
3. Этап разработки мероприятий по управлению рисками. Риск-менеджер, используя рекомендации, полученные на этапе анализа рисков, разрабатывает мероприятия по реагированию на риски, назначает ответственных и ключевые показатели риска. Риск-менеджер отдельно формирует мероприятия по предотвращению рисков (стратегическое управление) и по реагированию на уже реализовавшиеся риски (оперативное управление). Риск-менеджер составляет отчет о мероприятиях по реагированию на риски.
4. Этап мониторинга и контроля. На данном этапе контролируются фактически достигнутые и
запланированные нормативные значения по каждому рисковому показателю. В случае отклонения от нормативных значений риск-менеджер:
- формирует перечень критических ключевых показателей;
- осуществляет оценку эффективности мероприятий по реагированию на риски;
- пересматривает данные мероприятия [2].
Необходимо отметить, что процесс мониторинга должен осуществляться на предприятии непрерывно. Он представляет собой механизм, с помощью которого осуществляются:
- постоянное наблюдение за контролируемыми показателями;
- определение размеров отклонений фактических результатов от запланированных;
- выявление причин этих отклонений.
После выявления отклонений наступает очередь анализа их причин. Но он не может и не должен быть тотальным, поскольку процесс анализа может быть достаточно трудоемким и затраты на него не всегда окупаются. Поэтому в первую очередь необходимо выяснить характер отклонения: является ли оно регулярным или разовым. В последнем случае, если отклонение не превышает некоторой пороговой величины, выполнять анализ нецелесообразно. Анализируются только существенные отклонения, критерии существенности которых каждое предприятие устанавливает самостоятельно.
По результатам мониторинга проводится оценка эффективности системы риск-конроллинга с точки зрения достижения поставленных целей. Риск-менеджер формирует комплексный отчет, содержащий:
- результаты идентификации, анализа и оценки рисков;
- разработанные мероприятия по реагированию на риски;
- результаты мониторинга и контроля за прошедший период (квартал, год).
В общем виде схема функционирования системы риск-контроллинга на предприятии представлена на рис. 2.
Одним из инструментов контроллинга, который позволяет управлять стратегическими целями предприятия и осуществлять контроль эффективности бизнес-процессов и деятельности предприятия в целом, является сбалансированная система показателей (BSC). Четыре традиционных блока показателей BSC формируют поля для поиска и
классификации рисков, обеспечивая тем самым базу для выполнения задачи риск-менеджмента по определению рисков.
Формирование системы показателей для осуществления риск-контроллинга на предприятии осуществляется поэтапно [1].
1. Классифицируются показатели по четырем перспективам:
- финансы;
- клиенты;
- бизнес-процессы;
- развитие и рост.
На основе данной классификации определяются факторы достижения целей и их количественная характеристика. Фрагмент классификации показателей представлен в табл. 2.
2. Выявляется зависимость ключевых показателей от выбранной на предприятии стратегии управления рисками. Выделяются ключевые показатели по каждому направлению в рамках выбранной стратегии.
3. Строятся причинно-следственные связи между целями:
Таблица 2
Фрагмент классификации показателей деятельности предприятия
№ Цели по першЕкпивам Факторы достижения целей Показатели
Финансы
Ф1 Снижение риска утраты стоимости предприятия 1. Увеличение стоимости предприятия. 2. Увеличение рентабельности инвестированного капитала. 3. Оптимизация стоимости капитала 1. EVA. 2. Темп прироста EVA. 3. Рентабельность IC. 4. WACC. 5. Спрэд доходности. 6. Темп прироста спрэда доходности
Клиентыг
Р1 Расширить рыночную позицию Увеличение доли рынка 1. Темп роста доли рынка. 2. Темп роста объема различных продуктов. 3. Степень насыщения рынка продукцией данного типа
Бизнес-процессы
П1 Повысить качество продукции 1. Анализ причин отклонений показателей качества продукции. 2. Затраты на обеспечение качества 1. Сокращение потерь от брака. 2. Количество претензий к качеству
Развитие и рост
К1 Развить управленческие, профессиональные и функциональные навыки сотрудников Аттестация. Повышение квалификации. Увеличение доли квалифицированных сотрудников 1. Темп роста доли персонала с профессиональным образованием. 2. Частота повышения квалификации
- обосновывается выбор того или иного ключевого показателя;
- устанавливаются нормативные значения показателей;
- выбранные показатели проверяются на предмет их достижимости;
- строится причинно-следственная цепочка целей;
- выявляется степень достижимости целей на основе причинно-следственной цепочки.
4. Строятся стратегические карты показателей, связывающие цели одних групп с другими.
При внедрении системы риск-контроллинга на предприятии необходимо обратить внимание на следующие моменты.
Выбор показателей - достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Из рассмотрения необходимо исключить малозначимые факторы.
Важна правильная оценка целевых ориентиров для ключевых показателей. Успешное развитие предприятия во многом зависит от верно выбранного вектора развития. Слишком высокие значения могут быть причиной неэффективного использования ресурсов, слишком низкие - ведут к недозагрузке имеющихся мощностей.
Установление взаимосвязей между показателями позволяет определять причины отклонений показателей от нормативных значений.
Необходимо осуществлять регулярное обновление системы показателей, поскольку она должна постоянно поддерживаться в актуальном состоянии (особенно это касается оценки нормативных значений).
При изменении внешних и внутренних условий хозяйствования следует осуществлять уточнение стратегических целей и задач предприятия.
Подводя итоги, можно заключить следующее. Несмотря на кажущиеся методические сложности управления рисками и финансовые проблемы на современных российских предприятиях, формирование и использование системы риск-контроллинга в качестве системы раннего оповещения риск-менеджмента и высшего руководства о потенциальных кризисах и уже существующих рисках, а также в качестве системы оперативного реагирования является важной и вполне выполнимой задачей.
Список литературы
1. Ваганова А. С. Научно-методические аспекты риск-контроллинга на промышленных предприятиях. URL: http://www.nntu.ru/RUS/aspir_doktor/avtoreferat.
2. Опарин Д. Ж. Формирование системы риск-контроллинга на нефтедобывающих предприятиях. URL: http://ecsocman hse.ru/data/2011/04/15/1268024439/18. pdf.
3. Развитие контроллинга на российских предприятиях. URL: http://uchibiznes.ru/razvitie-kontroUinga. html.
4. Россия в цифрах - 2011 г. Федеральная служба государственной статистики. URL: http://www. gks. ru/ bgd/regl/bl 1_11/Main. htm.
