Научное обоснование личностных качеств руководителей организаций Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

СИДОРОВ А.Н., АСЮТИН А.И.

научное обоснование личностных качеств руководителей организаций

Для осуществления эффективного управления необходимо проанализировать и выбрать приемлемый стиль руководства.

Стиль руководителя - это совокупность приемов и методов работы в его повседневной деятельности, манера поведения по отношению к подчиненным, а также способов оказания влияния, на них для достижения целей организации. Стиль руководства связан с качествами и характерными чертами руководителя, является его профессиональной характеристикой, формируется на протяжении всего периода развития личности.

В теории управления различают несколько вариантов сочетаний и классификаций видов ^

стилей, присущих руководителям. Впервые в систематизированном виде стили руководителя ^

были опубликованы в 1938 г. Куртом Левиным. Согласно этой разработке предлагались сле- ш дующие виды стилей руководителя:

- диктаторский или авторитарный, основанный на беспрекословном решении руководи- ^ теля; 2

- демократический, когда решения принимаются коллегиально; [Л

- либеральный или попустительский, при котором различные самостоятельные группы ;> принимают независимые друг от друга решения. °

К. Левин признавал самой производительной работу при диктаторском руководстве, хотя

считал демократичное руководство самым популярным, позволяющим получать стабильные д

результаты по производительности и качеству. Попустительский стиль руководства оказался О

самым неэффективным во всех отношениях. К. Левин явился ярким представителем поведен- ^

ческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определялась ^

не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчинен- о

ным. ю

Американский ученый Д. Макгрегор в 50-е гг. XX в. оценил и сравнил эффективность и о

преимущества управления при авторитарном и демократическом стилях руководства. ф

Д. Макгрегор предупреждал о возможной напряженности и конфликтах во взаимоотно- ^

шениях (при авторитарном стиле руководства) между административным и линейным персо- ^

налом, пока первый будет использоваться лишь для контроля второго. Ученый выявил следу- ^

ющее мнение руководителя о подчиненных, назвав этот метод управления теорией Х: х

- среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать её; &

- из-за неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы поставленные цели организа- ^ ции были достигнуты;

- средний человек предпочитает, чтобы его контролировали, склонен избегать ответс твенности, имеет относительно малое честолюбие, стремится к обеспечению своей бе зопасности. 5

В противовес теории Х Д. Макгрегор выработал теорию Y. Согласно этой теории, мнения о

демократичного руководителя о работниках отличны от взглядов авторитарного руководи- о

теля: ^

- затраты физических и умственных усилий в работе также естественны, как игра или =| отдых, обычный человек вовсе не обязательно должен испытывать неприязнь к ра- о боте, в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или т наказания; §

- внешний контроль - не единственное средство мобилизации усилий работников, люди ^ могут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей, к которым 1

они причастны; о

наиболее значительная награда для инициативного работника - его самореализация, в о процессе самореализации работников достигаются цели организации; О)

- средний человек при соответствующих условиях учится нести ответственность;

- очень многие люди способны вносить намного больший творческий вклад в решение организационных проблем, чем они это делают;

- в настоящее время потенциал среднего человека не используется в полном объёме.

В дальнейшем Ренсис Лайкерт (1961 г.) развил подходы К. Левина и предложил четыре базовые системы стиля руководства:

- авторитарного типа;

- благожелательно-авторитарного типа;

- типа, основанного на участии в групповом управлении;

- консультативного типа.

По Р. Лайкерту, в системе авторитарного типа, основанной на принуждении к работе и санкциях, система организации находится на низком уровне, руководители и подчиненные психологически не совместимы. Основной объем решений принимается наверху организации и т.д.

^ В системе благожелательно-авторитарного типа руководство использует меры поощре-ь ния, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограни-(□ чена тем, что руководитель хочет слышать, политические решения принимаются наверху, но решения, предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более низкие ^ уровни и т.д.

В системе, основанной на участии в групповом управлении, руководство осуществляет ^ экономическое поощрение и полностью использует участие группы в определении целей, ;> связанных с высокой производительностью, улучшением методов работы. Управление осуществляется по вертикали и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации в результате групповых процессов, что интегрировано в формальную структуру. Организация рассматри-□ вается как множество дублирующих групп, каждая связана с остальной частью организации с ^ помощью людей (называемых «связывающими булавками»), являющихся членами более чем О одной группы. Данная система управления является самой действенной, она обеспечивает 0 высокую производительность, большее участие отдельных работников в управлении и улучен шение отношений между сотрудниками и менеджерами.

0 В консультативной системе руководство использует меры поощрения и наказания, пре-ф дусматривается некоторое участие подчиненных в управлении, управление осуществляется § по вертикали и по горизонтали, но информация, которую хочет услышать руководитель, дает> сяв ограниченном объеме и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут ока-

5 зывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основные

1 решения принимаются наверху, а специальные решения - на более низких уровнях.

т Ряд ученых (в том числе Р. Лайкерт) в работах по аналогии с теорией Х и Y классифици-££ ровали руководителей групп с высокой и низкой производительностью труда. Они выделяли ^ два типа руководителей: ориентированных на работу (теория Х) и ориентированных на че-о ловека(теория Y).

2 Руководитель, ориентированный на работу, заботится о постановке задачи и разработке 2 системы вознаграждения с целью повышения производительности труда. Ярким примером ^ такого руководителя являлся Ф. Тэйлор - «отец научного менеджмента», который вознаграж-о дал рабочих, перевыполняющих задание. Руководитель, ориентированный на человека, со-о средоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствова-^ ния человеческих отношений. Он считается с нуждами подчиненных, помогает им решить | проблемы, поощряет их профессиональный рост и взаимопомощь, избегает мелочной опеки, о позволяет работникам участвовать в принятии решений, устанавливает для подразделений

6 высокий уровень производительности труда.

В 1964 г. Роберт Блейк и Джейн Моутон предложили двухпараметрическую модель сти-о лей руководства, которая заслуживает такого внимания в современных условиях, чтобы ее привести полностью (рис. 1). Эта модель, называемая также сеткой (решеткой) стилей ру-о ководства и уточненная в 1985 г., учитывала две главные, по мнению авторов, стороны в ру-о ководстве: заботу о производстве и заботу о людях. Данная теория явилась развитием ранее 00 изложенных стилей руководства и показала, что эффективному руководству можно научить-

ся. Это также опровергает ранние теории о прирожденных качествах руководителя. Модель отражает возможность всех степеней отношения руководителей к людям и производству. На рисунке показано пять стилей руководства.

Стиль руководства (9, 1), или управление на основе «власть - подчинение» сфокусирован на формализации выполнения задачи. Руководитель, работающий в стиле (9, 1), - требовательный, следит, чтобы планы выполнялись, люди делали то, что им приказано (не меньше и не больше). Все, что выполняется неправильно, рассматривается как результат чьей-либо ошибки, определяется ее виновник. Стиль (9, 1) позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, на короткое время. Однако он обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется с разрешением проблемы. Стиль (9, 1) преобладает в конкретном индустриальном обществе, где различный уровень образования людей не позволяет большинству из них использовать разнообразные навыки и умения.

X

2

ч

ев Н О

ю

ев СО

2 1

11, 9)

(9, 9)

Управление местным клубом

Управление командой

________.5.5________

Демпфирующий

маятник (организационное управление)

Убогое управление

Управление на основе

«власть - подчинение»

6 7 8 9 Забота о производстве

Рис. 1. Модель стилей руководства по Блейку-Моутону.

Неэффективен и стиль руководства «убогое управление» (1, 1). Существование организации, управляемой таким образом, недолговечно, но данный стиль часто встречается у отдельных руководителей. Стиль (1, 1) характеризуется избеганием ответственности и личного участия, возможностью работать так, как люди считают нужным. Такие руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудачи сказать: «Я говорил ему, что делать -это не моя ошибка». Они сводят к минимуму любые контакты с подчиненными и безучастны к любым встречающимся проблемам. При таком стиле руководства сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными при продвижении по службе, «поставленными на запасной путь» или годами выполняющими рутинную работу. Поэтому «убогий стиль» приводит к банкротству и неэффективной работе предприятий, а их руководители либо сами уходят, либо их исключает из общества коллектив.

Стиль руководства (1, 9), называемый «управление местным клубом», придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, они пользуются поощрением и поддержкой руководителя. На их ошибки смотрят «сквозь пальцы», так как люди выполняют работу настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями

П

л ь о (О

X *

а

г

ш

^

о ь

N □

□

Ш

О о

I—

ф

о а ф

I

>

0

1 I

ф

со I—

О

а

о £

о

0

1_

0

1_

о о

со О

I—

О

о о.

0

1

о о

9

8

7

6

5

4

3

1,

2

3

4

5

ш

являются «вместе» и «неформальное общение». Основные недостатки такого стиля управления - отсутствие прямого несогласия и взаимной критики, производственные проблемы сводятся к их отсутствию. Никто не должен быть огорчен, даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются, инновации не внедряются. Как правило, стиль (1, 9) является экстенсивным, приводящим к росту затрат, а в конечном итоге к смене руководителя.

В середине сетки стилей руководства расположен стиль (5, 5) - «демпфирующий маятник», характеризуемый смещениями вокруг «золотой середины». Такой промежуточный стиль позволяет добиться необходимой производительности, предоставляя достаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Такие руководители стараются следовать стандарту справедливому, но твердому. Они уверены в способности подчиненных достичь поставленных целей. Стиль (5, 5) приводит к достижению компромисса, к попыткам сбалансировать решение, а не принятию адекватного решения. Однако для успешного развития предприятий такому коллективу не хватает идейности, инновационности, рд что сдерживает его темпы развития.

л В отличие от всех приведенных стилей стиль руководства (9, 9) - «управление группой» -и характеризуется большим вниманием как к производству, так и к людям. Он не предполагает несовместимости этих параметров. Руководство в группе направлено из интеграцию людей вокруг производства. Человеческие взаимоотношения связаны с решаемой задачей. ^ В отличие от стиля (5, 5) стиль (9, 9) пытается выявить лучшие и наиболее эффективные 2 решения и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют потребность в самовыражении в процессе совместной деятельнос-

0 ти с другими людьми. При таком подходе предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны руководства. Деятельность руководителя

N сводится к обеспечению планирования и организации работы. Это самый эффективный и □ правильный стиль управления, но его очень сложно применять из-за человеческого фактора Ш и значительных усилий первого лица и его команды.

«а, Ещё один стиль руководства был предложен Фредом Фидлером, который связывал его с ситуациями.

2 В основу подхода Ф. Фидлера заложена оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти имеет руководитель, чем больше его ^ влияние и контроль, чем меньше зависимость от доброй воли других людей, тем проще задача $ руководителя . Ученый предложил использовать для анализа ситуации три задачи:

1 - отношения между руководителем и членами группы: руководиели, имеющие хорошие от-0 ношения с членами группы и пользующиеся их симпатией и уважением, будут иметь боль-

0 шее влияние, чем руководители, поддерживающие с подчиненными плохие отношения;

1 - структура задачи: задачи или задания, которые четко сформулированы в специальных Е5 руководствах или запрограммированы, дают руководителю большее влияние, чем нео. определенные, туманные и неструктурированные задачи;

% - власть руководителя: руководители, которые способны награждать и наказывать подо чиненных, имеют больше власти и находятся в более удобной для контроля и благопри-

0

1_

0

1_

о о

со О

ятной позиции, чем те, которые не имеют таких возможностей. Рассматривая три приведенных параметра измерения во всевозможных комбинациях, Ф. Фидлер получил восемь самостоятельных комбинаций, или октантов.

Для того, чтобы определить наиболее эффективный стиль руководства для каждого из о октантов, Ф. Фидлер классифицировал руководителей групп на основе их поведения по отношению к наименее предпочтительным сотрудникам (НПС). Не входя в бесчисленное множество деталей, очки руководителю по оценке НПС зачислялись в зависимости от того, как он реагировал на сотрудника, с которым менее всего хотел бы работать. Если руководитель й высоко оценивал деятельность своего НПС, это означало, что он не придавал особого значе-Ч ния личным качествам и считал сотрудника порядочным, интеллигентным, трудолюбивым и ^ компетентным, несмотря на свое нежелание с ним работать.

ю Руководитель, который умеет отделять личные качества человека от его работы и по-| лучает удовлетворение от того, что ему удается создавать и поддерживать нормальные от° ношения с персоналом, - это руководитель, ориентированный на человеческие отношения. 9 Руководители, которые воспринимают НПС негативно, связывая низкую производительность 00

о

сотрудника с нежелательными чертами его характера, оцениваются невысоко. Такой руководитель наибольшее удовлетворение получает от выполненного задания, поэтому определяется как руководитель, ориентированный на задание.

Анализ этого стиля руководства свидетельствует о трудоемкости предложенного метода и о сомнительности реального его использования в связи с невозможностью формализации.

Р. Танненбаум и В. Шмидт предложили свой стиль руководства, который характеризуется такими показателями, как:

- «руководитель» - его личность и предпочитаемый им стиль;

- «подчиненные» - их потребности, отношения и навыки;

- «задание» - требования и цели работы, которую надо выполнить;

- «ситуация» - организация, ее ценности.

В конечном итоге данный стиль сводится к широкой свободе менеджера при обсуждении, принятии и реализации решения и определенной свободе подчиненных, которые могут не согласиться с мнением менеджера. Подчиненные могут вносить предложения, им предоставляются возможности действовать самостоятельно в определенных пределах. Таким образом

Ситуация

П

ш

руководители высшего уровня ориентированы на действия менеджера, который, в свою оче- ^ редь, ориентирован на подчиненных. []

Джон Адаир (1983) предложил модель функционального руководства, которая направле- ю на на развитие умения руководить и базируется на основополагающем предположении, что задача руководителя состоит в том, чтобы совместить потребности отдельного работника, ^ группы и задания в одно целое с учетом ситуации, в которой они находятся. Этого можно ¡Ё добиться при успешном выполнении восьми функций руководителя.

Степень перекрытия между кругами (рис. 2) характеризует степень взаимозависимости между потребностями группы, отдельных ее членов и требованиями задания. Ситуация же о рассматривается в процессе анализа структуры организации, технологии выполнения работ,

системы контроля и культуры организации. N

□

Ш

О о

I—

ф

I— ^

0 а ф

со ^

1

>

0

1_

0

1

I ф

со

Рис. 2. Система стилей руководства по Д. Адаиру. о

о

Представляется, что стили руководства, предложенные Джоном Адаиром, весьма абстрак- >

тны для использования в графическом виде, хотя их сущность идентична изложенным дру- о

гими авторами. о

Наряду с этим Д. Адаир самыми ценными качествами руководителя считает: °

- способность работать с большим кругом людей; т

- умение брать ответственность на себя за выполнение важных задач; о

- стремление к достижению больших целей; £

- опыт руководства коллективом; Л

- большой опыт разных деловых функций в середине карьеры. ^

В других исследованиях упоминаются энтузиазм, общительность, честность, отвага, во- $

ображение, решительность, энергия и вера.

Сторонники ситуативных теорий установили связь эффективного управления с тремя ка- о

чествами руководителя: -

- способностью к здравым суждениям и успешному применению их к решению проблем

- уровнем эмоциональной зрелости (способностью управлять своими эмоциями);

- наличием сильной установки на лидерство и достижение успеха.

т

0)

Приведем вкратце характеристику модели стиля руководства, данного Полем Херси и Кеном Бланшаром (рис. 3), согласно которой самые эффективные стили руководства зависят от зрелости исполнителя. Зрелость, по мнению авторов, не категория возраста, а способность отдельных лиц или групп нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении определенной задачи, которую надо выполнить. Исходя из этих параметров, руководитель определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы и выбирает соответствующий стиль руководства из четырех:

Стиль руководства

п

л ь о (О

X *

а

г

ш

^

о ь

N □

□

Ш

О о

I—

ф

I— ^

о а ф

I

>

0

1 I

ф

со 1— О

а о

о

0

1_

0

1_

о о

со О 1— О

о о.

(Высокая)

Т

а

д

о>

о

Д

£ М

о &

к н д 0>

д &

о

«

д д 0> ч о> М

о

1

(Низкая)

Высокая степень Высокая степень

ориентированности на ориентированности на задачу

человеческие отношения и и высокая - на человеческие

малая - на задачу отношения

Стиль руководства, ^ / ориентированный на \ Продажа

участие подчиненных / §3

в принятии решений /

Б4 / \

Делегирование / \ Указания

Низкая степень ориентированности на отношения и высокая - на задачу Высокая степень ориентированности на задачу и низкая - на отношения

Низкая "" Поведение, ориентированное на задачу ^ Высокая

Высокая Умеренная Низкая

М4 М3 М2 М1

0

1

о

о

Зрелый Зрелость исполнителя(-ей) Незрелый

Рис. 3. Ситуационная модель руководства Херси-Бланшара.

51 - стиль руководства в большей степени ориентированный на задачу, в малой - на челове-

ческие отношения для подчиненных с низким уровнем зрелости М1.

52 - стиль руководства в равной и высокой степени ориентированный на задачу и отноше-

ния. Подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости М2.

53 - стиль руководства в большей степени ориентированный на человеческие отношения, в

малой - на задачу. Подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания, т. е. обладают умеренно высокой степенью зрелости М3.

54 - стиль руководства, который сводится к делегированию полномочий: руководитель поз-

воляет подчиненным действовать самим (для подчиненных с высокой степенью зрелости М4).

Ограничимся приведенной краткой характеристикой модели руководства, которая не может использоваться в качестве единого инструментария.

В этом отношении можно привести целый ряд аргументов, подтверждающих, что руководитель даже в самом плодотворном возрасте без соответствующего образования, навыков

и других качеств не сможет осуществлять развитие предприятий в условиях высокой конкурентоспособности.

Крис Аргирис является автором стиля руководства, ориентированного на реальность, который сводится к четырем правилам поведения:

- создание односторонних целей и попытка достичь их;

- увеличение эффекта и уменьшение потерь путем управления задачей с минимально возможной зависимостью от других задач;

- стремление к скрыванию отрицательных чувств на публике, чтобы мысли и чувства были тайной;

- рациональность и объективность, подавление выражения чувств других людей, защита себя от эмоций.

На наш взгляд, это дополнительные, важные для руководителя качества, но недостаточные.

Учитывая результаты выполненного экскурса в область теории управления, соглашаясь в той или иной мере со всеми предложенными стилями, в данном исследовании разработана система качеств руководителей предприятий, которая позволит обеспечить перспективное развитие экономики (рис. 4).

На основе анализа различных стилей руководителей различных уровней можно заключить, что только освоение сочетания стилей может дать в реальных условиях положительный эффект, выражаемый в совместимости интересов руководителей и подчиненных, единстве целей и путей их достижения, взаимопонимании, взаимопомощи и доброжелательности.

Система качеств, необходимых руководителям предприятий

Профессиональные _ Волевые

Высокий уровень образования и квалификации Умение генерировать и реализовывать идеи Стремление к использованию прогрессивного Использование эффективных методов менеджмента ^^^^Решительность^^^^^ Энергичность Высокая работоспособность Трудолюбие Настойчивость Спокойствие и выдержанность

Человеколюбие Организаторские

^---''''ДоброЖелательность'~~~~~~^ Принципиальность Честность Самокритичность Обязательность Мотивация Чёткое определение целей Правильный подбор и расстановка членов команды Быстрое принятие решений Объективная оценка ситуаций Чёткий контроль

Коллегиальность Тесные контакты с властью и партнерами Деловые отношения с подчиненными Создание здорового климата в коллективе Учёт мнений персонала

Рис. 4. Система качеств руководителей предприятий.

П

л ь о (О

X *

а

г

ш

^

о ь

N □

□

Ш

О о

I—

ф

о а ф

I

>

0

1 I

ф

со 1— О

а о

о

0

1_

0

1_

о о

со О 1— О

о о.

о ф

о ф

т

0

1

о

о