CC BY
9Научно-практическое развитие алгоритма внедрения метода 5Э
Актуальность исследования обусловлена потребностью поиска оптимального алгоритма внедрения метода организации рабочего пространства, позволяющего минимизировать негативные аспекты процесса и быстро получать продуктивные результаты. УДК статьи 65.011.8
Д.А. Анашкин
АО «Обнинское научно-производственное предприятие «Технология» имени А.Г. Ромашина»
1 ведущий специалист, г. Обнинск, Россия
Для цитирования: Анашкин Д.А. Научно-практическое развитие алгоритма внедрения метода 5S // Компетентность / Competency (Russia). — 2024. — № 2. DOI: 10.24412/1993-8780-2024-2-57-63
ключевые слова
бережливое производство, внедрение 5S, повышение качества и производительности
опулярность бережливого производства в деловой и научной литературе весьма высока. Государство, выделяя деньги на техническое перевооружение оборонно-промышленного комплекса, требует внедрять новую концепцию развития производственной системы, основанную на принципах бережливого производства [1]. Как следствие, были разработаны государственные стандарты. Помимо промышленности, успешное применение бережливого производства отмечено в отраслях здравоохранения [5], образования [14], общественного питания [6], транспорта [12] и других [10].
В ОНПП «Технология» были попытки внедрить 5S по общепризнанному алгоритму в разных подразделениях в течение всего десятилетия. В целом результат был неудовлетворительным. Рассмотрим основные проблемы. ► Сопротивление изменениям. Первичный процесс начинается из-за срабатывания групповой и/или личностной психологической защиты, направленной на сохранение статус-кво, и формируется изначально [3]. Вторичный процесс наступает после достижения первых результатов повышения производительности, вызывающих у отдельных представителей или всего коллектива страх возникновения «лишних людей» [8]. Чаще всего это происходит на бессознательном уровне, поэтому работа по снятию возражений непродуктивна и подчас не приносит результата. Как следствие, идея начинать внедрение бережливого производства с 5S ради самого 5S контрпродуктивна. Без осознания работниками целевых потребностей в росте производительности труда, и/или в повышении качества продукции, услуг, и/или в сокращении времени выполнения заказа работа по снятию сопротивления за-
труднена, вплоть до ее полного провала.
► Длительность и ресурсоемкость, прежде всего для руководителей и лидеров изменений [7]. Положительные аспекты от внедрения 5S имеют отложенный эффект, а ресурсы на его внедрение требуются сразу. Возникает разрыв, создающий риски для выполнения календарных производственных задач в связи с необходимостью отвлечения работников от основных процессов.
► Ухудшение микроклимата. Изменения в системе (на участке, в отделе, цехе, лаборатории и т.п.) повышают уровень стресса в коллективе [9]. При реализации кардинальных улучшений работникам приходится многократно принимать неизбежность нежелаемых изменений. Многие коллективы начинают вести себя настолько токсично, что вынуждают непосредственное руководство отказаться от фактического внедрения 5S и перейти на его «виртуальную» версию. В случае продолжения внедрения возможны увольнения и другие формы сопротивления, что в свою очередь негативно сказывается на производительности, качестве работы и затягивает процесс введения изменений.
► Открытое признание проблем, особенно руководством. Затруднение возникает и является более существенным в случае совокупности двух факторов: длительности существования коллектива и бессменности его руководителя. Для успешной реализации 5S, как и бережливого производства в целом, требуется открытое признание существующих проблем, что часто неприемлемо для многих руководителей [4]. Соответственно идет активное сопротивление и методу, и его целям, вследствие чего минимальное количество изменений, чаще всего косметических,
Рис. 1. Первый, или стартовый, этап в цикле внедрения 5S (белым цветом выделены обязательные этапы, серым — желательные или реализуемые при необходимости) [The first, or starting, stage in the 5S implementation cycle (mandatory stages are highlighted in white, desirable or implemented if necessary — in gray)]
преподносится как результат успешного и стремительного внедрения.
Неоднократно столкнувшись с негативными последствиями попыток использования 5S, мы проанализировали и систематизировали опыт ОНПП «Технология» и других производств, организовали обучение с помощью преподавателей и консультантов, в том числе японских, посещение предприятий, декларирующих успешное внедрение 5S. Кроме того, подробно изучался российский и иностранный опыт, изложенный в научной и деловой литературе. Постепенно была сформулирована новая концепция внедрения 5S, проведена детализация ее алгоритма, призванная минимизировать негативные последствия.
Результаты
1. Отмена классического поэтапного внедрения от 18 к 5S, при котором существует субъективизм принятия решений даже на первом этапе. Возникает сложность выбора, что оставить, а что пока убрать или выкинуть. Для этого необходим адекватный стан-
дарт, который в традиционном подходе разрабатывается на этапе 48.
2. Изменения должны быть понятны и выгодны рабочим. Степень понимания можно изменить обучением, наглядной агитацией, собраниями и личным общением. Люди проще и легче проходят кризис принятия изменений, если видят возможность для улучшения ситуации лично для себя [13].
3. Отказ от всеобщих преобразований. Необходимо использовать 58 в процессах, где это наиболее полезно, причем в том количестве и с адекватной интенсивностью, при которых достаточно быстро формируются позитивные преобразования практически без негативных эмоций.
4. Понимание важности наличия эффективно работающей системы по улучшению (кайдзен). Она нужна в двух аспектах: для повышения вовлеченности работников в процессы изменений и снижения сопротивления изменениям и как механизм сбора данных для стандартизации. То есть предложения дают идеи и ориентиры на то, как изначально сделать стандарты луч-
ше (без доработки потом), указывая на операции или процессы, где они наиболее актуальны и востребованны.
В классическом подходе совершенствование подключается только на последнем этапе. В предлагаемом варианте внедрения 58 его можно условно разделить на несколько этапов: первый — стартовый в цикле внедрения (см. рис. 1) и последующие (см. рис. 2).
Основные новшества. Внедрение 58 не затрагивает сразу все операции и процессы, а только наиболее проблемные в зоне внедрения, которые в ходе проведенного анализа (как вариант, построение карты потока создания ценности) являются самыми значимыми. Благодаря этому снижается острота сопротивления изменениям, уменьшается потребность в ресурсах, сокращается время достижения первых позитивных и наиболее востребованных результатов, начинает формироваться культура постоянных малых перемен.
Итак, начинать надо с того, что мешает, раздражает рабочих и создает проблемы для производства. В этом плане идеи по улучшению могут стать источником для выбора направлений работ. Основная цель — провести людей по всем этапам принятия изменений [1] с минимальным стрессом
и максимально возможной скоростью для их развития и подготовки к дальнейшим, более радикальным изменениям. В этом плане данная деятельность просто затрагивает ограниченное количество улучшений и по возможности вовлекает всех работников в структурном подразделении, где происходит целенаправленное внедрение новых методов.
Опишем примеры исходных задач, для решения которых возможен запуск стартового этапа внедрения 58.
Безопасность. Этап применим для уменьшения рисков в области охраны труда и промышленной безопасности. Важно понять, что без самодисциплины бережливое производство теряет эффективность. Низкий уровень самодисциплины можно в первое время компенсировать жесткостью контроля выполнения стандарта. Главный плюс внедрения 58 через улучшение безопасности — это снижение сопротивления из-за страха оказаться лишними и повышение дисциплины в коллективе. Если ее не поднять, то дальнейшие действия по внедрению 58 значительно потеряют в эффективности при высоком риске вернуться к исходному состоянию организации рабочих мест и процессов.
Рис. 2. Второй и последующие, при необходимости, этапы в цикле внедрения 5S (белым цветом выделены обязательные этапы, серым — желательные или реализуемые при необходимости) [The second and subsequent, if necessary, stages in the 5S implementation cycle (mandatory stages are highlighted in white, desirable or implemented if necessary — in gray)]
справка
Отдел оптимизации производственных процессов функционирует в ОНПП «Технология» имени А.Г. Ромашина с 2013 года. Он курирует всю работу холдинга по развитию производственной системы с использованием методологии бережливого производства, оказывает методическую помощь подразделениям и проводит обучение работников. За прошедшее десятилетие был накоплен практический опыт по внедрению инструментов и методов бережливого производства. Результаты деятельности отдела находят свое отражение во многих научных публикациях [15, 16, 11], регулярном участии в тематических мероприятиях различных конкурсов и конференций
Повышение качества и ресурса эксплуатации дорогостоящего оборудования. Идея подается работникам как потребность в заботе о его целости и сохранности. В этом варианте есть риски сопротивления, если на момент начала работ сложилась каста избранных, умеющих работать с таким дорогим оборудованием, они могут воспринять разработку стандарта как угрозу собственной незаменимости.
Высокий уровень дефектов на операции. Дефекты сами по себе, даже без наказания от руководства, повышают в коллективе уровень стресса. Начав процесс внедрения 5S через идею борьбы с дефектами, с высокой степенью вероятности можно заручиться поддержкой коллектива.
Конфликты на рабочих местах. Они возникают при сменных графиках или гибкой схеме распределения заданий, когда разным людям, в зависимости от сложившейся ситуации, поручают одинаковую работу. Персонал не может договориться о правилах организации рабочих мест или единых подходах к организации операций и работ. Запуск стартового этапа на зонах конфликта с высокой вероятностью вызовет сопротивление и недовольство, но впоследствии даст заметное и качественное улучшение проблемной ситуации.
Коллективная безответственность. Чаще всего возникает в ситуации длительности выполнения операций (продолжительностью более одной рабочей смены) или при их вариативном выполнении без четко очерченных границ ответственности. В этих условиях конфликты в коллективе вероятны и подчас имеют хронический характер. 5Б является оптимальным методом для разрешения сложившихся проблем.
На рис. 1 все этапы разделены на обязательные и желательные. ► Формирование целей. Повышение качества, и/или производительности, и/или сокращение времени выполнения заказа. Для наведения внешнего порядка достаточно упрощенной схемы 3S. Внедрение самого 5S как цели является ошибкой.
► Формирование команды изменения. Один из самых ответственных этапов, важно подобрать людей, стремящихся к разным ролям в команде, обязательно наличие конструктивного критика.
► Выбор лидера. Наиболее оптимальной является ситуация, когда руководитель подразделения, реализующего 5S, является его лидером.
► Сбор данных. Нужно получить объективную картину. Рекомендуется сформировать табличную форму карты потока создания ценности (VSM).
► Фотофиксация ситуации «ДО». По опыту внедрения 5S рекомендуется проводить фиксацию ситуации до, в процессе и после нее. Впоследствии это позволит разработать недооцененные многими руководителями материалы «было — стало». При постоянном внедрении улучшений работники через несколько лет начнут терять чувство перемен. Напоминание, в каких условиях они работали до проведения улучшений, позволит им наглядно оценить произошедшие перемены.
► Изменение должностных инструкций, выпуск приказов. Направлены на уменьшение влияния формальных отказов от работы. Рекомендуется сформировать ключевые показатели эффективности, нацеленные на активизацию работы по участию в улучшениях.
► Обучение. Один из основных и важных этапов, по итогам которого необходимо проверить качество полученных знаний (провести тестирование) и заполнить как минимум один бланк предложений по улучшению.
► Постановка целей. Они должны быть четкими, конкретными, измеримыми. Такими, чтобы их можно было контролировать с минимумом субъективности в оценке.
► Собрания. Могут быть регулярными, например раз в месяц, но короткими и по существу, без критики самих работников, построенными на позитивных формулировках, в фокусе внимания — процессы.
► Определение мест внедрения и сути изменений. Необходимо обозначить ключевые позиции, которые в интере-
сах компании, руководства и работников будут улучшаться.
► Создание информационного стенда. Факт его наличия без постоянной актуализации достоверными данными пользы не несет. Но при наличии ответственного работника, на которого возложили эту обязанность, стенд может стать хорошим подспорьем.
► Стандарт (48). Требуется сделать его стандартной операционной картой в наглядной и доступной форме.
► Создание чек-листа проверки выполнения стандарта. Главное — проверяемые критерии должны быть четкими и однозначными. В ином случае можно даже отказаться от его использования.
► Корректировка стандарта. Фактически потребность в доработке стандарта является и индикатором того, что он используется.
► Предложения по улучшению (58). Идеи от рабочих. При отсутствии предложений руководитель и/или лидер через работников инициирует их сам. Работники должны понять и начать использовать предложения для изменения стандарта, а не отказываться от его использования, оправдываясь, что он плохой.
► Уборка лишнего из рабочей зоны, организация зоны карантина (18). Проходит в соответствии с уже определенным местом.
► Создание порядка (28). Формирование порядка, позволяющего минимизировать потери.
► Организация уборки/проверки (38). Поддержание культуры чистоты и личной ответственности.
► Оценка результатов (аудит). Важна беспристрастность, в идеале контроль должен проводиться силами сторонних сотрудников.
► Фотофиксация ситуации «ПОСЛЕ». Выполнение аналогично описанному.
► Подведение итогов, поощрение участников. Важный этап, в идеале возможно получить обратную связь с работниками.
По завершении первого, или стартового, этапа желательно при возможности некоторое время проверять достигнутые результаты. Основные цели
две. Первая — позволить коллективу на время вернуться в зону комфорта, снизить уровень напряжения в коллективе и дождаться снятия основных противоречий; вторая — оценить результаты проведенных изменений и определить направления работы для второго этапа.
Как показала практика, уже после первого этапа в коллективе может сформироваться устойчивая потребность и готовность проводить изменения дальше. При поддержке линейного руководителя работники самостоятельно продолжают действия по внедрению 58, делая это пусть и несистематично, но с минимумом откатов к старым уровням организации труда и рабочих мест. В данном случае от руководства требуется поддерживать начинания работников, помогать ресурсами и контролировать процесс, не допуская субоптимизации.
В ситуации, если работники не готовы самостоятельно двигаться дальше по пути полного внедрения 58, надо переходить к второму этапу (см. рис. 2), который отличается от первого, при условии полноценного проведения, отсутствием всех, требуемых до этого, шагов.
Пункты второго этапа аналогичны первому, по его завершении при необходимости можно переходить на следующий. Количество этапов и степень изменений на каждом из них можно варьировать в зависимости от исходной ситуации, степени автоматизации операций и процессов, желательной цели, количества ресурсов и времени.
Определить точку, когда можно объективно считать 58 внедренным, достаточно сложно. Как ориентир можно выбрать важный для целей внедрения индикатор, или формирование ситуации, когда работники самостоятельно инициируют внутри коллектива новый цикл.
Фактически 58 можно рассматривать как симптом того, что производственные системы подразделений основываются на принципах бережливого производства. Среди наиболее наглядных проявлений этого можно выделить:
Статья поступила в редакцию 2.11.2023
► постоянные мелкие улучшения и изменения, заметные при нерегулярном посещении подразделения;
► уравновешенность персонала. Работники спокойны, нет суеты, практически исключены авралы;
► чистота — не показная для руководства, а норма жизни;
► минимум поверхностей, шкафов, тумбочек;
► наличие инструментов визуального управления (таблички, индикаторы, стандартные операционные карты и т.п.).
Дополнительно можно отметить возможность использования наиболее активных работников подразделений, достигших успехов в процессе внедрения 5S, как носителей бережливой культуры и временно перемещать их (на несколько месяцев) в другие подразделения, где процесс только начи-
Список литературы
1. Приказ Минпромторга России от 20.06.2017 № 1907 «Об утверждении Рекомендаций по применению принципов бережливого производства
в различных отраслях промышленности».
2. Готсданкер А. Бизнес-психология: почему сотрудники всегда против изменений. — М.: Издательские решения по лицензии Ridero, 2015. ISBN 978-5-4474-2106-9. EDN XPZGTZ.
3. Куликова Е.А. // Концепт. — 2021. — № 10. DOI: 10.24412/2304-120X-2021-12014. EDN GMYTUX.
4. Маркова Н.А., Марков Д.А. // Управленец. — 2018. — Т. 9. — № 6. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-6-4. EDN YYQJNJ.
5. Кудрявцева Е.С. и др. // Менеджмент качества в медицине. — 2019. — № 4. EDN CQNWIS.
6. Шабалина С.Г., Двадненко М.В. и др. // Известия высших учебных заведений. Пищевая технология. — 2018. — № 5-6(365-366). DOI: 10.26297/0579-3009.2018.5-6.30. EDN YTOFGX.
7. Кудряшов Е.А. и др. // Качество продукции: контроль, управление, повышение, планирование. — Курск: Университетская книга, 2018. EDN ZKHLYX.
8. Пустохин Д.А., Зайцева Ю.А. // Система менеджмента качества: опыт и перспективы. — 2020. — № 9. EDN HZTTUI.
9. Рыбакова У.С., Малахова Ю.Г. // Актуальные проблемы авиации и космонавтики. — 2015. — Т. 2. — № 11. EDN VSCNMN.
10. Сафронова К.О. // Экономика и предпринимательство. — 2012. — № 5(28). EDN NOCQHS.
11. Харитонов Д.В. и др. // Стандарты и качество. — 2019. — № 11. EDN RNEQAR.
12. Сычанина С.Н., Мирончук В.А., Шолин Ю.А. // Вестник Академии знаний. — 2019. — № 32(3). EDN WZLRUJ.
13. Трофимова Н.Н. // Управление. — 2020. — Т. 8. — № 3. DOI: 10.26425/2309-3633-2020-8-3-73-80. EDN NPAAQB.
14. Тхориков Б.А., Захаров В.М. // Научный результат. Экономические исследования. — 2019. — Т. 5. — № 1. DOI: 10.18413/2409-1634-2019-5-1-0-7. EDN WMPFSK.
15. Харитонов Д.В. и др. // Новые огнеупоры. — 2018. — № 5. EDN LYSAXU.
16. Харитонов Д.В., Блинов А.Н., Анашкин Д.А. // Современные наукоемкие технологии. — 2022. — № 5-1. DOI: 10.17513/snt.39157. EDN WAQPXU.
нается или по какой-либо причине стопорится. Это особенно полезно для тех, кто планируется или уже находится в кадровом резерве.
Заключение
Предложен новый подход внедрения метода организации рабочего пространства (5S), отличающийся тем, что предлагается осуществлять изменения циклическим путем с ограниченным воздействием на каждом этапе до достижения целевых показателей. Это позволяет снизить требования к умениям и способностям участников процессов внедрения, уменьшить сопротивление работников изменениям за счет снижения административного давления и количества одновременных перемен, минимизировать риски возврата к исходному состоянию, сократить количество одномоментно требуемых ресурсов, ускорить начало достижения позитивных изменений.
5S является мощнейшим методом из арсенала бережливого производства, как и картирование потока создания ценности. Их использование можно сравнить с антибиотиками, которые нужно принимать, если без них выздоровление может затянуться или привести к осложнениям. То есть руководители и специалисты, решившие применить сложный и ресурсоемкий процесс внедрения 5S, должны четко понимать, для чего, как и когда будут инициированы изменения.
Внедрение 5S, при его кажущейся легкости, является сложным, длительным и конфликтным методом, позволяющим с минимальными вложениями ресурсов и финансов повысить производительность труда и качество продукции, сократить время выполнения заказа. При этом важно параллельно проводить работу по внедрению и других инструментов и методов бережливого производства: быстрой переналадке, встраиванию системы защиты от ошибок, выстраиванию потока единичных изделий, выравниванию загрузки, организации процессов по принципу «точно вовремя». ■
Kompetentnost / Competency (Russia) 2/2024 ЛЛ
ISSN 1993-8780. DOI: 10.24412/1993-8780-2024-2-S7-63 IVIMINMGOVIdNI OO
Scientific & Practical Development of the Algorithm for 5S Method Implementation
D.A. Anashkin1, JSC Romashin Obninsk Scientific and Production Enterprise Tekhnologiya
1 Lead Specialist, Obninsk, Russia
Citation: Anashkin D.A. Scientific & Practical Development of the Algorithm for 5S Method Implementation, Kompetentnost'/ Competency (Russia), 2024, no. 2, pp. 57-63. DOI: 10.24412/1993-8780-2024-2-57-63
key words
Lean production, 5S implementation, quality and productivity improvement
References
The relevance of the research is due to the need to find an optimal algorithm for implementing 5S, allowing to minimize the negative aspects of the process and quickly obtain productive results.
The statement of the problem is conditioned by the necessity of effective replication of the positive experience of 5S implementation in order to increase productivity, quality and efficiency of the increased order fulfillment in the defense-industrial complex. The purpose of the study is to summarize the accumulated experience of implementing 5S in the defense-industrial complex and to form a clear step-by-step algorithm of work, allowing to reduce the number of unavoidable errors and simplify the implementation of process improvements and workspace.
Research methods used in the work: comparative analysis, generalization, experiments, modeling, surveys, observations.
The results of the work are recommendations for the feasibility of implementing 5S, a detailed algorithm for implementation in industry with an indication of the main stages, the rationale for their inclusion in the algorithm and possible options for the passage of the process of implementing 5S in real production.
In conclusions. The paper proposes a new approach to the implementation of the method of workspace organization (5S), which differs from the commonly used practice that the changes are proposed to implement cyclically with limited impact at each stage to achieve the targets.
1. RF Ministry of Industry and Trade Order of 20.06.2017 N 1907 On approval of Recommendations for the application of Lean production principles in various industries.
2. Gotsdanker A. Business psychology. Why employees are always against changes, Moscow, Publishing solutions under Ridero license, 2015, 1136 P. ISBN 978-5-4474-2106-9. EDN XPZGTZ.
3. Kulikova E.A., Concept, 2021, no. 10, pp. 64-74. DOI: 10.24412/2304-120X-2021-12014. EDN GMYTUX.
4. Markova N.A., Markov D.A., Manager, 2018, vol. 9, no. 6, pp. 40-48. DOI: 10.29141/2218-5003-2018-9-6-4. EDN YYQJNJ.
5. Kudryavtseva E.S., etc., Quality management in medicine, 2019, no. 4, pp. 82-86. EDN CQNWIS.
6. Shabalina S.G., Dvadnenko M.V., etc., News of higher educational institutions. Food technology, 2018, no. 5-6(365-366), pp. 121-123. DOI: 10.26297/0579-3009.2018.5-6.30. EDN YTOFGX.
7. Kudryashov E.A., etc., Product quality. Control, management, improvement, planning, Kursk, University book, 2018, pp. 328-331. EDN ZKHLYX.
8. Pustokhin D.A., Zaytseva Yu.A., Quality management system. Experience and prospects, 2020, no. 9, pp. 285-288. EDN HZTTUI.
9. Rybakova U.S., Malakhova Yu.G., Current problems of aviation and astronautics, 2015, vol. 2, no. 11, pp. 116-118. EDN VSCNMN.
10. Safronova K.O., Economics and entrepreneurship, 2012, no. 5(28), pp. 431-435. EDN NOCQHS.
11. Kharitonov D.V., etc., Standards and quality, 2019, no. 11, pp. 36-41. EDN RNEQAR.
12. Sychanina S.N., Mironchuk V.A., Sholin Yu.A., Bulletin of Academy of Knowledge, 2019, no. 32(3), pp. 238-244. EDN WZLRUJ.
13. Trofimova N.N., Management, 2020, vol. 8, no. 3, pp. 73-80. DOI: 10.26425/2309-3633-2020-8-3-73-80. EDN NPAAQB.
14. Tkhorikov B.A., Zakharov V.M., Scientific result. Economic research, 2019, vol. 5, no. 1, pp. 60-76. DOI: 10.18413/2409-1634-2019-5-10-7. EDN WMPFSK.
15. Kharitonov D.V., etc., New refractories, 2018, no. 5, pp. 13-21. EDN LYSAXU.
16. Kharitonov D.V., Blinov A.N., Anashkin D.A., Modern high-tech technologies, 2022, no. 5-1, pp. 113-118. DOI: 10.17513/snt.39157. EDN WAQPXU.
ПОЛИГРАФИЯ АСМС
(499) 175 42 91
верстка и дизайн полиграфических изделий, полноценная цифровая печать, ч/б копирование
