CC BY
130Неэффективные управленческие решения: причины и последствия
Захарова Татьяна Ивановна
к.э.н., доцент, доцент, РЭУ им. Г.В. Плеханова, zy-49@mail.ru
Садыкова Ксения Валерьевна
к.э.н., доцент, РЭУ им. Г.В. Плеханова,
x_e_n_y_a@inbox.ru
Бирюков Евгений Сергеевич,
к.э.н., декан факультета бизнеса «КАПИТАНЫ», РЭУ им. Г.В. Плеханова, Biryukov.ES@rea.ru
Мрочковский Николай Сергеевич
к.э.н., ст. преподаватель, РЭУ nikolay@mrochkovskiy.ru
Г.В. Плеханова,
Судаков Даниил Константинович
руководитель отдела по работе с клиентами, ООО ПКФ «Тон-Дизайн», daniil.sudakov@mail.ru
Статья посвящена анализу причин принятие неэффективных, неверных управленческих решений, предрасположенность руководителей, менеджеров или рядовых сотрудников к совершению ошибок. При исследовании данной проблемы используют анализы и данные применения поведенческой экономики, когнитивных искажений и теории эвристик. Причины, влияющие на принятия решений, и сопутствующие процессы, как у индивидуума или в коллективе, являются одним из важных направлений в экономике и психологии. Решение, основанное на личном опыте и логике, оценке реальности или ситуации на основе легкости принятия выбора, будет неэффективным. В процессе принятия решений из лучших побуждений, человек неосознанно испытает влияние заложенных мысленных «стереотипов». Нравственное или этическое влияние на наши действия, мешает принимать верные решения, повышать эффективность работы сотрудников, мотивировать их, налаживать общение в коллективе, вести плодотворное сотрудничество. Подобные ситуации возможно и нужно решать, поскольку люди все равно стремятся решить поставленные цели, несмотря на «защитное мышление». Каждый сотрудник всегда стремится достичь профессионального совершенства, повысить самоуважение, которое определяется пониманием выполняемых процессов и качеством работы, а также правильным поведением. Для этого необходимо научить персонал двигаться в конструктивном направлении, анализировать порядок своих действий, то есть осмыслить и реорганизовать свою «управляющую программу» и коллективное поведение.
В современных организациях руководящему составу необходимо объективно проверять правильность собственных решений и действий. Именно от осознания и принятия своей необъективности зависит залог успешности и эффективного управления любого руководителя.
Ключевые слова: групповой протекционизм, директивное руководство, интуитивное мышление, когнитивное искажение, конструктивная среда, конфликт интересов, мышление, мотивация, организационные процессы, перфекционизм, поведенческая экономика, подсознание, принятие решения, управленческие решения, эвристика.
В современных организациях руководящему составу необходимо объективно проверять правильность собственных решений и действий. Рассмотрим причины принятие нерезультативных или малоэффективных управленческих решений, приводящих к неминуемым техническим, стратегическим, управленческим и другим ошибкам. Причины, влияющие на принятия решений, и сопутствующие процессы, как у индивидуума так и в коллективе, на сегодняшний день являются одним из важных направлений в экономике, социологии и психологии.
Ученые всех стран занимаются изучением данной проблематики. Так, Амос Тверски и Даниел Канеман [6] исследовали иррациональность человеческого выбора, в принятии решений. Проведя анализ психологии суждений человека и его выбора экономического решения, пришли к выводу, что эвристика - это скорее интуитивное, возможно, интуитивно-практическое, основано на личном опыте и логике, оценка реальности или ситуации на основе легкости принятия выбора или приведение примеров, подтверждающих это. Базируясь на проведенных исследованиях, они описали проблему, приводящую к неверному решению вопроса [7].
Рассмотрим некоторые ошибки, влияющие на выбор наших решений, а также, причины принятия ошибочного или неэффективного решения.
Человек, занимающий руководящую должность, собственник предприятия, безусловно, обладает авторитетом, уважением, «статусом» в своей сфере деятельности. И, безусловно, влияние его авторитета на принятие решений в организационных, управленческих и бизнес-процессах испытывают не только сотрудники, но и он сам. Именно поэтому, свое решение он считает взвешенным, продуманным и наиболее верным в предлагаемых обстоятельствах. Многие руководители априори убеждены в своем «единственно правильном решении». Аналогично, любой человек, независимо от занимаемой должности, задаваясь целью принять то или иное решение, размышляя, и анализирую всевозможные варианты, считает свой выбор безусловным и наиболее верным. Неважно, будет ли это разработка стратегии, перспектив развития предприятия, подбор персонала, выгодное инвестирование, всегда сотрудник, ответственный за принятие решения, опираясь на свой опыт и знания, будет считать свое решение объективным. Но реалии «рабочих коммуникаций» часто говорят об обратном. Что подтверждают проведенные исследования.
ПО большей части это послужило появлению такого понятия, как «иллюзия объективности», то есть подсознательная необъективность, присущая каждому человеку. При этом данная необъективность может конфликтовать с традиционными ценностями [14].
Каждый из нас является частью социума, который имеет влияние не только на модель поведения человека, но и на образ мыслей и чувств. Именно, социум, культура воспитания, внутренняя нравственность человека создают «стереотип мышления», который неосо-
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м о
о см о см
о ш т
X
<
т О X X
знанно включается при выборе и анализе решений, действуя, как нам кажется, исключительно с благими намерениями. Человек считается рациональным существом, но даже если у нас получается отбросить все эмоции, сосредоточиться исключительно на логике и фактах, все равно решения будут далеки от рациональности. Мысленные «рамки», созданные нашим подсознаниям будут всегда помехой, хотим ли мы повысить коммуникации в организации, наладить сотрудничество с партнерами, повысить производительность или улучшить какие-либо иные процессы в организации.
Выделим наиболее часто проявляемые влияния на принятие выбора:
- превосходство собственного авторитета и своего опыта;
- стремление к идеальному решению и его выполнению;
- заложенные стереотипы;
- деление людей на «свой-чужой»;
- конфликт интересов.
Безусловно, такие явления присущи любому специалисту из любой сферы деятельности и сформированы в человеческом подсознании. Подсознательные предпочтения, ассоциации, предубеждения, логичность мышления формируются у человека с раннего детства и помогают ему жить в согласии с окружающем миром. И как показывают исследования [5, 7, 14], они имеют огромное влияние на наши действия и выбор правильности решений. В реальной жизни все действия и решения принимаются с некоторым несоответствием и необъективностью, то есть с искажениями.
Принимая решения, мы подсознательно обращаемся к стереотипам, «заложенных» в наше подсознание. Эти «искажения» имеют огромное влияние и проявляются по принципу «свой-чужой», личных предпочтений, веры или национальности, симпатии или антипатии и даже по гендерному признаку. Не смотря на то, что женщины давно получили равные права с мужчинами и работают в сферах, которые считаются исключительно мужской сферой влияния, они довольно таки часто испытывают некую дискриминацию.
При приеме на работе только женщина может услышать такие вопросы, как: часто вы планируете брать больничный по уходу за ребенком, планируете в ближайшем будущем декретный отпуск и многие другие. Часто специалисты по подбору персонала по принципу, сформированных стереотипов о работающих мамах и о материнстве, отдают предпочтение в пользу мужской аудитории, даже если профессиональный опыт женщины говорит в ее пользу.
Порой мы принимаем решение о конкретном сотруднике, основываемся исключительно на личной симпатии или антипатии. Допустим, данный специалист нам симпатичен более, чем другой, между которыми мы должны сделать выбор на освободившуюся должность. Данная симпатия основывается исключительно только на внутренних восприятиях данного человека, нам с ним легко общаться, решать профессиональные вопросы. Безусловно, вы проводите анализ его профессиональной компетентности, но также вы осознаете, что в случае проблем, вам будет с ним легче решать рабочие моменты, при этом, «забывая», что другой специалист может быть более профессионален в данной области и , возможно, решение возникающих вопросов не будет проблемным.
Данное когнитивное искажение, «свой-чужой», происходит по принципу непохожести, что не очень нравственно с точки человеческой морали. Одновременно можно наблюдать и такое явление, как поддержка продвижение «своих», близких тебе людей. В последнее время многими компаниями сознательно используется мотивационный подход поиска новых эффективных сотрудников. Например, такие преимущества имеют рефе-ральные программы, которые работают по принципу партнерства.
Каждый участник этой программы получает вознаграждение от привлечения новых клиентов к товарам, услугам или другим выгодным действиям компании. Он заинтересован в привлечении новых партнеров, поскольку имеет доход от вновь привлеченных участников. Таким образом, у каждого сотрудника формируется две мотивации. Одна - продвижения товара или услуги и расширение штата «продавцов», другая - увеличение личного дохода.
Как показывает практика [5, 13], применение подобных программ набирает популярность, поскольку привлечение клиентов и сотрудников происходит с небольшими затратами для компании, а личная заинтересованность сотрудника играет при этом наиважнейшую роль. Зачастую компании поддерживают поиск сотрудников по рекомендациям. Это способствует формированию сплоченной команды, то есть принадлежность к одной группе, в которой организационные вопросы решает менеджер, связанный с этой группой. Это считается преимуществом среди конкурентов. Сотрудники, связанные с управленческими процессами, обладающими дефицитными ресурсами, без сомнения будут «продвигать» и помогать «своим людям». При этом они дискриминируют остальных. На лицо ущерб всей работе организации. Из-за таких необъективных решений, возникает риск ошибок, которые снижают эффективность работы организации.
Так устроен человек, многие из нас верят, что мы лучше и больше работаем, чем другие наши коллеги. Это указывает на еще одно когнитивное искажение -люди склонны завышать свой потенциал и переоценивать собственные заслуги. Например, работая в одном из проектов, каждый в команде вносит определенный вклад для достижения различных целей, развития и продвижения проекта. Реализацию проекта руководство оценивает по-разному для сотрудников проекта. Некоторые почувствуют несправедливость такого решения, что в свою очередь скажется на мотивации специалиста, его эффективности, а в дальнейшем и на производительности труда.
Сформированное по другим причинам, подобное искажение встречается и у линейных менеджеров, и у руководителей высшего звена. С одной стороны, они обладают большим набором отличных качеств, незаурядным опытом и знаниями. Иначе, вряд ли они стояли во главе организации. С другой стороны, сложность в том, что убедить или переубедить их в чем-то, а уж тем более постараться изменить или заполучить поддержку в пользу своего решения - дело заведомо проигрышное. Руководители зачастую склонны считать свое решение, как единственно правильное, наиболее производительным в данных условиях. Любой анализ, доводы, объяснения будут стремиться перевернуть в пользу своего решения - эвристика подтверждения [3].
Поведение человека отражает его внутренние мотивы, эмоции и мысли. Сотрудники подсознательно распознают настроения своего начальства - ведь это залог их выживания. Они включаются в работу по реализации данного решения, стараясь доказать безошибочность этой идеи, игнорируя тот факт, что новая информация будет показывать совершенно неэффективные данные этого вложения.
Появляется следующее - эвристика эскалации участия. Тот факт, что руководители компаний, чаще видят минусы работы, чем плюсы работы своего коллектива, отражается на рабочей атмосфере и сотрудничестве в коллективе. А это имеет огромное влияние и на мотивацию сотрудников, и готовность к креативному и нестандартному решению поставленных задач. Таким образом, руководитель заставляет людей, и так находящихся под влиянием стресса, сомневаться в себе и в том, что они делают. Получается, из-за этих двух когнитивных искажений, руководитель не замечает противоречия в принятом решении и теряет возможность более удачного вложения и эффективной отдачи, то есть совершает ошибки.
Несомненно, каждый руководитель искренне стремится достичь наилучших результатов в работе и повсеместно ведет контроль своих сотрудников. Иными словами, происходит стремление к перфекционизму [5]. Постоянное стремление к своим идеалам в работе ведет к навязыванию этого другим сотрудникам. Как правило, такой руководитель зачастую имеет завышенные требования к своему коллективу, стремиться выстроить работу, согласно своим «идеальным условиям», беспрекословному следованию процессам, которые он для них определил. С его точки зрения такой подход в работе абсолютно правильный, позволяющий достичь результатов, реализовать задачи компании, повысить качество и т. д.
Руководитель- перфекционист искренне убежден в этом, не замечая несогласия с ним его коллектива, а несогласие они никогда не озвучат. Поставленные задачи, они никогда не будут решать креативным, нестандартным подходом. Как проявляется перфекционизм:
- ошибочный анализ личных возможностей и коллективных;
- неуверенность в итогах работ;
- постоянное стремление к идеалам
- недовольство и критика;
- концентрация на «мелочах»;
На такого рода руководителей ложится огромная нагрузка, он находится в постоянном напряжении, контролируя работу каждого сотрудника, требуя от них высокого качества исполнения работы. Сосредоточившись на контроле и мелких деталях процесса работы, предполагается, что они смогут повысить качество работы, снизить риски и тем самым добьются отличных результатов. При этом они уже не в силах думать про такие важные задачи, как развития компании, стратегии, новых вложений, получения выгодных предложений. Весь свой профессиональный потенциал они сосредоточили на мелких вопросах и контроле [5].
Работа, как управленца, так и руководителя, сведена к желанию точного исполнения его приказов. Сотрудники перестают проявлять инициативу, постоянно сомневаются в правильности решения вопроса, за решением и проверкой своих действий они бегут к руководству. Зачастую это приводит к тому, что подавленные люди теряют всякую инициативу и стараются не понять
первопричины низкой эффективности, а навести «косметический лоск», чтобы понравиться начальнику.
Еще одна из причин, влияющая на неверное или неэффективное принятие решения - конфликт интересов. Иными словами, преследование при решении профессиональных вопросов своей личной выгоды или интересов, несмотря на то, что это, возможно, принесет вред или ущерб компании или другим сотрудникам. В теории организационного поведения, мотивация сильно связана с пониманием смысла и конечной цели любой деятельности.
Для того, чтобы избежать ошибок в управлении, руководителям следует изучить природу необъективных решений, попытаться избавиться от созданных ими стереотипов управления. Необходимо совместное развитие компаний и сотрудников для формирования навыков, способных помочь действовать в современных, нестабильных реалиях деловой среды.
Многие видят проблему в работе с персоналом, его стремление к приобретению новых знаний и навыков. Сегодня уделяется огромное внимание корпоративной культуре в организациях, проводятся семинары для сотрудников, активно внедряются мотивирующие программы, встречи по обмену опытом и знаниями. Необходимо проводить анализ действий сотрудников, что является «генератором» его мышления.
Специалисты в области психологии утверждают, что в наше подсознание заложена некая программа, которая определяет наше поведение и поступки. Человек всегда стремится к познанию нового, получению новых навыков, но подсознательная «логика защиты» способна закрыть эту способность, даже при его искреннем стремлении. Скрытые ошибки «управляющей программы» выдают результат обратный желаемому [9].
Руководство организации способно успешно решать такие проблемы. Необходимо научиться анализировать действия руководителей и рядовых сотрудников, преодолевать подсознательные преграды, которые мешают получать новые навыки и знания.
При этом стоит обратить внимание на такую особенность мышления человека - «управляющая программа», определяющая наше поведение и «программа», которую мы запускаем сознательного руководства, абсолютно разные. Поведение человека отражает его поведение в реальных условиях. Если же начать обсуждать с ним о правилах и действиях, то в процессе этого можно услышать абсолютно другую точку зрения. То есть на лицо несоответствие реальных действий с действиями, заложенными подсознанием. У сотрудников и руководителей со временем формируются определенные базисы в профессиональной карьере: стремление к росту, получение дивидендов, анализ своих решений и их результатов, прагматизм и объективность.
Такие установки позволяют защитить себя от беспокойства о собственной некомпетентности, уязвимости своих интересов, ограждают от угроз. Именно на таких установках строится логика многих людей. «Внутренняя защита» позволяет скрывать настоящий смысл поступков, не подвергая их сомнению.
Многие сотрудники компании никогда не задумываются над процессами своей «защиты мышления», препятствуя овладению новых знаний. И как показывают исследования, это свойственно более успешным и профессиональным специалистам и лидерам. Начало карьерного пути для большинства из них связано со значи-
X X
о
го А с.
X
го т
о
2 О
м о
о см о см
о ш т
X
<
т О X X
тельными достижениями и успехами, они не испытывают страха, связанного с неудачами. Но как только возникает, а это неизбежно в практике деловой ситуации, проблема, именно эти профессиональные сотрудники, оказываются неспособными решить их. Это связано с тем, что до этого они не имели такого опыта, а также некая растерянность, амбиции, самомнение о своей профессиональности. В конечном счете, у них «включается защитное мышление», и именно этим страдают наиболее профессиональные люди.
Желание быть успешным сопряжено с боязнью неудачи, не в меньшей силе. Подобные ситуации возможно и нужно решать, поскольку люди все равно стремятся решить поставленные цели, несмотря на «защитное мышление». Каждый сотрудник всегда стремится достичь профессионального совершенства, повысить самоуважение, которое определяется пониманием выполняемых процессов и качеством работы, а также правильным поведением. Для этого необходимо научить персонал двигаться в конструктивном направлении, анализировать порядок своих действий, то есть осмыслить и реорганизовать свою «управляющую программу» и коллективное поведение [7].
Для того, чтобы развить у сотрудников навык конструктивного мышления, продемонстрируем порядок действий для организации. Руководящему составу организации необходимо объективно, критически подойти к анализу своего реального поведения.
Менеджерам необходимо поставить задачу - изучить механизмы «внутренней защиты», как это «защита» связана с реалиями бизнес-процессов, какие последствия могут возникнуть. Если появляются сомнения в логичности и эффективности образа мышления и следуемых действий, значит возникла необходимость в развитие новых знаний. Смысл этого алгоритма можно выразить данной схемой:
Рисунок 1 - Алгоритм решения поставленных задач
Необходимо создать преграду от давления подсознательных установок. Для этого весь персонал организации, включая высшее руководящее звено разрабатывает четкие правила своих действий. Очень важно, чтобы внутренние, подсознательные стереотипы не влияли на выбор профессиональных, конструктивных решений.
Опираясь на вышесказанное и учитывая принципы поведенческой экономики, выразим основные этапы
действий, которые помогут избежать неверных решений и принять более продуктивные административных решения.
Для этого необходимо, первым делом, сконцентрироваться на таких глобальных ориентирах осмысленного действия:
- анализ данных и проблем;
- создание действенной обстановки;
- увеличение количества специалистов в организационных мероприятиях.
Полученный данные об этой информации позволят выявить скрытые, подсознательные рамки. Все возможные решения необходимо анализировать одновременно, исключив последовательный анализ, таким образом, сработает защита персонала от внутренней западни. К примеру, менеджер выбирает кандидатуру на некоторую должность.
Наиболее лучший сотрудник будет подобран, при условии сравнения номинантов, без оценивая их качества по отдельности. При таком подходе будет оцениваться квалификация номинанта на предыдущей работе, его знания. Отсюда следует, что руководящие форматы, прежний образ мышления будут нивелированы. Как правило, такой подход используют при подборе персонала низшего звена, но также его используют и при карьерных перестановках внутри компании. Этот принцип применяется и в других ситуациях, таких как вложение ресурсов в новые направления или разработку стратегии дальнейшего развития компании [9].
Для принятия и обсуждения необходимых управленческих решений создается определенная конструктивная обстановка. Руководителям надо настроить свой персонал на осмысленный выбор решения, меняя организационный климат. Таким примером может быть реализация проектного управления, где сотрудники задействованы в реализации различных проектах одновременно.
Наблюдение за функциональными процессами других коллег является способом опровержения стереотипов действий и управления. Создать в организации привычку к постоянному поиску и применению улучшений, справиться с сопротивлением новому, привить сотрудникам и менеджерам любовь к системному анализу.
Сотрудники могут и ошибаться в своих решениях, но пробуя разные подходы определения следующей точки приложения сил, они научаться анализировать особенности поставленных задач, а менеджеры будут ответственно подходить к выбору принимаемых решений. Руководство должно увеличивать и расширять информационные данные в вопросах управления. Специалист по подбору персонала, например, должен сформировать базу по сотрудникам, которым следует повысить свою квалификацию или обосновать ротацию по изменению в организации некоторых должностей или отделов.
Не следует забывать об необъективности данного списка, так как в него могут попасть сотрудники, обусловленные по принципу «свой»-«чужой» для данного сотрудника по подбору персонала. Для того, чтобы избежать проявления когнитивных искажений, необходимо постоянно анализировать и формировать базу данных сотрудников по профессиональным критериям в данной сфере [15].
На основании выше изложенного, следует понимать, что природа неэффективных решений в вопросах организации зачастую кроется в когнитивных искажениях. В современных организациях руководящему составу
необходимо объективно проверять правильность собственных решений и действий. А для этого необходимо создавать многообразную базу по выбору решений, создавать гармоничную, конструктивную рабочую атмосферу, постоянно подвергать сомнению свои решения, выявлять эвристики и внутренние предубеждения, установки. Именно от осознания и принятия своей необъективности зависит залог успешности и эффективного управления любого руководителя.
Литература
1. Адлер Альфред Понять природу человека. Изд. Академический проект 2019. С. 74-201.
2. Акерлоф Дж. Spiritus Animalis, или как человеческая психология управляет экономикой и почему это важно для мирового капитализма. Дж. Акерлоф, Р. Шиллер; пер. с англ. Д. Прияткина; под научн. ред. А. Суворов. М.: ООО «Юнайтед Пресс», 2010.
3. Ариели Дэн. Предсказуемая иррациональность. Скрытые силы, определяющие наши решения. Изд. Манн, Иванов и Фербер 2010. С. 34-78.
4. Берн Эрик Игры в которые играют люди. Изд. Бомбора 2008. С. 127-146.
5. Гридасов А.П., Захарова Т.И., Ляндау Ю.В., Са-дыкова К.В., Стюрина Д.Е. Убеждения и их влияние на поведение людей , Инновации и инвестиции. 2020. № 3. С. 109-112.
6. Канеман Даниэль. Думай медленно... Решай быстро. Изд. АСТ 2014. С. 42-87.
7. Капелюшников Р. Поведенческая экономика и «новый» патернализм. Часть 1. // Вопросы экономики.
2013. № 9. С. 66-91.
8. Лафли А., Мартин Р. Игра на победу: как стратегия работает на самом деле. М.: Манн, Иванов и Фербер.
2014. С. 83-100.
9. Ляндау Ю.В., Соловьева Ю.В. Необходимость и особенности цифровой трансформации организации. Экономика строительства. 2020. - № 5 (65). - С. 40-47.
10. Масленников, В. В., Ляндау, Ю. В., Калинина, И.
A. Организация цифрового управления персоналом / В.
B. Масленников, Ю. В. Ляндау, И. А. Калинина // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова №1 (109) - 2020. - С. 87-92.
11. Масленников, В. В., Ляндау, Ю. В., Калинина, И. А. Формирование системы цифрового управления организацией / В. В. Масленников, Ю. В. Ляндау, И. А. Калинина // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова №6 (108) - 2019. - С. 116-123.
12. Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. М.: Альпина Паблишер 2017. С. 98-112.
13. Талер Ричард и Санстейн Касс Архитектура выбора. Изд. Манн, Иванов и Фербер 2017. С. 110-134.
14. Чарлз Дахигг. Власть привычки. Изд. АСТ 2017.
C.67-75.
15. Эдвард де Боно Шесть шляп мышления. Изд. Попурри 2006. С. 22-59.
16. Яковлева Е. Поведенческая экономика, как область научного знания в современной экономической науке // Вопросы регулирования экономики. Том-2014. -№2. - С. 62-69.
Inefficient management décisions: causes and conséquences Zakharova T.I., Sadykova X.V., Biryukov E.S., Mrochkovskiy N.S., Sudakov D.K.
Plekhanov Russian University of Economics The article is devoted to the analysis of the reasons for making ineffective, incorrect management decisions, and the predisposition of managers, managers, or ordinary employees to make mistakes. The study of this problem uses analyses and data from behavioral Economics, cognitive distortions, and heuristic theory. The reasons that influence decision-making, and the accompanying processes, as an individual or in a team, are one of the important areas in Economics and psychology. A decision based on personal experience and logic, an assessment of reality or a situation based on the ease of making a choice, will be ineffective. In the process of making decisions with the best intentions, a person will unconsciously experience the influence of embedded mental "stereotypes". Moral or ethical influence on our actions prevents us from making the right decisions, improving the efficiency of employees, motivating them, establishing communication in the team, and conducting fruitful cooperation. Such situations can and should be addressed, because people still strive to solve the set goals, despite the "protective thinking". Each employee always strives to achieve professional excellence, increase self-esteem, which is determined by the understanding of the processes performed and the quality of work, as well as correct behavior. To do this, it is necessary to teach the staff to move in a constructive direction, to analyze the order of their actions, that is, to understand and reorganize their "management program" and collective behavior. In modern organizations, the management team needs to objectively check the correctness of their own decisions and actions. The key to the success and effective management of any Manager depends on the awareness and acceptance of their own bias.
Keywords: group protectionism, directive leadership, intuitive thinking, cognitive distortion, constructive environment, conflict of interest, thinking, motivation, organizational processes, perfectionism, behavioral economics, subconsciousness, decision-making, managerial decisions, heuristics. References
1. Adler Alfred Understand human nature. Ed. Academic project
2019.S. 74-201.
2. Akerlof J. Spiritus Animalis, or how human psychology manages
the economy and why it is important for world capitalism. J. Akerlof, R. Schiller; per. from English D. Priyatkina; under scientific. ed. A. Suvorov. M .: LLC "United Press", 2010.
3. Arieli Dan. Predictable irrationality. The hidden forces that shape our
decisions. Ed. Mann, Ivanov and Ferber 2010.S. 34-78.
4. Bern Eric Games people play. Ed. Bombora 2008.S. 127-146.
5. Gridasov A.P., Zakharova T.I., Lyandau Yu.V., Sadykova K.V.,
Sturina D.E. Beliefs and their impact on human behavior, Innovation and investment. 2020. No. 3. S. 109-112.
6. Kahneman Daniel. Think slowly ... Decide quickly. Ed. AST 2014.S. 42-87.
7. Kapelyushnikov R. Behavioral economics and "new" paternalism.
Part 1. // Problems of Economics. 2013. No. 9. S. 66-91.
8. Lafley A., Martin R. The game to win: how strategy actually works.
M .: Mann, Ivanov and Ferber. 2014.S. 83-100.
9. Lyandau Yu.V., Solovieva Yu.V. The need and features of the
digital transformation of the organization. Construction economics. 2020. - No. 5 (65). - S. 40-47.
10. Maslennikov, V. V., Lyandau, Yu. V., Kalinina, I. A. Organization of digital personnel management / V. V. Maslennikov, Yu. V. Lyandau, I. A. Kalinina // Bulletin of the Russian University of Economics named after G.V. Plekhanov No. 1 (109) - 2020. - P. 87-92.
11. Maslennikov, V.V., Lyandau, Yu.V., Kalinina, I.A.Formation of a digital management system for an organization / V.V. Maslennikov, Yu.V. Lyandau, I.A.Kalinina // Bulletin of the Russian Economic University named after G.V. Plekhanov No. 6 (108) - 2019. - P. 116-123.
12. Mintzberg G., Alstrand B., Lampel J. Strategic safari: an excursion through the wilds of strategic management. M .: Alpina Publisher 2017.S. 98-112.
13. Thaler Richard and Sunstein Kass Architecture of choice. Ed. Mann, Ivanov and Ferber 2017.S. 110-134.
14. Charles Duhigg. The power of habit. Ed. AST 2017.P.67-75.
15. Edward de Bono Six Thinking Hats. Ed. Potpourri 2006.S. 22-59.
16. Yakovleva E. Behavioral economics as an area of scientific knowledge in modern economic science // Issues of economic regulation. Volume-2014. - No. 2. - S. 62-69.
X X О го А С.
X
го m
о
2 О M
о
