Стратегический менеджмент для собственника Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 005.2"313"

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ ДЛЯ СОБСТВЕННИКА

Аннотация. В статье излагается концепция управления бизнесом, основанная на процессе создания стоимости. Сформулирован процесс стратегического управления собственником бизнесом, включающий стратегическое видение владельца бизнеса, формулирование бизнес-стратегии и участие в делегировании полномочий и ответственности топ-менеджерам. Ключевые слова: владельческий контроль, стоимостно-ориентированное управление, стратегия компании, бизнес-стратегия, прогнозная модель, бизнес-модель.

Victor Antonov STRATEGIC MANAGEMENT

Valery Maslennikov FOR BUSINESS OWNERS

Abstract. The article introduces the concept of business management, based on the process of value creation. We formulate the strategic management process owner of the business, including the strategic vision of the business owner, formulating business strategy and participation in the delegation of authority and responsibility of top management.

Keywords: possessory control, value-based management, company's strategy, business strategy, the forecast model, business model.

Анализ неудач в предпринимательской деятельности позволяет сделать вывод, что причина не столько в плохом обслуживании клиентов, недостаточно быстром обновлении производства или других причинах такого же рода, сколько является результатом ошибок в организации стратегического управления бизнесом, в том числе результатом отсутствия стратегического видения у владельцев.

Успешные владельцы концентрируют свои усилия на стратегических направлениях. На разных этапах становления и развития бизнеса происходит изменение роли собственника в процессе управления компанией. Как правило, на начальном этапе развития бизнеса собственник выступает в большей мере оперативным руководителем. Далее по мере развития бизнеса происходят как количественные, так и качественные изменения и требуется уже другой инструментарий владельческого управления. Это означает, что собственник должен стать стратегом, первоочередной задачей которого является определение деятельности (какая конкретно, в каком объеме, в какое время, с какой эффективностью и т.д.), необходимой для генерирования денежного потока, определяющего рост стоимости бизнеса. Поэтому, с точки зрения собственника, стратегию необходимо рассматривать как фактор, определяющей создание стоимости компании. Такой подход к стратегии собственника бизнеса можно определить термином «стоимостно-ориентированное стратегическое управление», под которым понимается совокупность стоимостного мышления владельца бизнеса и управленческих процессов компании.

С точки зрения стоимостно-ориентированного управления собственник должен уметь оценить, как та или иная стратегия повлияет на изменение стоимости компании. Стоимость в данном случае используется в качестве критерия эффективности и инструмента для принятия решений. Первым шагом в процессе создания стоимости является разработка стратегии. Схематически процесс создания стоимости показан на рисунке 1.

Стоимостно-ориентированное управление распространяется на все виды стратегий в компании: общекорпоративную, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. Но характер и содержание стоимостно-ориентированного управления будет отличаться в зависимости от роли собственника в ведении бизнеса:

— владелец (активно участвует в управлении бизнесом, в том числе в оперативной деятельности);

В.Г. Антонов В.В. Масленников

© Антонов В.Г., Масленников В.В., 2014

— стратегический инвестор;

— портфельный инвестор.

Рис.1 Процесс создания стоимости [2]

Владелец должен донести до персонала информацию о своих стратегических намерениях. Собственно, их всего два: владение бизнесом и его продажа. В зависимости от роли, которую собственник играет в управлении бизнесом, он либо полностью, либо частично реализует функции собственника: владение, распоряжение и пользование. Причем эти функции собственника по мере развития бизнеса усложняются за счет новых задач, изменения приоритета решения старых задач.

Особая ситуация, когда собственников несколько или даже много. Тогда возникают проблемы взаимоотношения между собственниками. Каждый из собственников может преследовать свои цели в отношении бизнеса, по-разному реализовывать свои профессиональные возможности в сфере управления бизнесом. Эффективный собственник - это владелец, который обеспечивает устойчивое функционирование своего бизнеса на продолжительном интервале времени либо:

— единолично управляя бизнесом;

— участвуя в управлении бизнесом (в роли топ-менеджера);

— контролируя бизнес, доверив управление нанятой команде менеджеров.

Также характер и содержание стоимостно-ориентированного управления зависит и от места бизнеса в цепочке создания ценности (ЦСЦ). ЦСЦ - совокупность работ, которые увеличивают потребительную стоимость услуг или продуктов, создаваемых организацией и продаваемых ее клиентам. ЦСЦ охватывает как основную деятельность (снабжение, производство, продвижение товара на рынок, продажи и маркетинг, послепродажное обслуживание), так и поддерживающую деятельность: развитие человеческих ресурсов, развитие и проектирование продукта, а так же инфраструктуру. ЦСЦ и бизнес собственника могут полностью совпадать, бизнес собственника может быть частью ЦСЦ, может являться частью одновременно нескольких ЦСЦ. В зависимости от этого будет определяться характер и сложность стратегического управления, в том числе уровень координации и увязки с другими бизнесами.

В рамках стоимостно-ориентированного стратегического управления собственник отвечает на следующие вопросы:

— каковы источники устойчивой конкурентоспособности его бизнеса;

— каким образом необходимо позиционировать свой бизнес относительно конкурентов в целях обеспечения устойчивого преимущества;

— какими должны быть его основные стратегические приоритеты.

Существует классический универсальный процесс стратегического управления, который включает следующие этапы:

— видение, миссия, стратегические цели;

— стратегический анализ;

— стратегический выбор;

— реализация стратегии;

— оценка стратегии.

Существует также один из основополагающих принципов стратегического управления -принцип первого лица. Его суть в том, что первое лицо (собственник) должен быть главным и, что очень важно, активным участником стратегического процесса в компании. Стратегия бизнеса может родиться только у собственника. Но это отнюдь не означает непосредственное участие во всех стратегических действиях. Существуют определенные «реперные» точки в процессе, которые собственник обязан контролировать. Первой такой реперной точкой является формирование видения компании. Видение дает возможность заглянуть в будущее (т.е. какими будут основные параметры компании через три, пять и более лет). Видение - вещь сугубо индивидуальная и зависит целиком и полностью от стратегического мышления индивида. Видение не имеет явных и однозначных атрибутов, невозможно представить универсальные измерители, с помощью которых можно однозначно его идентифицировать и определить степень его проявления. Видение проявляется только через действия. Само по себе видение не дает результата, но на его основании менеджеры могут так построить свои действия, что появится успех. В основе стратегического видения лежит особый стиль мышления. Как отмечает К. Омое, уникальность этого стиля мышления в том, что его обладатели видят динамичное взаимодействие компании, клиентов и конкурентов, и из этого видения кристаллизуется всесторонний набор целей и планов действий [4]. Стратегическое видение владельца бизнеса можно разделить на две составляющие: хотение 1 и хотение 2 (см. рис. 2 и 3). В рамках хотения 1 собственник фактически формирует модель своего бизнеса, в основе которого лежит цепочка создания ценности.

В процессе разработки владелец должен найти ответы на четыре стратегических вопроса:

1. Какие потребности потребителей я смогу обслуживать, используя данную модель бизнеса?

2. Какие преимущества я получу, если первым выйду на рынок?

3. Какое место на рынке позволит получить наибольшее конкурентное преимущество в долгосрочном периоде?

4. Насколько сможет вырасти компания, если расширить число обслуживаемых потребностей клиентов?

Результат (реализация хотения 1):

— решение о запуске проекта (бизнеса);

— ключевые параметры, определяющие жизнеспособность бизнеса.

На основании сформированной модели бизнеса в рамках хотения 2 создается прогнозная модель владельца.

— решение о запуске проекта (бизнеса);

— ключевые параметры, определяющие жизнеспособность бизнеса.

В рамках прогнозной модели на основе сценарного планирования определяется три прогнозируемые величины стоимости бизнеса: оптимистические, пессимистические и реалистические. Итогом сценарных расчетов является описание целевого состояния, которое определяется на основе знания владельцем собственных возможностей бизнеса (потенциала), а также благоприятной возможности внешней среды. На стадии хотения 1 и хотения 2 закладывается первая составляющая синергетиче-ского эффекта от предпринимательской деятельности.

ХОТЕНИЕ 1

Проектирование видения владельца и выделение ключевых параметров

жизнеспособности бизнеса

Собственные ресурсы, исключая инвестиции

Потребности: существующий или потенциальный денежный поток

Товары и услуги

(как удовлетворяется потребность)

Масштаб

(объем продаж в натуральном выражении)

Технология создания товара и (или) услуги Сторонние ресурсы

Инвестиции: собственные и заемные

- срок окупаемости

- доходность

- перспективы роста

Рис. 2. Сущность хотения 1

ХОТЕНИЕ 2 Прогнозная модель бизнеса

Рис. 3. Сущность хотения 2

Именно прогнозная модель владельца является связующей нитью его с топ-менеджерами и основой выбора для них количественных параметров ведения бизнеса. На основе согласования параметров прогнозной модели собственника с топ-менеджерами:

— может произойти изменение модели бизнеса (хотения 1) и соответственно изменение самой прогнозной модели. Именно здесь будет формироваться вторая составляющая синергетического эффекта;

— окончательно определяются цели бизнеса и формируются бизнес-стратегии и функциональные стратегии;

— определяются цели деятельности подразделений и модель операционной деятельности. Здесь будет формироваться третья составляющая синергетического эффекта.

Обобщенная модель стоимостно-ориентированного стратегического управления представлена на рисунке 4 (см. с. 19).

Второй «реперной точкой» является непосредственное участие собственника в стратегическом выборе и последующее за этим делегирование топ-менеджерам полномочий и ответственности. Упрощенно суть этого состоит в том, что собственник выбирает и утверждает наиболее приемлемую с его точки зрения траекторию движения (развития) бизнеса из перечня стратегий, разработанных топ-менеджерами (см. рис. 5).

<- -►

Рис. 5. Роль владельца и менеджмента в реализации хотения 2

Степень делегирования возможностей от владельца к менеджменту определяется границами в пределах, в которых топ-менеджерам предоставляются возможности отбирать предоставляемые ресурсы для процесса преобразования. Здесь возможны различные варианты (модели) взаимодействия:

— собственник оставляет за собой важнейшие функции управления бизнесом и делегирует менеджменту лишь минимальные полномочия;

— собственник определяет количественные и качественные показатели, по которым оценивает деятельность компании. Происходит делегирование полномочий менеджменту;

— собственник ограничивается лишь контролем деятельности предприятия исключительно по инвестиционным показателям. Происходит максимально возможное делегирование полномочий менеджменту;

— границы полномочий менеджмента строго не определены. Это может произойти, в частности, когда собственников несколько и каждый из них по-своему видит цели бизнеса. Это очень неприятная ситуация для менеджмента, поскольку им сложно четко выяснить цели владельцев бизнеса.

Получив от собственников набор полномочий, топ-менеджеры ставят цели перед подразделениями компаний и определяют их полномочия и ответственность. То есть осуществляется переход к текущей операционной деятельности. Здесь очень важно как со стороны собственника, так и со стороны менеджмента обеспечить соблюдение свойства целостности бизнес-системы, т.е. чтобы локальные цели подразделений и сотрудников «работали» на достижение главной стратегической цели владельца.

Как в процессе разработки стратегии, так и в процессе ее выполнения происходит согласование целей отдельных лиц, подразделений и компании в целом, в результате чего должен преодолеваться конфликт интересов различных структурных подразделений и должностных лиц. Соответственно, главная стратегическая цель владельца будет определяться во многом его ключевыми компетенциями. Поэтому можно выстроить следующую логическую цепочку (см. табл., с. 20).

ре я3 еин яи

Линейные и функциональные подразделения

Переход к текущей деятельности

Стратегическое планирование

2 а

е к и

и н н е в т с ю о с

Бизнес-стратегии и функциональ ные стратегии

цели

Количественные

показатели корпоративной стратегии

Стратегическое видение и страте -гический контроль

Опти- Песси- Реали-

мисти- мисти- стиче-

ческая ческая ская

Прогнозная

модель

владельца

а к и н н е в т с

ю

о с

Рис. 4. Модель стоимостно-ориентированного стратегического управления

Следующая «реперная точка» собственника - это организация стратегического контроля и оценка стратегии. Эффективная система оценки требует наличия четырех основных элементов: мотивация для оценки;

— информация для оценки;

— критерии оценки;

— решение по результатам оценки.

Остановимся более подробно на информации для оценки. Она должна быть своевременной, достоверной и достаточной. На панели владельца должны быть расположены наряду с оперативными показателями и стратегические показатели, а также их правила оценивания и анализ чувствительности показателей. К числу стратегических показателей, безусловно, должны быть отнесены:

— стоимость активов;

— репутация компании;

— навыки и знания персонала;

— производительность труда и др.

Таблица

Взаимосвязь ключевых компетенций владельца и стратегических задач

владельца и топ-менеджеров

Активы в наличии Сохранить активы, расширить область их применения, усилить их возможность генерировать доход Рост стоимости за счет маркетинга

Целевая группа клиентов Доскональное знание клиента, его нужд, мотивов и потребностей, прогнозирование их динамики Рост стоимости за счет лояльности потребителей, CRM

Функциональные качества товара и (или) услуги Непрерывное совершенствование качества товара и (или) услуги Рост стоимости за счет продуктового лидерства

Местоположение клиентов, доступ к ним Расширение возможности доступа к клиентам Рост стоимости за счет логистического и сбытового лидерства

Знание технологических особенностей Непрерывное совершенствование технологии, повышение производительности, снижение затрат Рост стоимости за счет технологического лидерства, или лидерства по затратам, и маркетинга замещения

Наличие связей с поставщиками ресурсов Поддержка связей с поставщиками ресурсов, исследование их финансово-экономического и организационно-управленческого положения Рост стоимости за счет лояльности поставщиков, SCM

Наличие своих денежных средств и доступ к заемным средствам Поддержка связей с инвесторами, обеспечение приемлемой доходности Рост стоимости за счет финансовой деятельности

Собственнику важно знать, за счет каких факторов происходит рост стоимости. Например, за счет продуктового лидерства, за счет лояльности потребителей, за счет технологического лидерства, за счет лидерства по затратам, за счет логистического и сбытового лидерства, за счет финансовой деятельности и т.д. Сопоставляя это со стратегическими целями, собственник может принимать решения как о сохранении 81а11Ш^УО, так и о корректировке целей или об изменении направления инве-

стиционных вложений. Стратегические решения - это наиболее сложный вид управленческих решений. Основное отличие их от обычных оперативных решений состоит в следующем:

- по природе долговечны;

— используют информацию, полученную в условиях высокой неопределенности и риска;

- результат сложно предугадать;

— из принятого решения тяжело выйти.

Стратегическое и оперативное управления задействуют различные типы мышления. Можно быть оперативно компетентным и в то же время стратегически недальновидным. Сочетание этих свойств представлено на рисунке 6.

Стратегическое видение

+

А Ясное стратегическое видение В Неясное стратегическое видение

+

Обладание оперативной компетентностью Обладание оперативной компетентностью

С Ясное стратегическое видение Б Неясное стратегическое видение

- Недостаточная оперативная компетентность Недостаточная оперативная компетентность

Рис. 6. Уровни владения управленческими компетенциями собственником

Из рисунка 6 видно, что эффективный собственник это тот, кто попадает в квадрат А. Наиболее распространенный вид собственника - квадрат В. В квадрате С находятся потенциально эффективные собственники.

Для принятия эффективных стратегических решений собственник должен обладать определенными знаниями и навыками. Они позволяют:

— обеспечить понимание компании на системном уровне, сделать ее стратегически компетентной;

— иметь четко сформулированную стратегию развития (а в дальнейшем совокупность различного рода функциональных стратегий, поддерживающих основную стратегию компании);

— обеспечить поддержку стратегии менеджментом и сотрудниками компании;

— иметь активы, компетенции и ресурсы для реализации стратегии или план по их приобретению.

Часть необходимых для эффективного собственника, успешно осуществляющего стоимостно-ориентированное стратегическое управление, компетенций являются интуитивно принятыми, но большая часть может быть приобретена в процессе специальной подготовки обучения.

Библиографический список

1. Антонов В.Г. Экономический механизм интеграции стратегического и оперативного управления компанией на основе модели факторов стоимости: монография / В.Г. Антонов [и др.]. - М.: ГУУ, 2009.

2. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить // Журнал управления компанией. - 2004. - № 5.

3. Минцберг Г. Школы стратегий / Г. Минцберг [и др.]. - СПБ.: Питер, 2000.

4. Омае К. Мышление стратега / К. Омае. - М.: Альпина бизнес букс, 2008.

5. Роберт М. Новое стратегическое мышление / М. Роберт. - М.: Поколение, 2006.

6. Ходкинсон Дж. Компетентная организация. Психологический анализ стратегического менеджмента / Дж. Ходкинсон [и др.]. - М., 2009.