Недирективные методы высвобождения персонала в организации: виды, подходы, перспективы применения в условиях кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

1 2 © Чуланова О.Л. , Хлебникова И.

1Доктор экономических наук, профессор кафедры управления персоналом;

2студент, направление «Управление персоналом».

БУ ВО «СурГУ ХМАО - Югры»

НЕДИРЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ВЫСВОБОЖДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В

ОРГАНИЗАЦИИ: ВИДЫ, ПОДХОДЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ ПРИМЕНЕНИЯ В

УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Аннотация

В условиях посткризисного общества человеческие ресурсы предприятия являются одним из наиболее ценных, в связи с чем они требуют особенного внимания и осторожного, обдуманного подхода, а также постоянного мониторинга атмосферы внутри коллектива. Высвобождение персонала может нанести серьезный урон предприятию (ухудшение экономического состояния предприятия, психологические напряжение среди сотрудников и, как следствие, нежелательный рост текучести кадров, а также увольнение ценных кадров по собственному желанию), поэтому контроль над этим процессом должен быть постоянный. В статье представлены основные недирективные методы высвобождения персонала. Подробно представлены особенности, виды и перспективы применения аутплейсмента.

Ключевые слова: высвобождение персонала, недирективные методы высвобождения персонала, метод «открытого окна», метод «селективного сокращения», «скользящие пенсионирование», аутплейсмент, виды аутплейсмента, история аутплейсмента, этапы аутплейсмента, методика проведения аутплейсмента.

Keywords: the release of the personnel, non-legislative methods of releasing staff, the method of "open window" method of "selective reduction," "moving pensioning", outplacement, the types of outplacement, history outplacement, outplacement steps, methods of outplacement.

Увольнение (высвобождение) происходит в силу разных обстоятельств, таких как: некомпетентности сотрудника [1,2,3,20], недостаточный опыт работы, нехватка ресурсов у руководителя [4], а порой даже кризис организации (предприятия). Поэтому для эффективного и «безболезненного» решения данных проблем, активно применяется метод аутплейсмента, который позволяет предприятию сохранить свою хорошую деловую репутацию и не испортить свой бренд [5] в таких сложных ситуациях, как высвобождение персонала, а также избежать стресса и психологического дискомфорта у сотрудника, которого увольняют.

С помощью недирективных методов увольнения организация сможет донести до сознания каждого сотрудника необходимости изменить свое место в данной структуре и принятие каждым решения об уходе. Существуют следующие недирективные методы высвобождения [6], которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Недирективные методы высвобождения персонала их характеристика

Метод Характеристика

Метод «открытого окна» Применяется в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы.

© Чуланова О.Л., Хлебникова И., 2016 г.

Недостатком данного метода является то, что администрация не полностью контролирует процесс.

Метод «селективного сокращения» Заключается в том, что оставленные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и организация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. Работник смиряется с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более « мягкой» схеме.

«Тактика запугивания» Организацией сообщается рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь самого сокращения. Использование данного метода уберет из организации слабых, не стресоустойчивых сотрудников. Сотрудники увольняются по собственному желанию.

«Скользящие пенсионирование» Он направлен на последовательный переход от полноценной трудовой деятельности к окончательному уходу на пенсию. Система мероприятий предусматривает постепенный переход к неполной занятости, некоторые изменения изменения в оплате труда и др. Время от времени приглашается: - в качестве консультанта; -в качестве эксперта для решения производственных проблем; - для участия в различных совещаниях и т.д.

Аутплейсмент Работа с сотрудниками компании, попадающими под сокращение. Она направлена на «смягчение» организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работник из организации

Таблица 2

Определение аутплейсмента

Автор Определение

Долженкова Ю.В, 2011 Аутплейсмент - это вид услуги, при которой агентство ( компания), занимающаяся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании - заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией - заказчиком. [7]

Смирных Л.И., Комарова Т. А., Патутина С.Ю Аутплейсмент реализуется компаниями -провайдерами (кадровыми агентствами) и связан с трудоустройством, консультированием и продвижением на рынок труда высвобождаемого персонала организации, оказанием психологической, информационной и консультационной помощи увольняемым работникам. [8]

Даванков А.Ю., Соколов КО., И. А. Сергеичева Аутплейсмент — это работа с покидающими организацию, которая представляет собой систему мер, направленных на «смягчение» организационных, профессиональных и психологических последствий ухода работника из организации за счет оказания ему психологической поддержки, реальной помощи в поиске новой работы и трудоустройстве. [9]

Русских НЕ Аутплейсмент представляет собой комплекс мер, направленных на сглаживание негативных последствий увольнения сотрудников, включающих в себя психологическую поддержку и консультирование уволенных сотрудников, помощь им в дальнейшем трудоустройстве за счет средств бывшего работодателя. [10]

Проанализировав определения аутплейсмента, представленные в таблице 2, можно сделать вывод что аутплейсмент - это совокупность мероприятий, направленные на устранение негативных последствий для высвобожденного сотрудника за счет средств работодателя, включая его дальнейшее трудоустройство. Другими словами, это действия, направленные на минимизацию рисков, возникающих при увольнении тех или иных категорий сотрудников.

Риски при высвобождении персонала можно разделить на: репутационные, финансовые, личные (риски личной безопасности).

Вероятность тех или иных рисков в каждом конкретном случае просчитывается индивидуально и, в зависимости от результата, формируется план (объем работы).

Аутплейсмент - это сам процесс высвобождения и он состоит из нескольких этапов: оценка персонала с которыми расстается организация; затем непосредственная выгода для сотрудников: он получает квалифицированную поддержку в плане анализа рынка труда и оценки перспектив трудоустройства; получает психологическую консультацию; и получает те вакансии, на которые данный специалист в данных условиях может претендовать.

Интегрируя подходы различных исследователей [18] представим основные этапы аутплейсмента (Рисунок 1):

Помощь в разработке и подготовке резюме

Проведение деловых игр

Помощь в поиске потенциального работодателя

Подготовка сотрудника к новым собеседованиям

Предоставление

резюме потенциальным новым работодателям

Рис. 1 - Этапы аутплейсмента

По статистике [11] 60 % компаний не используют аутплейсмент. 11% готовы бы были рассмотреть данный метод, и его структуру работы. Остальные компании, как правило,

используют аутплейсмент, только для ограниченного круга своих сотрудников: топ-менеджеры, лица допущены к коммерческой тайне, или лица допущены к идеям бизнеса. Из них 2 % компании которые используют как устоявшую практику для всего персонала - это западные компании, представители западных компаний, которые работают у нас в России и для которых аутплейсмент является частью поддержки их репутации и преимущества при приглашении на работу.

По статистике в России используют

аутплейсмент

■ Не используют ■ готовы рассмотреть ■ Используют

29%% ь

■ 60%

11% W

Рис. 2 - Применение аутплейсмента в России

Стоимость данного метода не из дешевых. За корректное расставание с «топ» сотрудниками составляет 15%- 20% годового фонда зарплаты специалиста. За эти деньги агентства обязуются помочь в трудоустройстве такого специалиста, используя личные деловые связи сотрудников агентства, разрабатывая индивидуальную презентацию и готовя рекомендации.

Что касается «обычных» специалистов, то в его пакет входит несколько меньше услуг. Их «активно» продвигают с помощью использования всех возможных средств массовой информации, в которых будет размещено его резюме и консультировать его относительно рационального позиционирования себя на рынке труда.

Таблица 3

Виды аутплейсмента

Виды аутплейсмента Характеристика

Открытый аутплейсмент Обьявляется сотруднику о том, что он будет уволен, его сокращают и при этом проводится ряд мероприятий по помощи ему в трудоустройстве

Внешний аутплейсмент Данный вид предполагает передачу на договорной основе вышеперечисленных функций сторонним организациям ( кадровые центры, рекрутинговые компании и др.)

Внутренний аутплейсмент Данный вид предполагает проведение данной процедуры собственными силами компании. На сегодняшнее время с целью экономии практикуют больше данный вид.

Массовый аутплейсмент Работа с группой уволенных [12]

Индивидуальный аутплейсмент Трудоустройство менеджеров и специалистов высшей квалификации по индивидуальной программе

Закрытый аутплейсмент Сотрудник не знает, что компания хочет с ним проститься, т.е

это управляемое трудоустройство сотрудника в другую

компанию.

Мировой опыт недирективных увольнений: ресурсы, перспективы. Впервые аутплейсмент появился в США в конце Второй Мировой войны. Когда солдаты возвращались на Родину в полной неизвестности, чем они будут заниматься, государство решило профинансировать государственный и частный сектор, чтобы помочь людям в трудоустройстве. С тех пор профессиональные консультации, позволяющие покидающим компанию сотрудникам оперативно сориентироваться на рынке труда и найти подходящую работу, стали привычным инструментом в Западной практике.[13]

В США данной услугой пользуются до 80% фирм и она указывается в трудовом договоре, в Японии - до 30% , а в Европе - не менее 15-20% организаций облегчают своим сотрудникам расставание с привычным местом работы и поиск новой.[14]

В американских компаниях работают такие кабинеты, где бывшие сотрудники организации могут получить информацию об условиях трудоустройства, проконсультироваться у психолога, рассказать ему о своих тревогах. И благодаря этим инструментам сотрудник не чувствует себя выброшенным, он общается с коллегами, получает поддержку от товарищей «по несчастью», решающих те же задачи.

В США стоимость однодневного семинара для одного человека составляет 1 600 долларов, стоимость одномесячного сопровождения - 3 500 долларов на человека.

Японцы предлагают «ненужных» работников своим коллегам по бизнесу или клиентам - таким образом, «бывшие» сохраняют лояльность, да еще и дружеские связи партнеров только крепнут.

В России данный метод появился после дефолта 1998 г., когда многие предприятия были вынуждены сокращать количество работников.[15]

Первыми компаниями, предоставляющими данную услугу стали западные фирмы Manpower и DBM Inc., а также российские компании - представительства западных рекрутинговых агентств - Cornerstone (до мая 2006 г. известное как Penny Lane Consulting Ltd.), Vivat Personnel и Анкор.

На сегодняшний день аутплейсмент в России - относительно редкое явление, за исключением крупных мегаполисов (Москва и Санкт-Петербург). Так, для сравнения, услугу аутплейсмента в Москве предоставляют - 29 компаний, в Санкт- Петербурге - 13 компаний, в Нижнем Новгороде - 7 компаний, в Екатеринбурге - 4 компании, в Тюмени - 3 компании и т.д.[16]

В настоящее время российские консалтинговые компании предлагают следующие услуги в сфере аутплейсмента (Рисунок 3) [17]:

консультирование сотрудников компании по вопросам трудового законодательства;

юридическая помощь в решении возникающих трудовых споров;

психологическое собеседование с сокращаемым сотрудником с целью V ) нивелирования отрицательного воздействия процесса увольнения;

оказание всесторонней психологической и методической помощи \ ) сокращаемому сотруднику;

профессиональная ориентация специалиста;

методическая и практическая помощь в составлении резюме и подготовки у J самопрезентации;

активное предложение сотрудника новым работодателям и др.

Рис. 3 - Услуги в рамках аутплейсмента (предлагаемые в российских консалтинговых

организациях)

Проблема оценки эффективности высвобождении персонала. В условиях кризисного развития экономики можно говорить о том, что аутплейсмент имеет достаточно широкие перспективы развития, т. к. позволяет: снизить компенсационные выплаты при увольнении; сохранить имидж компании в глазах партнеров и действующих сотрудников; повысить лояльность уходящих сотрудников с целью предотвращения утечки конфиденциальной информации, в т. ч. и к конкурентам; сохранить производительность (позволяет предотвратить резкое падение производительности из-за ощущения нестабильности у оставшихся сотрудников); сократить возможные расходы в связи с улаживанием правовых разногласий между сторонами; дать рекомендации по потенциальным работодателям для высвобождаемых сотрудников; перепрофилировать персонал с целью расширения карты поиска с учетом специфики рынка труда в данной отрасли. [18]

Однако его распространение в России имеет определенные проблемы: отсутствие законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, т. к. не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большого опыта у российских провайдеров; наличие серьезных экономических проблем в стране, из-за которых количество рабочих мест сократилось в принципе, и, как следствие, нет высокой гарантии трудоустройства.

1 этап: Анализ внутренней и внешней среды

л

>

• Внутренние: избыток кадровых ресоурсов, текучесть кадров, падение производительности труда

• Внешние: нестабильность в функционировании организации, безработица, соц.статус и имидж организации-работодателя, состояние рынка труда в регионе

J

2 этап:

Преимущества и недостатки аутплейсмента

• + для организации: сохранение лояльности персонала, уменьшить риск юридических осложнений.

• для работников:

• продвижение в интересующие его фирмы, возможность его карьерного роста

• - выполнение данной программы может затянуться на неограниченное время, что может привести дополнительные расходы,отсутствие уверенности в точном трудоустройстве

3 этап:

Компаниям при

выборе провайдера

учитывать следующие значимые

критерии:

1)Опыт и экспертиза

2) Консультант ^^

3)Стоимость

4) Система и контроль качетва

5) Гибкость

6) Наличие сертификата на оказание данной услугой

• Риски при выборе провайдера

• 1)Затраты на провайдера не привели к нужному результату;

•2) Стоимость услуги, не соответствует профессионализму провайдера

•3) Из-за нагруженности провайдера снижается качество оказываемых услуг

•4)

Стандартизированный подход к реализации аутплейсмента

Рис. 4 - Методика совершенствования высвобождения персонала

Российский рынок пока не имеет стандартов услуги аутплейсмента, и ее предлагают агентства (особенно те, которые занимаются подбором персонала), независимо от имеющего

опыта и квалификации. Таким образом процедурно технологию аутплейсмента осуществляют в основном внешние консультанты. [21]

Чтобы сделать правильный выбор, компаниям стоит при выборе провайдера ориентироваться на следующие важные критерии:

1. Опыт и экспертиза. Очень важный показатель при выборе провайдера. Организации необходимо обратить внимание не только на формальное количество проектов, выполненных компанией, но и на опыт тех консультантов, которые данный проект будут реализовывать в жизнь. Ведь опыт в подборе персонала и умение правильно задавать вопросы- это необходимое, но не самое достаточное условие для качественного сервиса.

2. Консультант. Аутплейсмент - это работа с человеком. Личность консультанта, его профессиональная экспертиза может оказать на эффективность программы большее влияние, чем история компании-провайдера и ее бренд. Залог успешной программы - уметь зарядить оптимизмом участника программы, найти необходимые и нужные вакансии и контакты и конечно же нацеленность на результат. Профессионализм консультанта ни в коем случае не зависит от того, в крупном агентстве он работает или нет. Более того, работая в крупной компании, консультант ведет несколько проектов, и в силу ограниченности времени, ему трудно обеспечивать индивидуальный подход к решению поставленных задач.

3. Стоимость. В Америке стоимость однодневной работы на одного человека составляет 1600 долларов. В месяц - 3500 долларов. Однако, цена не является залогом качества. Провайдер, который предлагает цену принципиально ниже рынка, сразу должен вызывать подозрение. Обычно разброс цены у аналогичных по уровню качества предоставляемой услуги провайдеров 10-15%. Поэтому компаниям необходимо соотнести затраты на услугу и результаты.

4. Система контроля качества. Четкие критерии оценки - очень важное и обязательное условие при выборе провайдера. Количество часов, потраченных на консультацию, количество организаций, в которые представлен кандидат - это минимальный набор, по которому можно оценить качество оказываемой услуги. Активная работа с кандидатом идет в первый месяц, а в последующие регулярная поддержка.

5. Гибкость. Компании должны обращать внимание на гибкость данной услуги. Она не может и недолжна быть стандартной, ее содержание важно адаптировать с учетом сферы деятельности, опыта и личных особенностей кандидата.

6. Наличие сертификата на оказание услуг аутплейсмента и карьерного планирования. Ряд крупных агентств в России имеет международные сертификаты на оказание подобных услуг.

Структура программы аутплейсмента для организации состоит из этапов, представленных на рисунке 5:

Этап 1: Заключение договора

Этап 2: Оценка возможностей кандидатов

Этап 3: Подготовка (определяются требования к работе)

Этап 4: Поиск возможностей (поиск работы)

Этап 5: Самопрезентация (подготовка кандидата к собеседованию)

Этап 6: Поиск возможностей (получение необходимого образования и т.д.)

Этап 7: Следующие шаги (выход на новую работу, сопровождение периода адаптации).

Рис. 5 - Этапы программы аутплейсмента для организации

1 Этап. В договоре четко фиксируются КРЬ (ключевые показатели) проекта как со стороны провайдера, так и со стороны клиента. Успех и эффективность проекта будет зависеть от согласованных действий обеих сторон. И оценка эффективности проекта проводится именно на основании КРЬ. Оценка рисков со стороны провайдера - во многом залог его опыта реализации проектов. Провайдер на этапе согласования условий оценивает свои риски и выставляет адекватные КРЬ. Ну а за отсутствие опыта или ошибки в реализации провайдеру придется платить, снижая для себя рентабельность проекта.

Что касается процента трудоустроенного в результате проекта персонала, то величина этого КРЬ зависит от многих факторов. Итоговая цифра согласуется на стадии подписания договора. И если провайдер подписался под этими цифрами, он обязан их достичь. Однако, с учетом последних событий в экономике, в договоре следует предусмотреть возможность корректировки КРЬ в случае существенного изменения объективной ситуации на рынке труда.

2 Этап. Оценка: проводится ревизия навыков, профессионального опыта, жизненных приоритетов, особенностей личности. Определяют карьерные возможности и перспективы. На данном этапе все начинается с вопросов: «Где я хочу быть?» и «Где же я сейчас?»

3 Этап. Подготовка: определяют требования к работе. Составляют резюме и сопроводительные письма. А также подготавливают рекомендации и составляют портфолио.

4 Этап. Поиск возможностей: начинается эффективный поиск работы: используют все необходимые ресурсы кадровых агентств, личные связи.

5 Этап. Самопрезентация: подготовка кандидата к собеседованию, а также отрабатывают навыки самопрезентации.

6 Этап. Поиск возможностей: на данном этапе получение образования или даже открытие собственного бизнеса.

7 Этап. Следующие шаги: выход на новую работу, сопровождение периода адаптации.

Результаты для работников: сокращение сроков поиска работы и трудоустройства;

полное разрешение или снижение актуальности психологических проблем, препятствующих профессиональной и социальной самореализации; реализация профессиональной карьеры путем оптимизации психологического состояния; повышение адаптации к существующим условиям.

Для организации: снижение риска конфликтных увольнений; формирование бренда работодателя на рынке труда; поддержание репутации работодателя; повышение мотивации у оставшихся сотрудников; сохранение лояльности у сотрудников; возможность привлекать качественные кадры после окончания трудного периода для компании.

В заключении хотелось бы отметить, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большего опыта у российских провайдеров.

Предлагая своим сотрудникам такую услугу, компания не только страхует себя от предоставления ложной или компрометирующей информации, но и повышает таким образом свой имидж и репутацию, предстает в обществе как компания, заботящаяся о своем персонале. [19]

Эффективная социальная политика, осуществляемая в том числе за счет аутплейсмента, позволяет организациям реализовать свои основные потребности в выживании, безопасности и устойчивости, что в свою очередь, увеличивает доверие общества, работников и клиентов к компании и тем самым повышает конкурентоспособность бизнеса.

Литература

1. Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Науковедение (электронный журнал). - 2014. - №5(24). - Режим доступа : http://naukovedenie.ru/PDF/79EVN514.pdf.

2. Чуланова, О. Л. Социально-экономическое содержание понятий «компетенция» и «компетентность» / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2013. - № 18. - С. 174-179.

3. Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2012. - №15. -С. 158-163.

4. Чуланова, О. Л. Модель компетенций управленческого персонала в организациях газоперерабатывающей отрасли/ О. Л. Чуланова // Кадровик. - 2014. - №10. - С. 107-115.

5. Чуланова, О. Л. Имиджелогия (для специалистов по управлению персоналом) : учебно-методическое пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут : Изд-во СурГУ, 2007. - 264 с.

6. Чуланова, О. Л. Консалтинг персонала: учебное пособие / О. Л. Чуланова. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2010. - 164 с.

7. Долженкова Ю.В. Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления [Электронный ресурс]/Ю.В. Долженкова // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2011. №3. С.112-118 - Режим доступа: http://cyberleninka.m/article/n/autpleysment-kak-instrument-antikrizisnogo-upravleniya

8. Лобова С.В. «Аут» в современных технологиях управления персоналом [Электронный ресурс]/С.В. Лобова// Вестник алтайского государственного аграрного университета 2011. №8. С. 111-114 - Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/aut-v-sovremennyh-tehnologiyah-upravleniya-personalom

9. Даванков А.Ю, Соколов К.О., Сергеичева И.А. Административные методы оптимизации затрат на персонал в условиях кризиса[Электронный ресурс]/А.Ю. Даванков, К.О. Соколов, И.А. Сергеичева// Вестник Челябинского государственного университета. 2009. № 14. С.24-27-Режим доступа: http://cyberleninka.ru/article/n/administrativnye-metody-optimizatsii-zatrat-na-personal-v-usloviyah-krizisa

10. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании [Электронный ресурс]/Н.Е. Русских//Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2014.№12- Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/12/38772

11. Абашкина О. Аутплейсмент: Менеджмент расставания[Электронный ресурс]/О. Абашкина//Справочник по управлению персоналом. 2008-Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/autpleysment-menedzhment-rasstavaniya

12. Иванов А. Аутплейсмент: как корректно уволить сотрудника и сохранить имидж компании?/Иванова А. [Электронный ресурс].- Режим доступа: http:212.34.47.45/article/n48819

13. Русских Н.Е. Применение аутплейсмента как способа повышения репутации компании // Современные научные исследования и инновации. 2014. № 12 [Электронный ресурс] Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/2014/12/38772

14. Линдеберг Т Аутплейсмент в теории и на практике [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://finam.info/news/autpleysment-v-teorii-i-na-praktike/

15. Абашкина О Менеджмент расставания. Справочник по управлению персоналом . 2008 № 12 [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://hr-portal.ru/article/menedzhment-rasstavaniya

16. Каталог кадровых агентств [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.kadry.ru/sources/ agency/

17. Аутплейсмент [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.avenir.ru/ru/strategic-recruitment/outplacement

18. Долженкова, Ю.В. Развитие теории и практики рекрутмента в Российской Федерации: автореф.

диссер.....д-ра эконом. Наук/ Долженкова Юлия Вячеславовна - М.,2011. [Электронный ресурс]

Режим доступа: http://economy-lib.com/razvitie-teorii-i-praktiki-rekrutmenta-v-rossiyskoy-federatsii

19. Долженко Р.А. Возможности реализации аутплейсмента персонала как формы корпоративной социальной ответственности компании 2013. №4. С. 156-163

20. Чуланова, О.Л. Формирование и развитие компетентностного подхода в работе с персоналом: теория, методология и практика: диссер.... д-ра эконом. наук: 08.00.05 /Чуланова Оксана Леонидовна.- Москва, 2014. - 339 с.

21. Чуланова, О. Л. Управленческое консультирование: учебное пособие / О. Л. Чуланова. - 2-е изд., испр. и доп. - Сургут : ИЦ СурГУ, 2010. - 202 с.