CC BY
22неизбежность трансформации корпоративной культуры
компании в условиях перехода на новые технологии
менеджмента
INEVITABILITY OF COMPANY'S CORPORATE CULTURE TRANSFORMATION UNDER CONDITIONS OF NEw MANAGEMENT TECHNOLOGIES
ПОЛУЧЕНО 19.01.2022 ОДОБРЕНО 21.01.2022 ОПУБЛИКОВАНО 28.02.2022 УДК 331.5 DOI 10.12737/2305-7807-2022-11-1-9-15
СВИСТУНОВ В.М.
Доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
SVISTUNOV V.M.
Doctor of Economic Sciences, Professor, Department of Human Resource Management, State University of Management, Moscow
e-mail: svistunov@guu.ru
ЛОБАЧЕВ В.В.
Канд. экономических наук, доцент кафедры международного производственного бизнеса, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
LOBACHEV V.V.
Candidate of Economic Sciences, Professor, Department of International Manufacturing Business, State University of Management, Moscow
e-mail: vvl310@yandex.ru
КУЗИНА Г.П.
Канд. экономических наук, доцент кафедры международного производственного бизнеса, ФГБОУ ВО «Государственный университет управления», г. Москва
KUZINA G.P.
Candidate of Economic Sciences, Professor, Department of International Manufacturing Business, State University of Management, Moscow
e-mail: gpkuzina2009@yandex.ru
Аннотация
Целью данной статьи является установление зависимости уровня удовлетворенности трудом сотрудников и достигнутого уровня цифро-визации компании. При этом удовлетворенность трудом рассматривается как важный фактор формирования и развития корпоративной культуры. Авторы анализируют проблему снижения уровня удовлетворенности трудом в контексте внутриорганизационных изменений, происходящих в компании в рамках её цифровой трансформации. Проблема заключается в снижении творческой составляющей и мотиваци-онных установок в работе сотрудников при возрастающем объеме использования современных информационно-технических средств. В условиях цифровизации разработка эффективной стратегии взаимодействия топ-менеджмента компании и её сотрудников во многом подчинена следующей цепочке критериев: уровень автоматизации бизнес-процессов — степень удовлетворённости персонала условиями труда — изменения в корпоративной культуре компании.
Ключевые слова: корпоративная культура, сотрудники компании, удовлетворенность трудом, уровень автоматизации, цифровые технологии.
Abstract
The purpose of this article is to establish the relation between the level of employee's satisfaction and the achieved digitalization level of the company. At the same time, job satisfaction is considered as an important factor in the formation and development of corporate culture. The authors analyze a problem of decreasing the level of job satisfaction in the context of internal organizational changes occurring in the company as part of its digital transformation. The problem is that the creative component and motivational attitudes of employees decrease with the increasing use of modern information technology tools. In the context of digitalization, the development of an effective strategy for interaction between the company's top management and its employees is largely subject to the following chain of criteria: the automation level of business processes — the degree of satisfaction with working conditions by the staff— in the corporate culture of the company.
Keywords: corporate culture, company employees, job satisfaction, automation level, digital technologies.
ВВЕДЕНИЕ
Изменения в экономике, связанные с переходом на новый технологический уклад, неизменно сопровождаются серьезной внутриорганизационной трансформацией. Активный процесс цифровизации бизнес-процессов для большинства отечественных компаний сопровождается растущим количеством корпоративных задач, решаемых с использованием современных информационно-коммуникационных технологий [8]. Это приводит и к необходимости формирования специализированных служб и подразделений в рамках организационной структуры управления. Исследуя процессы цифровой трансформации компаний, мы акцентируем внимание на значительных изменениях, одновременно происходящих в их корпоративной культуре [4].
Сегодня вряд ли у кого вызывает сомнение факт наличия у большинства компаний собственной корпоративной культуры, сформировавшейся за годы ее функционирования. Корпоративная культура — это не только ценности и убеждения, ритуалы и символы, артефакты и герои, внутренние нормы и правила, но и лояльность персонала, его удовлетворенность содержанием, характеристиками и результатами труда. Это то, что дорого большинству сотрудников, что определяет их поведение, мировоззрение и степень мотивированности в достижении поставленных целей. Эффективная корпоративная культура обладает побуждающей силой, результатом которой является деятельность работника, мотивированная на достижение корпоративных целей путем согласования личностных и организационных задач, норм и идеалов. Корпоративная культура — тонкая категория, которая не всегда лежит на поверхности. В большей степени проявление корпоративной культуры мы наблюдаем в делах и поступках сотрудников, нежели в задекларированных призывах и внутренних регламентах.
МЕТОДОЛОГИЯ
Нами разработана модель оценки текущего уровня удовлетворенности трудом сотрудников компании и достигнутым ею уровнем цифровой трансформации. При этом мы делаем два допущения: уровень цифровой трансформации определяется исходя из достигнутых компанией результатов автоматизации важнейших информационных и производственно-технологических бизнес-процессов; уровень удовлетворенности трудом рассматривается как важная составляющая корпоративной культуры.
На стабильность и направление развитие корпоративной культуры существенное влияние оказывает множество факторов. До XXI века определяющим элементом корпоративной культуры выступала материальная база компании. Именно она являлась основой воспроизводственных процессов и во многом определяла экономическую эффективность функционирования компании. Чем более сложной и дорогой материальной базой владела компания, тем более профессионально подготовленные, квалифицированные, исполнительные и дисциплинированные сотрудники ей были нужны, тем более содержательным и творческим был их труд. Высокие и жесткие требования к отбору персонала делали менее болезненной процедуру адаптации сотрудников и более эффективным их дальнейшее профессиональное развитие в обновленной компании [2].
В условиях перехода к этапу массовой цифровизации как на государственном, так и внутриорганизационном уровнях наблюдается смена базового элемента корпоративной культуры. Базовым фактором формирования и развития корпоративной культуры в условиях цифровизации технических, технологических, финансово-экономических и ин-
формационных процессов, реализуемых на стратегическом, тактическом или оперативном уровнях, исследователи все чаще считают достигнутый в компании уровень автоматизации (Levels of Automation, далее — LOA). LOA — это количественное и качественное описание управленческих, производственно-технологических, информационно-аналитических, документальных и иных операций, полностью или частично выполняемых как независимым (в процессе функционирования) от человека автоматизированным комплексом, так и зависимой корпоративной информационной системой (далее — КИС).
Сегодня отсутствует какой-либо мировой стандарт, единый метод оценки достигнутого уровня автоматизации. В практической деятельности специалисты чаще используют количественные и качественные показатели и характеристики: число компьютеров, в пересчете на определенную численность сотрудников; уровень обеспечения производственно-технологических и управленческих процессов современными программно-техническими средствами (ПТС), доля ручных, механизированных и автоматизированных операций; степень сокращения (в процентах) непосредственного участия человека в управленческих, информационных, производственных и технологических процессах, зависимость выполняемых процессов от оператора и др.
Российские исследователи для оценки LOA используют критерий степени участия человека в процессе принятия решения или при непосредственном выполнении операций. Согласно такому подходу к оценке уровня автоматизации бизнес-процессы можно классифицировать как ручные, автоматизированные (механизированные) и автоматические (роботизированные).
В практической работе часто применяется методика Шеридана и Вепланка, основанная на оценке уровня независимости от человека выполняемых производственно-технологических, управленческих и других операций. Такой подход дает возможность представить формализованное описание десяти уровней достигнутого LOA [6]. Каждый уровень — это числовое выражение степени автоматизации выполняемых сотрудником операций, включая принятие решения о необходимости выполнения соответствующей операции. Минимальный уровень 1 соответствует ситуации, когда в компании все без исключения операции выполняются сотрудниками в ручном режиме. Максимальный уровень 10 исключает участие человека в выполнении каких-либо производственных, технологических, управленческих, информационных и иных операций. Остальные уровни называют промежуточными. В табл. 1 представлено формализованное описание всех уровней LOA.
Анализ формализованного описания уровней LOA в методике Шеридана и Вепланка дает основание говорить о том, что задачи, отнесенные к 6-10-му уровням автоматизации, могут и должны выполняться без участия или при минимально допустимом участии сотрудников компании. Чем большему количеству сотрудников приходится решать задачи этих уровней LOA в рамках их должностных обязанностей, тем более явно в компании проявляются две разнонаправленные тенденции. Первая проявляется в снижении творческой составляющей труда сотрудников, сокращении числа коммуникативных контактов, в которые они вступают; менее востребованными становятся их профессиональные знания и опыт. Другими словами, компании с высоким уровнем LOA отличает менее содержательная трудовая деятельность сотрудников; более низкая потребность в креативных и творческих сотрудниках; не высокая потребность в руководителях, обладающих высокими лидер-
Таблица 1
Описание уровней автоматизации (LOA) согласно методике Шеридана и Вепланка
скими качествами. Вторая тенденция характеризуется высокой потребностью в специалистах: способных и умеющих принимать нестандартные решения в критических ситуациях; обеспечивающих бесперебойную работу вычислительных систем и комплексов, включая разработку собственного или адаптацию специализированного программного обеспечения; обладающих профессиональными знаниями, обеспечивающими проведение качественной экспертизы представленных на рынке современных информационных технологий. Такая тенденция свидетельствует о необходимости решения менеджментом и кадровой службой компании сложной структурной задачи. Суть ее заключается в сокращении или профессиональном переобучении персонала, функции которого в достаточной степени или полностью автоматизированы, также в поиске персонала, способного качественно работать в условиях высокой степени автоматизации [1].
Сегодня достижение компанией даже 4-го уровня LOA ставит принципиально иные задачи перед ее кадровой службой в процессах поиска, отбора или переподготовки персонала [5]. Достижение 6-го и более высоких уровней LOA — это не только трудоемкий, но и достаточно дорогостоящий процесс, требующий длительного времени на реализацию. Такая цель не будет достигнута без привлечения специалистов, обладающих высоким уровнем специализированных профессиональных знаний и большим практическим опытом разработки, внедрения и эксплуатации многофункциональных и многопользовательских программных средств.
Что в условиях резкого снижения содержательности труда может «заставить» сотрудника эффективно выполнять постоянно растущий объем малосодержательных административно-контрольных функций? Что может способствовать сохранению единого корпоративного коммуникационного пространства? Для получения ответов на поставленные вопросы был проведен анализ уровня удовлетворенности трудом персонала компаний, имеющих различный уровень LOA. Обобщение и теоретическое осмысление информации, собранной в результате проведенного опроса экспертов, позволило выделить искомые материальные и нематериальные факторы, существенным образом влияющие на формирование уровня удовлетворенности трудом; определить направленность влияния различных факторов; оценить, какие из факторов актуализированы в условиях перехода на цифровые технологии управления, а какие наиболее действенны в условиях традиционного управления.
В проведенном исследовании предложенная оценочная модель применена к сотрудникам двух компаний, имеющих принципиально отличные достигнутые уровни LOA. Сделано методическое предположение, что на момент изучения достигнутый LOA первой компании не должен превышать 3-го уровня, а вторая компания должна иметь продвинутый LOA — не ниже 5-го уровня.
Методы, использованные в ходе проведения исследования: теоретические, математические, методы сравнения и обобщения, опроса, тестирования, экспертных оценок и сравнительного анализа.
РЕЗУЛЬТАТЫ
В исследовании анализировались мнения экспертов, представляющих две отечественные компании, работающие в городе Москва свыше 10 лет. Первая компания, с условным названием А, в течение двух последних лет активно использует в практике своей управленческой деятельности специализированную многопользовательскую ERP-систему. Внедрение данной системы началось в 2016 г. и заняло четыре года. Вторая компания, с условным названием В, использует на протяжении шести лет две локальные типовые программные платформы. Данные программные продукты обеспечивают автоматизацию исключительно основных учетно-уп-равленческих задач на основе собственной функциональной и отраслевой специфики. Каждый программный продукт имеет серьезные ограничения для учета индивидуальных особенностей ведения бизнеса компанией В и дальнейшего развития своих функциональных и программно-аппаратных возможностей. В табл. 2 представлена характеристика кадрового состава компаний А и В.
Общая численность персонала в компании В на 18 человек больше, чем в компании А. Сотрудников с высшим образованием в компании А на 6,76% больше, чем в компании В; со средним профессиональным — на 4,06% больше; со средним общим — меньше на 10,83%. Эти данные свидетельствуют о более высоком образовательном уровне сотруд-
Уровень автоматизации (LOA) Формализованное описание уровня автоматизации
1 Компьютерная помощь не предполагается . Все операции, включая принятие решения о необходимости выполнения каждой из них в отдельности, осуществляются сотрудником самостоятельно
2 Компьютер используется для разработки максимального количества возможных (альтернативных) решений . Все операции, включая принятие решения о необходимости выполнения каждой из них в отдельности, осуществляются сотрудником самостоятельно
3 Компьютер разрабатывает возможные альтернативные решения или формирует полный перечень решений / действий; осуществляет выбор нескольких наиболее целесообразных альтернатив . Решение о выполняемых операциях принимает сотрудник
4 Компьютер разрабатывает возможные альтернативные решения или формирует полный перечень решений / действий; осуществляет выбор единственной экономически (технически, технологически и т.д .) целесообразной альтернативы . Решение об исполнении операции принимает сотрудник
5 Компьютер формирует одно целесообразное решение и выполняет его, исключительно после получения подтверждения от сотрудника
6 Компьютер формирует одно целесообразное решение и выполняет его, если сотрудник, в рамках заранее определенного временного коридора, не отклоняет автоматизированное выполнение соответствующих операций
7 Компьютер формирует одно целесообразное решение и выполняет его в автоматизированном режиме, обязательно информируя сотрудника о ходе решения задачи . Сотрудник сохраняет за собой функцию полного контроля хода выполнения операций (решения задачи)
8 Компьютер формирует одно целесообразное решение и выполняет его в автоматизированном режиме, информируя сотрудника о ходе решения задачи в случае поступления соответствующего запроса . Сотрудник частично контролирует ход выполнения операций
9 Компьютер формирует целесообразное решение и в автоматизированном режиме выполняет его . Сотрудник информируется об отклонениях в ходе выполнения операций (решения задачи) . Сотрудник осуществляет функцию итогового контроля, оценивая полученный результат
10 Полностью автоматизированный цикл решения задачи, исключающий участие сотрудника в каком либо из этапов
Источник: разработано авторами по методике Шеридана и Вепланка [6].
Таблица 2
характеристика кадрового состава компаний А и В
Показатель Компания А Компания В
чел. % чел. %
Общая численность работающих 258 100 276 100
Характеристика кадрового состава по образованию:
- с высшим образованием 153 59,30 145 52,54
- со средним профессиональным образованием 75 29,06 69 25,00
- со средним общим образованием 30 11,63 62 22,46
- с образованием в области разработки и эксплуатации информационных систем и технологий 28 10,85 7 2,54
Характеристика кадрового состава по возрастным категориям:
- в возрасте до 35 лет 73 28,30 53 19,20
- в возрасте от 35 до 60 лет 139 53,88 136 49,28
- в возрасте старше 60 лет 46 17,83 87 31,52
Характеристика кадрового состава по стажу работы в компании:
- со стажем работы более 8 лет 160 62,02 194 70,29
- со стажем работы менее 2 лет 57 22,09 32 11,59
Средний уровень текучести кадров за последние 3 года, % 21,86 7,00
Источник: разработано авторами.
ников компании А. Данные свидетельствуют и о том, что сотрудников компании А отличает более молодой возраст. Контингент сотрудников, работающих более 8 лет в компании А, — 62,02%, в компании В — 70,29%. Представленные данные корреспондируют со средним уровнем текучести кадров за последние 3 года (компания А — 21,86%, компания В — 7,0%).
Важной особенностью компании А является значительная численность специалистов, имеющих специализированное образование в сфере IT (10,85% против 2,54% в компании В). Компанию А отличает наличие в штатном расписании следующих должностей: программист, системный аналитик, системный администратор, специалист по защите информации, администратор базы данных. В штатном расписании компании В имеются следующие должности: оператор ПК, программист и системный администратор.
В процессе исследования было опрошено 186 человек, сотрудников обеих компаний, представляющих следующие категории экспертов: руководители высшего управленческого звена (2% от общего числа экспертов); 24% составляют руководители среднего и 19% — нижнего звена, 52% — специалисты и всего 3% — рабочие. В выборку вошли заместители директоров компаний, руководители управлений, отделов и служб, линейные руководители, члены проектных команд и групп (специалисты) и рабочие, использующие в практике своей повседневной деятельности корпоративные информационные технологии и программные продукты, частично или в большей степени, автоматизирующие выполняемые работы или операции. Мужчины в представленной выборке составили 64%, женщины — 36%. По возрасту структура выборки такова: 21 год — возраст самого младшего эксперта и 67 лет — возраст самого старшего. Средний возраст членов экспертной группы составляет 53 года.
Оценка достигнутого компаниями уровня LOA была проведена на основе информации, собранной с применением метода интервью с постановкой открытого вопроса. В ответах эксперты характеризовали уровень автоматизации решаемых задач и выполняемых операций на своих рабочих местах. При подготовке своих ответов эксперты не испыты-
вали внешнего влияния. Формулируемые ответы не зависели от влияния предложенных вариантов ответа и их последовательности. Результаты интервьюирования были подвергнуты качественному и количественному контент-анализу. Итоговые результаты использовались для расчета уровня LOA с использованием методики Шеридана и Вепланка. Результаты анализа представлены в табл. 3.
Таблица 3
характеристика достигнутого уровня LOA в компаниях А и В
Показатель Компания А Компания В
Удельный вес сотрудников, использующих компьютерную технику для выполнения должностных обязанностей, % 94 79
Удельный вес сотрудников, использующих прикладное программное обеспечение, % 100 100
Удельный вес сотрудников, использующих функциональное программное обеспечение, % 74 48
Удельный вес сотрудников, использующих инструментальное программное обеспечение, % 12 7
Удельный вес сотрудников, использующих индивидуальное программное обеспечение, % 19 48
Удельный вес сотрудников, использующих групповое программное обеспечение, % 17 35
Удельный вес сотрудников, использующих сетевое программное обеспечение, % 64 17
Удельный вес сотрудников, использующих программное обеспечение общего назначения, % 14 57
Удельный вес сотрудников, использующих методо-ориентированное программное обеспечение, % 24 11
Удельный вес сотрудников, использующих проблемно-ориентированное программное обеспечение, % 62 32
Удельный вес сотрудников, использующих типовые платформы для выполнения должностных обязанностей, % 21 37
Удельный вес сотрудников, использующих ERP-систему для выполнения должностных обязанностей, % 62 -
Оценка достигнутого уровня LOA 6 3
Источник: разработано авторами.
Суждение о достигнутом уровне LOA в общей и парциальной оценке проводилось на основе сопоставительного анализа ответов, полученных от экспертов обеих компаний. Сопоставительный анализ проводился в интервале максимально и минимально допустимых в сегодняшних условиях границ автоматизации основного комплекса функциональных задач, решаемых менеджментом компаний.
Так, достигнутый 6-й уровень LOA свидетельствует о том, что 64% сотрудников компании А используют возможности специализированной многопользовательской ERP-системы на всех уровнях корпоративной иерархии для информационного обеспечения реализуемых управленческих процессов; разработки и реализации управленческих решений; формирования и развития единого банка данных. При этом регламентированы и строго соблюдаются временные коридоры на выполнение в автоматизированном режиме соответствующих вычислительных и информационных операций, которые могут быть изменены только сотрудниками, имеющими на это соответствующий программный допуск.
Достигнутый 3-й уровень LOA свидетельствует о том, что менее половины сотрудников (37%) компании В используют типовые программные платформы для выполнения долж-
ностных обязанностей. Единое программно-информационное пространство доступно только 17% сотрудников. Это свидетельствует о том, что сотрудникам компании В современные цифровые технологии малодоступны. Типовые программные платформы используются исключительно для информационного обслуживания процесса разработки возможных альтернативных управленческих решений на оперативном и частично тактическом уровнях корпоративного управления. Процессы принятия управленческих решений осуществляются без активного использования цифровых технологий. Большинством сотрудников (57%) востребовано программное обеспечение общего назначения, используемое для автоматизации простейших функциональных задач.
Расчет индекса удовлетворенности трудом проводился по результатам опроса тех же 186 экспертов, которые принимали участие в исследовании достигнутого компаниями уровня LOA. В исследовании была использована анкета, содержащая единый для компаний базовый набор показателей оценки уровня удовлетворенности трудом. Экспертам было предложено ответить на два вопроса. Прежде всего, необходимо было выявить степень влияния на общую удовлетворенность экспертов результатами своего труда каждого из базовых показателей. Второй вопрос должен был помочь в оценке удовлетворенности эксперта каждым из показателей. Каждый базовый показатель оценивался по пятибалльной шкале.
Эксперты не имели возможности исключать или дополнять перечень базовых показателей. Дело в том, что маловажные или не важные для эксперта показатели, слабо влияющие на индекс удовлетворенности, не способны в полной мере отразить общий уровень его удовлетворенности условиями и результатами труда. Индекс удовлетворенности каждого эксперта определялся как среднее арифметическое значение индексов удовлетворенности по каждому показателю. Общая удовлетворенность сотрудников трудом проводилась раздельно для каждой компании и вычислялась как среднее арифметическое значение показателей удовлетворенности всех экспертов, представляющих соответствующую компанию. Итоговые результаты исследования представлены в табл. 4.
Достигнутый уровень удовлетворенности характеризует не только технико-функциональное содержание, но и социально-психологическую комфортность труда в компании. В табл. 5 представлены показатели, в наибольшей степени влияющие на удовлетворенность трудом сотрудников компаний, имеющих принципиально разный уровень LOA.
Данные табл. 4 и 5, свидетельствуют о разнонаправлен-ности влияния показателей, определяющих уровень удовлетворенности сотрудников трудом в компаниях с разным уровнем LOA; о значительно более низком общем уровне удовлетворенности трудом у сотрудников компаний, имеющих значительно более высокий уровень LOA.
ОБСУЖДЕНИЕ
Автоматизация бизнес-процессов, происходящая как в рамках конкретной компании, так и во внешней для нее среде, является важнейшим фактором, оказывающим непосредственное влияние на количественные и качественные параметры корпоративной культуры, закономерности ее эффективного использования и развития. Серьезные структурные, организационные, содержательные и кадровые изменения, происходящие в компаниях, вставших на путь активной цифровизации, все чаще заставляют специалистов вести дискуссию о том, какие мотивационные факторы
Таблица 4
Достигнутый уровень удовлетворенности трудом в компаниях А и В
Показатель Компания А (LOA Т) Компания В (LOA i)
Интерес к работе 2,78 3,14
Удовлетворенность достижениями в работе 3,23 4,11
Удовлетворенность взаимоотношением с сотрудниками 2,14 3,96
Удовлетворенность взаимоотношением с руководством 4,19 3,02
Уровень востребованности профессиональных знаний 2,94 4,15
Уровень востребованности профессиональных навыков и опыта 2,01 4,23
Общая профессиональная востребованность 2,11 4,17
Ответственность выполняемой работы 3,76 4,31
Уровень творческой составляющей в работе 1,98 3,16
Предпочтение выполняемой работы высокому заработку 1,89 3,45
Удовлетворенность общим содержанием выполняемой работы 3,67 3,21
Возможность карьерного роста или продвижения по службе 2,33 2,88
Удовлетворенность текущим состоянием корпоративной культуры 3,16 3,98
Перспективы (прогнозы) развития корпоративной культуры 3,43 4,76
Общий уровень удовлетворенности трудом 2,83 3,76
Источник: разработано авторами.
Таблица 5
Основные показатели, влияющие на уровень удовлетворенности сотрудников трудом в компаниях с различным уровнем LOA
Компания А (LOA Т) Компания В (LOA i)
Удовлетворенность взаимоотношением с руководством Перспективы развития корпоративной культуры
Ответственность за выполняемую работу Уровень востребованности профессиональных навыков и опыта
Удовлетворенность общим содержанием выполняемой работы Общая профессиональная востребованность
Источник: разработано авторами.
в этих условиях станут определяющими для ее сотрудников. В данном случае речь идет не только о достижении более высокого уровня LOA и росте производственных результатов, но и о сохранении единого и эффективного корпоративного коммуникационного пространства.
Все чаще исследователи обращаются к инструментарию теории корпоративной культуры в поисках ответа на вопрос о степени влияния достигнутого уровня автоматизации бизнес-процессов на устойчивость и жизнеспособность системы ключевых ценностей компании. Поставленный вопрос представляется важным и актуальным. Часто руководители, проводя в компании цифровые изменения, наталкиваются среди своих сотрудников на снижение уровня их удовлетворенности своим трудом. Процессы снижения наблюдаются как в компаниях, на протяжении многих лет отличавшихся стабильностью своей корпоративной культуры, так и в компаниях, внутренняя культура которых еще окончательно не сформировалась. Такое состояние дел представляется не допустимым. Без поддержки и понимания со стороны сотрудников осуществляемые в компании цифровые изменения обречены на провал [9]. В условиях цифровой трансформации высокие производственные результаты чаще
всего зависят не от качества и количества труда сотрудников, не от количества используемых высокотехнологичных технических средств, а от сбалансированной работы корпоративных информационных систем. При этом у большого числа сотрудников компании, чей функционал был успешно автоматизирован, наблюдается не только серьезное снижение творческой составляющей в их профессиональной деятельности. Сотрудники сталкиваются со значительным ростом затрат рабочего времени на выполнение административных и контрольных функций; снижением разнообразия в выполняемых функциях и работах, самостоятельности и ответственности в принимаемых решениях. Все это негативно сказывается на уровне удовлетворенности трудом и доверии персонала проводимым изменениям [7].
Удовлетворенность трудом в условиях тотальной цифро-визации следует признать важным инструментом консолидации потенциала подразделений и сотрудников в процессах достижения стратегических целей компании. Удовлетворенность трудом следует рассматривать как неотъемлемую часть философии корпоративного управления; процессов формирования, функционирования и развития эффективной корпоративной социально-экономической среды. Ее основная цель — повышение мотивационных факторов труда и организационной эффективности внутрикорпоративных процессов; формирование, сохранение и преумножение базовых корпоративных ценностей. С одной стороны, организация работы по повышению уровня удовлетворенности трудом предполагает и способствует максимальной отдаче каждого сотрудника компании в соответствии с его образованием, приобретенным опытом работы, полученной квалификацией, сформировавшимися личными качествами. С другой стороны, удовлетворенность трудом максимально должна быть заложена в функциях, эффективно исполнить которые способны сотрудники обладающие необходимыми профессиональными знаниями и опытом, соответствующими личностными качествами; разделяющие не только базовые корпоративные ценности, убеждения, нормы, правила, но и надлежащим образом мотивированные на максимальную реализацию как своего, так и корпоративного потенциала [3, 10].
заключение
Повышение конкурентоспособности компании на российском и внешнем рынках сегодня невозможно без использования современных информационно-коммуникационных технологий. В этих условиях руководству компаний следует обращать внимание на меняющийся тренд эффективной мотивации своих сотрудников. Прежний тренд, базировавшийся на развитии корпоративной культуры и востребованности сотрудника как профессионала, сменился трендом достаточно жесткой регламентации из-за автоматизации бизнес-процессов.
Труд перестает носить элементы творчества, падает его содержательность и привлекательность. Все это ведет к существенному снижению уровня удовлетворенности сотрудников своей профессиональной деятельностью в компаниях с высоким уровнем автоматизации бизнес-процессов. Подчинение власти и воле жестких регламентов и протоколов автоматизации — это путь не только к снижению мотивации, но и к психологическому или социальному отчуждению сотрудников. В этих условиях становятся важными готовность и способность топ-менеджмента компании к разработке принципиально новой стратегии взаимодействия с персоналом.
ЛИТЕРАТУРА
1. Astafeva O.V., Pecherskaya E.P., Tarasova E.V. Digital Transformation in the Management of Contemporary Organizations. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. — 2020. — Vol. 84. — pp. 382-389. — URL: https://link. springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-030-27015-5_46 (дата обращения: 27.12.2021).
2. Kot M.K., Spanagel F.F., Belozerova O.A. Problems of digital technologies using in employment and employment relations. In S.I. Ashmarina, A. Mesquita, M. Vochozka (Eds.), Digital Transformation of the Economy: Challenges, Trends and New Opportunities. Advances in Intelligent Systems and Computing. — 2019. — Vol. 908 — pp. 227-234. URL: https:// www.researchgate.net/publication/330910798_Problems_ of_Digital_Technologies_Using_in_Employment_and_ Employment_Relations_Increasing_Livelihood_Security (дата обращения: 27.12.2021).
3. Mitrofanova E.A., Bogatyreva I.V., Tarasenko V.V. Digital Reality and Perspective of the Management of Educational Organizations. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. — 2020. — Vol. 84. — pp. 390-397. — URL: https:// link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-030-27015-5_47 (дата обращения: 27.12.2021).
4. Mitrofanova E.A., Konovalova V.G., Mitrofanova A.E. Opportunities, Problems and Limitations of Digital Transformation of HR Management. Samara, The European Proceedings of Social & Behavioural Sciences, International Scientific Conference. Conference reports 2019 // «Global Challenges and Prospects of the Modern Economic Development». — 2019. — Vol. 1. — pp. 1717-1727. — URL: https://www.researchgate. net/publication/331905352_Opportunities_ Problems_And_ Limitations_Of_Digital_Transformation_Of_Hr_Management (дата обращения: 27.12.2021).
5. Schekoldin V.A., Bogatyreva I.V., Ilyukhina L.A. Digitalization of Labor Regulation Management: New Forms and Content. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. — 2020. — Vol. 84. — pp. 137-143. — URL: https://www. researchgate.net/publication/334732636_Digitalization_of_ Labor_Regulation_Management_New_Forms_and_Content (дата обращения: 27.12.2021).
6. Sheridan T.B., Verplank W.L. Human and computer control of undersea teleoperators. Massachusetts Inst of Tech Cambridge Man-Machine Systems Lab. — 1978. — pp. 186. — URL: https://archive.org/details/DTIC_ADA057655/page/ n185/mode/2up (дата обращения: 27.12.2021).
7. Свистунов В.М., Кузина Т.П., Лобачев В.В. Уровень доверия в организации как фактор повышения эффективности внедрения новых технологий менеджмента // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2019. — № 3 (42). — С. 5-14.
8. Свистунов В.М., Лобачев В.В. Четыре вопроса о цифровой экономике // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2019. — № 1 (40). — С. 5-14.
9. Svistunov V.M., Lobachev V. V., Simonova M. V. Staff Responsibility as Efficiency-Driven Factor of ERP-Systems. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. — 2020. — Vol. 84. — pp. 480-486. — URL: https://www.researchgate. net/publication/334732454_Staff_ Responsibility_as_Efficiency-Driven_Factor_of_ERP-Systems (дата обращения: 27.12.2021).
10. Troshina E.P., Mantulenko V.V. Influence of Digitalization on Motivation Techniques in Organizations». Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. — 2020. — Vol. 84. — pp. 317-323. — URL: https: //www.researchgate. net /publication /334732635_Influence_of_ Digitalization_on_ Motivation_Techniques_in_Organizations (дата обращения: 27.12.2021).
REFERENCES
1. Astafeva O.V., Pecherskaya E.P., Tarasova E.V. Digital Transformation in the Management of Contemporary Organizations. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. 2020, Vol. 84, pp. 382-389. Available at: https://link.springer. com/chapter/10.1007%2F978-3-030-27015-5_46 (accessed 27 December 2021).
2. Kot M.K., Spanagel F.F., Belozerova O.A. Problems of digital technologies using in employment and employment relations. In S.I. Ashmarina, A. Mesquita, M. Vochozka (Eds.), Digital Transformation of the Economy: Challenges, Trends and New Opportunities. Advances in Intelligent Systems and Computing. 2019, Vol. 908, pp. 227-234. Available at: https://www. researchgate.net/publication/330910798_Problems_of_Digital_ Technologies_Using_in_Employment_and_Employment_ Relations_Increasing_Livelihood_Security (accessed 27 December 2021).
3. Mitrofanova E.A., Bogatyreva I.V., Tarasenko V.V. Digital Reality and Perspective of the Management of Educational Organizations». Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. 2020, Vol. 84, pp. 390-397. Available at: https://link.springer.com/chapter/10.1007%2F978-3-030-27015-5_47 (accessed 27 December 2021).
4. Mitrofanova E.A., Konovalova V.G., Mitrofanova A.E. Opportunities, Problems and Limitations of Digital Transformation of HR Management». Samara, The European Proceedings of Social & Behavioural Sciences, International Scientific Conference. Conference reports 2019 // «Global Challenges and Prospects of the Modern Economic Development». 2019, Vol. 1, pp. 1717-1727. Available at: https://www.researchgate. net/publication/331905352_Opportunities_ Problems_And_ Limitations_Of_Digital_Transformation_Of_Hr_Management (accessed 27 December 2021).
5. Schekoldin V.A., Bogatyreva I.V., Ilyukhina L.A. Digitaliza-tion of Labor Regulation Management: New Forms and Con-
tent». Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. 2020, Vol. 84, pp. 137-143. Available at: https://www. researchgate.net/publication/334732636_Digitalization_of_ Labor_Regulation_Management_New_Forms_and_Content (accessed 27 December 2021).
6. Sheridan T.B., Verplank W.L. Human and computer control of undersea teleoperators. Massachusetts Inst of Tech Cambridge Man-Machine Systems Lab. 1978, 186 p. Available at: https://archive.org/details/DTIC_ADA057655/page/n185/ mode/2up (accessed 27 December 2021).
7. Svistunov V.M., Kuzina G.P., Lobachev V.V. Uroven' doveriya v organizacii kak faktor povysheniya effektivnosti vnedreniya novyh tekhnologij menedzhmenta [The level of trust in the organization as a factor of increasing the effectiveness of the introduction of new management technologies]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Personnel and intellectual resources management in Russia]. 2019, I. 3 (42), pp. 5-14. (in Russian).
8. Svistunov, V.M., Lobachev, V.V. CHetyre voprosa o cifrovoj ekonomike [Four questions about digital economy]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Personnel and intellectual resources management in Russia]. 2019, I. 1 (40), pp. 5-14. (in Russian).
9. Svistunov, YM., Lobachev, V.V., Simonova, M.V. Staff Responsibility as Efficiency-Driven Factor of ERP-Systems. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. 2020, Vol. 84, pp. 480-486. Available at: https://www.researchgate. net/publication/334732454_Staff_ Responsibility_as_Efficiency-Driven_Factor_of_ERP-Systems (accessed 27 December 2021).
10. Troshina E.P., Mantulenko V.V. Influence of Digitalization on Motivation Techniques in Organizations. Lecture Notes in Networks and Systems. Springer Nature. 2020, Vol. 84, pp. 317-323. Available at: https://www.researchgate.net/ publication/334732635_Influence_of_ Digitalization_on_ Motivation_Techniques_in_Organizations (accessed 27 December 2021).
Лермонтова О.
РАБОТА ПО ЛюБВИ. КАК ПОСТРОИТЬ УСПЕШНУю КАРЬЕРУ И ПРЕВРАТИТЬ ЕЕ В ИСТОЧНИК ВДОхНОВЕНИя И СЧАСТЬя
М.: Манн, Иванов и Фербер, 2022, 224 с.
Многие думают, будто работа — всего лишь инструмент добычи денег на «настоящую жизнь», нечто скучное и унылое. Ограничивающие убеждения и негативные установки, связанные с работой, мешают многим строить карьеру, лишают их альтернативной приятной реальности. Но всё больше людей отказываются от устоявшихся стереотипов и стремятся реализовать в карьере свой потенциал, делать что-то действительно значимое.
Карьерный коуч и основатель крупнейшей в СНГ платформы для профессионалов «Карьерум» Ольга Лермонтова уверена, что работа может быть увлекательной, радостной, ресурсной и вдохновляющей. В своей книге она рассказывает о внутренних и внешних факторах построения карьеры: установках и мотивации, профессиональной самооценке и продуктивности; планировании и коучинге, нетворкинге и действиях в условиях кризиса. Прочитав ее, вы узнаете, как планировать карьеру и черпать в своей работе вдохновение, на что опираться в процессе и какие «рычаги» задействовать. Истории реальных людей, однажды принявших судьбоносные решения и изменивших свои жизнь и карьеру, и эффективные упражнения позволят вам разработать собственную стратегию и действовать в соответствии с ней.
