CC BY
261
управленческие науки ♦ 3'2013
удк65.012 В. Г. Антонов, В. В. Масленников
Навигатор собственника эффективного бизнеса
Большинство успешных бизнесов в России выстроены под специфику конкретной личности, собственника, что налагает на него ответственность за результаты развития компании. Собственник играет ключевую роль в создании, развитии, реорганизации и ликвидации своей компании. В статье рассмотрена специфика владельца бизнеса, определено понятие эффективного собственника, сформулированы модели взаимоотношений собственников и топ-менеджеров. Выявлены основные проблемы собственника, предложен инструмент для их решения — навигатор управления компанией.
Ключевые слова: эффективный собственник, владелец бизнеса, модель управления, бизнес-модель, бизнес-процессы, навигатор бизнеса, панель управления.
ВЛАДЕЛЕЦ И СОБСТВЕННИК:
в чем отличия?
Роль и место собственника в управлении бизнесом определяются его правомочиями: правом владения (возможность иметь имущество в своем хозяйстве), правом пользования (возможность получать от этого пользу) и правом распоряжения (возможность определять судьбу вещи: продать, сдать в аренду и т. д.). Собственник имеет абсолютное право на вещь (имущество), он вправе по своему усмотрению совершать в отношении принадлежащего ему имущества любые действия, не противоречащие закону.
В отличие от собственника, владелец бизнеса — физическое или юридическое лицо,
владеющее правом на имущество, ценности, вещи. Право владения означает, что права владельца ограничены лишь правом владения: он не может отчуждать вещь, которой владеет, но которая при этом является собственностью другого лица.
Собственник может передавать принадлежащее ему имущество в собственность, а владелец имеет возможность только пользоваться им, и за любой причиненный чужому имуществу вред он отвечает перед собственником.
Выделение функции владения означает фактическое обладание вещью, создающее для обладателя возможность непосредственно воздействовать на эту вещь. Это дает возможность стать законным владельцем
не только собственнику имущества, но и арендатору, залогодержателю, перевозчику (в отношении вещей, переданных ему по договору для транспортировки), хранителю имущества и др.
Кроме права владения собственник имеет права пользования и распоряжения. Это значит, что собственник имеет больше прав в отношении имущества, чем владелец, и потому может определять судьбу вещи вплоть до уничтожения (чего не может владелец, например арендатор). Следовательно, владелец обладает «урезанным» набором прав в отношении преданной ему вещи, он может пользоваться, но не имеет права распоряжаться ею (дарить, продать, заложить и т. д.).
Большинство успешных бизнесов в России выстроены под специфику конкретной личности, собственника. Это налагает на него основную ответственность за результаты развития компании. Вместе с тем российские компании обладают особенностями, отличающими их деятельность от зарубежных компаний: неформальная с юридической точки зрения структура собственности, вовлеченность владельцев в операционную деятельность. Как следствие, собственники часто испытывают потребность в реорганизациях своего бизнеса и привлечении профессионального менеджмента.
Вместе с тем собственники на себе ощущают основную проблему современного бизнеса: снижение возможностей владельцев контролировать деятельность компании из-за плохо выстроенного владельческого управления и отсутствия стандартов эффективной деятельности владельцев компаний. Поэтому бизнес-модели владельцев компаний оказываются несовершенными и ограниченными спецификой конкретной личности.
В России бизнес сильно персонализирован, поэтому собственник играет ключевую роль в создании, развитии, реорганизации и ликвидации своей компании. Именно собственник порождает новый бизнес, закрывает и продает принадлежащие ему активы, выстраивает модель формирования доходов.
Публичные компании, которых в России немного, передали эти основные функции наемным менеджерам, поскольку в таких компаниях, как правило, нет одного акционера, владеющего контрольным пакетом акций, либо группы тесно связанных между собой акционеров.
В любой сфере хозяйственной деятельности собственник играет основные роли в организации бизнеса:
1) инвестора — вкладывая в активы определенный объем средств, он надеется ежемесячно получать прибыль;
2) стратега — концептуально формирует бизнес, используя принадлежащие ему и/или доступные ресурсы (потенциал партнеров, знание региональных рынков, квалифицированная команда топ-менеджеров и др.);
3) инноватора — занимается разработкой уникальных технологий и продуктов, обеспечивающих получение дополнительной прибыли.
Совмещение всех трех ролей собственника обычно характерно для малого бизнеса, поскольку его основателем является собственник. В крупных компаниях это приводит к чрезмерному расширению круга задач и, как следствие, снижению эффективности бизнеса, а потому вынуждает собственника передать функции управления наемным менеджерам, оставив за собой право принимать ключевые решения.
Для этого используется институт независимых директоров, представляющих интересы собственников (акционеров), которые не имеют возможности либо интереса активно участвовать в управлении компанией.
Теория менеджмента и практика управления до сих пор были сфокусированы на решение задач, связанных с разделением функций собственников и наемного менеджмента. Собственник должен одновременно решать две противоположные задачи:
• контролировать процесс достижения стратегических целей;
• предоставлять топ-менеджерам достаточную степень свободы, чтобы текущее рутинное управление было эффективнее.
В современных кризисных условиях в этой сфере обострились старые и появились новые проблемы. Анализ показывает, что собственники вернулись к «ручному» управлению компаниями. Если в 2000-2008 гг. они стремились ограничить свое участие в этом процессе, то сейчас не только контролируют бизнес, но и реально выполняют функции топ-менеджеров.
Для стабильного бизнеса, действующего в условиях прогнозируемого внешнего окружения, подход к разделению зон ответственности был достаточно хорошо теоретически обоснован. Сегодня длительный глобальный кризис привел к тому, что собственникам приходится вникать в детали операционной деятельности и подменять собой менеджмент компании. Управление становится неэффективным, зависящим от степени «погруженности» собственника в решение тактических и текущих задач, много времени он тратит на решение локальных проблем вместо того чтобы ставить перед менеджерами стратегические цели.
Такой вариант участия собственника в управлении бизнесом необходим и возможен лишь на короткое время вывода компании из кризиса, это не может продолжаться долго, поскольку снижает эффективность развития бизнеса. Топ-менеджеры получают не цельное представление о перспективах компании, а фрагментарную информацию о стратегических намерениях собственника, поэтому перестают ориентироваться на необходимый собственнику результат, их мотивация снижается.
Другой вариант состоит в том, что собственник, действуя в рамках своих компетенций, передает менеджменту право решения конкретных задач по ключевым направлениям развития. Для этого собственник должен знать и использовать определенные правила решения задач стратегического развития.
Практика показывает, что изменение инструментов контроля и управления бизнесом приводит к расширению владельческих функций собственника, поскольку он не может просто передать бразды правления топ-менеджерам и оставаться в стороне, лишь время от времени контролируя результаты.
Компетенции собственника реализуются посредством специфических инструментов управления, позволяющих собственнику реализовать свои полномочия владельца бизнеса, которые не могут быть делегированы топ-менеджерам. У собственника бизнеса всегда остаются обширные зоны риска, где решения может принять только он. И в условиях глобального кризиса таких зон становится все больше.
Современная тенденция активного выделения прав владения из состава прав собственности означает, что собственник не может просто принять на себя функции, свойственные топ-менеджерам, которые нанимаются для профессионального решения задач операционной деятельности. Отличие собственника от владельца в управлении компанией состоит в том, что первый в большей мере занят выстраиванием качественного внешнего контроля, а роль владельца дополняет непосредственное участие в управлении в соответствии с его правомочиями.
«Идеальная» модель деятельности владельца бизнеса — это сознательное ограничение участия в «текучке», концентрация на решении стратегических вопросов и управлении развитием. Владелец участвует в формулировании целей и планов развития с учетом имеющихся ресурсов.
Роль владельца требует использования инструментов системного проектирования (инжиниринга) бизнеса, таких как выстраивание стратегии развития компании на основе бизнес-модели, организация регулярного контроля по ключевым показателям, мотивация топ-менеджеров.
Эффективный собственник — это владелец бизнеса, который обеспечивает устойчивое функционирование своего бизнеса путем использования его потенциала в течение продолжительного интервала времени и при этом:
• единолично управляет компанией, которой владеет;
• участвует в управлении бизнесом (в роли топ-менеджера);
• контролирует бизнес, управление которым доверено наемному менеджеру либо
лицу, осуществляющему функции владельца бизнеса.
Продолжительность интервала времени — величина субъективная, связанная с характером бизнеса, целями владельца и другими факторами.
Эффективный собственник обладает соответствующими знаниями, умениями и навыками, позволяющими ему управлять хозяйственным объектом, не входя в иерархию властных отношений.
Эффективность деятельности собственника будет определяться совокупностью субъективных и объективных факторов. К первым относятся, например, место, которое собственник занимает в системе управления, уровень его профессиональной подготовки и компетенций, лидерские качества; ко вторым — степень диверсификации бизнеса, территориальное расположение, организационно-правовая форма и т. п.
Задачи, которые решает эффективный собственник:
1. Как определить, что может получить собственник в результате деятельности компании, что целесообразно требовать от менеджеров, которым передано оперативное управление бизнесом?
2. Как оценить работу менеджеров? Все ли они сделали, что можно и нужно было бы сделать? Как отделить случайность и результат рыночных рисков от неэффективных действий топ-менеджеров?
3. Как не потерять контроль над бизнесом, когда в процессе развития компании значимость собственника постоянно снижается? (Увеличивается число участников корпоративных отношений, значимость их ресурсов, соответственно, возможность собственника непосредственно влиять на бизнес, снижаются.)
4. Как организовать систему управления, чтобы не стать заложником своего бизнеса?
5. Как определить, какие параметры системы нужно реально контролировать (отслеживать)?
6. Как рассчитать управленческие воздействия топ-менеджеров на бизнес-процессы компании?
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ, СВЯЗАННЫЕ С СОБСТВЕННИКОМ
К таким проблемам можно отнести следующие.
1. Передавая компанию в управление, собственник не ставит топ-менеджеров в известность по поводу целей бизнеса. Менеджменту потребуются усилия, чтобы понять притязания собственников в отношении бизнеса. Задача усложняется, если собственников несколько и каждый из них по-своему видит цели бизнеса. Скорее всего, нанятому руководителю не удастся доподлинно выяснить, чего же хотят владельцы.
2. У собственника (ов) нет каких-либо конкретных целей либо они носят неопределенный характер, то есть собственник сам не знает, чего хочет. Нередко это становится основной причиной отказа предприятий от стратегического планирования. Как правило, истинные цели собственника — не только получить прибыль, заработать деньги, но прославиться, достичь определенного положения в обществе, удовлетворить свои амбиции, например профессиональные.
3. Собственники не могут выбрать стратегические показатели оценки деятельности (например, выручка или прибыль, количественные или качественные показатели). Это порождает разногласия и споры, особенно если оценку не ведет независимая третья сторона.
4. Собственник не отпускает бизнес в «самостоятельное плавание», боится доверить управление собственностью. Часто собственники не отходят от дел, боясь доверить человеку со стороны руководство бизнесом, который выстроен многолетним трудом. Собственник систематически или бессистемно вмешивается в оперативное управление. Кроме того, у владельца возникает некритичное отношение к компании, отсюда — завышенные ожидания относительно ее будущей стратегической позиции, не подкрепленные реальным потенциалом компании.
5. Интересы собственников компании и менеджмента вступают в противоречие. Речь идет о столкновении интересов сторон:
собственников, менеджмента и внешних инвесторов, если таковые имеются. Все они по-разному оценивают направление деятельности, перспективы проектов, риски.
Основная цель собственника — получить прибыль (как минимум — сохранить ее на прежнем уровне, как максимум — увеличить). Нередко владельцы ставят перед генеральным директором и другие задачи, например, вывести компанию на первое место в отрасли. В то время как топ-менеджеры чаще всего хотят улучшить свое материальное положение и повысить собственный социальный статус.
Собственник и топ-менеджеры по-разному видят перспективы развития компании. Например, предприятию нужно приобрести оборудование, чтобы обновить основные фонды. Но собственники выступают против, предпочитая направить средства на выплату дивидендов акционерам, поскольку для владельцев компании это важнее. Иногда мотивы компании и менеджмента вступают в противоречие с интересами параллельных бизнесов собственника.
Особая группа проблем — когда собственников несколько и возникают проблемы их взаимоотношений. У каждого собственника может быть свое видение развития бизнеса. Каждый может преследовать свои цели в отношении бизнеса, по-разному реализовывать свои профессиональные возможности в сфере управления бизнесом. Особенно непросто топ-менеджерам взаимодействовать с собственниками, имеющими равные пакеты акций, поскольку в этом случае сложно понять, кто перед кем отчитывается, чьи указания важны и что делать, если у каждого собственника свои требования.
6. Роли владельца бизнеса до конца не определены, нет механизмов эффективного взаимодействия с топ-менеджерами. Единолично управляя бизнесом, собственник выступает в четырех ипостасях (функциональных позициях): предприниматель-организатор-управленец-руководитель. То есть в данном случае
он полностью реализует функции собственника: владение, распоряжение, пользование1. Но поскольку собственник разделяет функции организатора и управленца с наемными менеджерами, реализовать эти функции становится все труднее из-за усложнения процедур контроля, вопросов, связанных с лидерством и вознаграждением менеджеров. Все это усугубляет проблемы делегирования полномочий и ответственности, а также формирования управленческой команды.
Передав управление доверенному менеджеру, собственник выступает только в роли предпринимателя-антрепренера и реализует функции владения и, частично, пользования. При этом наряду с вышеизложенными проблемами возникает сложность обеспечения стратегического контроля: «что» и главное «как» контролировать в процессе стратегического управления? как выявить отклонения и как их интерпретировать? И самое главное — как обеспечить соответствие текущей деятельности стратегическим планам?
модель функционирования
СОБСТВЕННИКА
Такая модель определяет, каким образом взаимодействуют владелец бизнеса и топ-менеджеры, и зависит от того, как компания создает стоимость (за счет сильного бренда, низкой стоимости капитала, синергии бизнес-единиц, масштаба операций, привилегированных отношений, доступа к уникальным ресурсам и т. д.).
Модель охватывает два аспекта:
• предпринимательский, который направлен на создание стоимости и предусматривает разработку стратегии, обеспечение бизнеса необходимыми ресурсами и т. п.;
• административный, который направлен на предотвращение убытков и предусматривает мониторинг результатов
1 Как правило, так происходит в малом бизнесе либо на начальном этапе развития бизнеса (хотя возможны исключения)..
корпоративное управление
Достоинства и недостатки Таблица разных способов управления бизнесом
Достоинства Недостатки
Собственник управляет бизнесом единолично
Решения принимаются быстро и носят однозначный характер Собственнику приходится принимать решения по разным вопросам, хотя нельзя быть хорошим специалистом во всех сферах (бухгалтерии, финансах, маркетинге, производстве и пр.). Решения однообразны и могут быть недостаточно взвешенными
Личные качества предпринимателя-собственника могут обеспечить компании важные конкурентные преимущества Если собственник не является лидером коллектива, то возникают неформальные лидеры, которые могут препятствовать достижению целей собственника
Готовность рисковать Иногда риск приводит к столкновению с законом. Наибольший риск может нанести бизнесу наибольший урон
Единовластие снижает риск потерять собственность Не имея возможности хотя бы на время «отойти от дел», владелец бизнеса становится его заложником
Единовластие ослабляет центробежные процессы в коллективе, обеспечивает полноту контроля над всеми аспектами деятельности Оперативная работа, рутинные операции затрудняют для собственника возможность повысить свою управленческую и профессиональную квалификацию, тщательно проработать стратегию развития компании. Доминирующий стиль управления может иметь недостатки, способные разрушить бизнес. По мере роста компании контроль становится все более трудоемким
Перспективы развития компании рождаются в одной голове, поэтому выглядят вполне определенными. Оперативная деятельность адекватна целям Возможность достижения какой-либо новой цели, обеспечивающей рост бизнеса, ограничена. Все новое — это изменения, которыми надо управлять, постоянно преодолевая возникающее в коллективе сопротивление
Собственник управляет бизнесом совместно с наемным менеджментом
Плюрализм мнений обеспечивает многостороннюю проработку решений и разнообразие их вариантов Процесс принятия решений растянут во времени из-за необходимости согласования их с собственником
Личные качества наемного менеджера могут обеспечить компании важные конкурентные преимущества Личные качества наемного менеджера могут привести к разрушению сформированной ранее корпоративной культуры, свести к нулю предыдущие усилия собственника по ее становлению
Разделение функций, ответственности и полномочий позволяет собственнику сосредоточиться на стратегическом планировании, переговорных и представительских функциях Опасность искажения целей в случаях их неправильной постановки собственником либо неверного понимании менеджером. Оперативное управление может быть неэффективным
Собственник может разрабатывать и воплощать в жизнь свои новые предпринимательские идеи Недостаток контроля со стороны собственника. Возрастает риск мошеннических действий наемного менеджера, в результате чего собственник может утратить свой бизнес. При чрезмерном разделении функций и ответственности в случае возникновения нестандартной ситуации собственнику и менеджеру будет сложно найти из нее выход. Излишний контроль со стороны собственника превращает менеджера в простого исполнителя
Наем менеджера может как снижать доход компании, так и повышать стабильность и прозрачность бизнеса Готовность наемного менеджера к риску невысока — как правило, он предпочтет не потерять то, что есть. Доходы от менее рисковых операций и сделок обычно ниже
Наемный менеджер может более рационально расходовать ресурсы Управление затратами приводит к чрезмерной экономии, что нередко оборачивается сокращением персонала, в том числе квалифицированного, уменьшению затрат на маркетинг, обновление производства. Перспективы развития компании сужаются
Управленческие стили собственника и наемного менеджера, взаимно дополняя друг друга, могут обогащать корпоративную культуру, способствовать укреплению имиджа компании Собственник и менеджер могут конкурировать друг с другом в стремлении завоевать авторитет (во внешней и внутренней средах), влиять на подчиненных. Это может негативно отразиться на бизнесе
КОМПЕТЕНЦИИ СОБСТВЕННИКА
и основные инструменты управления бизнесом
Практика показывает необходимость профессионализации управляющих собственников, получения ими знаний по системам проектирования и построения деятельности компании на основе правил моделирования владельческого управления, соответствующих специфике бизнеса, хорошо понимаемых управляющими собственниками и использующих объективные параметры расчетов для принятия решений.
Для обеспечения эффективности бизнеса собственнику необходимы знания в таких областях:
• конструирование системы управления компанией, способной стабильно работать (генерировать денежный поток);
• определение ресурсной базы бизнеса;
• формирование среды для взаимодействия потенциальных участников бизнеса, обладающих нужными ресурсами.
Для управления компанией собственнику требуются знания и навыки в следующих сферах:
• выработка бизнес-модели, которую можно использовать для согласования действий топ-менеджеров;
• методы управления поведением человека и системы;
• методы и инструменты корпоративного управления;
• выявление и анализ узких мест в работе организации, причин получения тех или иных результатов, обеспечение эффективного контроля бизнеса;
• формулирование требований и ограничений для менеджеров, умение отсеять неэффективные методы и модели управления (деятельности), которые используют или могут использовать менеджеры (устранение методологических рисков);
• сформирование управленческой команды и мотивации ее членов;
• разработка и реализация стратегических решений;
• трансформация стратегического менеджмента в операционный менеджмент, обеспечение соответствия текущей деятельности выработанной стратегии.
Какие инструменты управления бизнесом необходимы собственнику.
1. Стоимостно-ориентированное стратегическое управление, когда стратегия рассматривается как способ создания стоимости, которая, в свою очередь, используется в качестве критерия эффективности и аргумента для принятия решений. Основой стоимостно-ориентированного стратегического управления служит стратегическое видение, которым должен обладать собственник.
2. Диагностика бизнеса как с помощью экспресс-методов, так и методов стратегической диагностики на основе системного видения бизнеса.
3. Согласованное управление бизнесом (выявление, распознавание и разрешение проблемных ситуаций) с использованием технологий делегирования полномочий и ответственности.
деятельности, проверку эффективности использования выделенных ресурсов и т. п., а также взаимодействие с регулирующими органами.
Централизованная модель основана на стратегии самостоятельного лидерства и управления. Собственник сам управляет организацией, делегирование полномочий менеджменту минимальное.
За исполнителями (или дочерними компаниями) остается только небольшой набор функций по оперативному управлению, которые реализуются путем использования установленных собственником внутренних регламентов, нормативов, лимитов. Сфера применения такой модели ограничена обычно одной отраслью. Собственник занимается всем, остальные участники процесса управления ему только помогают.
Модель финансового контроля основана на стратегии внутреннего инвестора. Собственник контролирует деятельность компании исключительно по инвестиционным показателям. Зачастую это сопровождается выводом средств из компании, продажей собственником своих акций и полным его отказом от участия в развитии предприятия.
В данной модели базовой является административная функция, или функция предотвращения убытков. Собственник делегирует вниз оперативное управление и ведет контроль через систему финансовых показателей, выступая в роли инвестора и принимая решения о сохранении в портфеле или продаже тех или иных активов. Эта модель ориентирована прежде всего на диверсифицированный бизнес, когда в рамках одной владельческой структуры действуют разные компании. Основной источник информации для собственника — результаты аналитической обработки показателей операционной деятельности (возврат на капитал, прибыль на акцию и т. п.) Управленческие меры собственника представляют собой реакцию на уже свершившиеся события и в лучшем случае могут предотвратить ущерб в будущем, но не в настоящем.
Стратегическая модель основана на стратегии внешнего инвестора. Собственник
устанавливает количественные и качественные показатели для оценки деятельности предприятия. Делегировав менеджменту максимальный объем полномочий, собственник контролирует выполнение планов развития бизнеса. Как и модель финансового контроля, эта модель не предполагает вмешательства собственника в оперативную деятельность, однако мониторинг результатов деятельности не ограничивается лишь контролем финансовых показателей, но включает также проверку показателей, характеризующих степень достижения стратегических целей (завоевание определенной доли рынка, выпуск новых товаров и т. п.). То есть собственник определяет стратегию развития бизнеса, ставит перед менеджерами стратегические цели и контролирует процесс их достижения.
Пассивная модель не имеет какой-то определенной стратегии: границы полномочий менеджмента размыты, хотя собственник бизнеса, отдав его целиком в доверительное управление (например, в аренду), получает оговоренный объем прибыли за определенные интервалы времени.
Плюсы и минусы разных способов управления компанией приведены в таблице на с. 30.
НАВИГАТОР БИзНЕСА
для собственника
Управляющему собственнику необходим своего рода бизнес-навигатор, помогающий построению эффективного бизнеса. Рассмотрим элементы навигатора более подробно.
Первый круг вопросов, которые охватывает бизнес-навигатор собственника: как создать доходное собственное дело, что для этого нужно делать?
Управляющий собственник напрямую заинтересован в построении бизнеса как системы — инвестиционно привлекательной, защищенной, отвечающей целям, задачам и стратегии собственника бизнес-модели, которая отражает стратегию собственника, показывает генерацию финансовых потоков и их распределение по направлениям использования.
Эта модель определяет участие собственника в бизнесе, выполнение им той или иной роли. В значительной степени все зависит от масштаба компании, а также желания собственника быть вовлеченным в операционную деятельность. В малом бизнесе степень участия собственника в управлении выше, чем в средней и крупной компании, поскольку он не готов делегировать полномочия наемным менеджерам. Хорошие профессионалы стоят дорого, и у основателя компании чаше всего нет ресурсов для найма высококлассных специалистов. До определенного масштаба бизнеса это может играть позитивную роль, позволяя собственнику вникнуть в специфику управления. Однако со временем сложность бизнеса возрастет, и собственник уже не способен охватить все, выстроенная система управления начинает сбоить. Собственник тратит все больше сил и времени на управление компанией, а контролировать бизнес-процессы ему становится все труднее. Необходимо менять свою модель управления и постепенно выходить из операционной деятельности, сохраняя контроль над процессом развития компании.
Ключевой вопрос: в какой степени основатель компании должен быть включен в управление бизнесом? Для ответа на этот вопрос нужно построить модель управления, в которой операционная деятельность делегирована наемному менеджменту, а стратегия развития, построение бизнес-модели и контроль отклонений от нее оставлены за собственником.
Другими словами, собственник должен сформулировать смысл деятельности для генерального директора и других топ-менеджеров, опираясь на их личные представления о значимости того, что они делают. Только тогда они будут способны построить систему смыслов для руководителей среднего уровня и исполнителей, что позволит сделать модель управления устойчивой, адаптивной и саморазвивающейся.
Второй круг вопросов бизнес-навигатора: с помощью чего добиваться эффективного управления? какие использовать для этого инструменты?
Особое место в деятельности владельца компании занимает система стратегического управления, которая обеспечивает решение следующих принципиальных вопросов:
• что и каким образом будет производиться/продаваться;
• какие для этого потребуются ресурсы;
• стоимость этих ресурсов (трудовых, материальных, финансовых и пр.).
Основа такой системы стратегического управления собственника — бизнес-модель, позволяющая прогнозировать финансовое будущее компании и рассчитать финансовый результат принимаемых стратегических решений. Такая модель строится по определенным правилам, но имеет индивидуальный характер для каждого владельца компании.
Отклонения ожиданий владельца от заданных стратегических показателей неизбежны, важен масштаб отклонений от параметров плановой бизнес-модели. Выяснив причины этих отклонений, владелец компании проводит корректировку бизнес-модели либо полностью пересматривает свои ожидания. Чем полнее, достовернее информация об отклонениях и чем быстрее она поступит к владельцу, тем вернее будут решения по их устранению.
Третий круг вопросов бизнес-навигатора собственника: каким образом сделать бизнес-процессы своей деятельности результативными? Для их решения используются современные и эффективные инструменты владельческого управления в соответствии с проектом бизнеса, обеспечивающим заданную доходность объекта инвестиций.
Модель управления, соответствующая видению владельца бизнеса, должна визуализировать процесс деятельности компании в виде панели управления. Образно говоря, исполнитель видит деятельность компании в двухмерном измерении — 2D, руководители среднего уровня и топ-менеджеры — в 3D, а основатель компании — в 4D.
Наемные менеджеры регистрируют корпоративные события в системе управленческого учета. При этом информация обрабатывается по алгоритмам, определенным менеджерами, и предоставляется владельцу по его запросу.
Запросы владельца бизнеса должны быть представлены в удобном (наглядном) виде, иметь свои алгоритмы обработки и соответствовать определенным индикаторам, чтобы их можно было использовать для принятия собственником решения в каждом конкретном случае.
Часто управляющие собственники не имеют информации, необходимой для принятия стратегических решений, а также специального инструментария для повышения эффективности управления. В основном они пользуются возможностями, по умолчанию заложенными в учетную систему менеджерами компании. Эти возможности хорошо отработаны для наемных руководителей и исполнителей низового уровня. К владельцам же компании попадает, как правило, разрозненная несистемная информация, не отражающая их видение бизнеса и индивидуальные стратегии. Поэтому в компании должна появиться единая система управления, объединяющая управленческий учет и владельческий контроль и аудит. В идеальном случае эту систему проектирует сам собственник под потребности основателей бизнеса и владельцев компании с последующей декомпозицией системы на другие уровни управления.
Отчетность, предоставляемая владельцу компании, позволяет оценить реализацию стратегии в отношении текущей (операционной) деятельности. Для этого под принятую бизнес-модель разрабатываются нужные владельцу компании параметры-индикаторы, назначение которых можно разбить на следующие группы:
• диагностика состояния бизнеса и выявление ресурсов, используемых компанией слабо или неэффективно;
• анализ рыночной составляющей бизнеса, включая ценовую и ассортиментную политику;
• оценка эффективности системы мотивации топ-менеджеров, направленной на достижение ключевых стратегических показателей.
Параметры-индикаторы владельца компании показывают, насколько текущая деятельность соответствует ключевым стратегическим показателям.
Далее начинает действовать фактор времени, необходимого владельцу компании для принятия и реализации решений относительно установленной им бизнес-модели. Это время должно быть минимально, иначе уменьшится отдача средств, вложенных основателями компании в материальные и нематериальные активы.
