CC BY
100
УДК 338.22
НАПРАВЛЕНИЯ ВЗАИМОСВЯЗИ КОНЦЕПЦИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ
КУЛЬТУРЫ И ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ В ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ
© Ю.А. Ермолов
В статье приводится определение понятия «организационная культура». Выделена системообразующая категория - «трудовое поведение», позволяющая исследовать проблемы взаимосвязи организационной культуры и трудовой мотивации персонала в рамках единой системы. Проанализирована взаимосвязь между организационной культурой, властной (принудительной) мотивацией, стимулированием и прямой мотивацией персонала организации.
Ключевые слова: организационная культура; трудовое поведение; мотивация; трудовая мотивация.
Сегодня можно с уверенностью утверждать, что вопросы трудовой мотивации и организационной культуры приобретают особую актуальность и значимость. Именно с этими феноменами многие исследователи, занимающиеся проблемами управления организационной культурой, связывают возможность успешных преобразований в отечественной экономике на современном этапе [1-4]. Анализ организационной культуры вне ее взаимосвязи с трудовой мотивацией возможен и может иметь самостоятельное значение, но представляется, с нашей точки зрения, далеко не полным и малопродуктивным, поскольку сводит организационную культуру к ее собственным проблемам и не акцентирует внимание на необходимости рассматривать трудовую мотивацию и организационную культуру в единой системе.
Научные концепции, посвященные исследованию этих двух важнейших феноменов в деятельности организации, сосуществуют как бы параллельно, без учета взаимного влияния и взаимной обусловленности. Это, безусловно, снижает возможный эффект от применения на практике рекомендаций, вытекающих из соответствующих теорий.
Несмотря на широкое разнообразие подходов к определению организационной культуры, многие исследователи выделяют, как минимум, три общих основания организационной культуры, на которые обращают внимание И.В. Грошев и В.М. Юрьев, а именно:
- образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях;
- ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, ориентирующие индивида в том, какое
поведение следует считать допустимым или недопустимым;
- символику, посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации [3, с. 32].
Исходя из этого, данные авторы предлагают свою точку зрения по категории «организационная культура», на которую мы будем опираться при изложении дальнейших мыслей по рассматриваемой в статье проблеме: «Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий, которые передаются через символические средства духовного и материального внутриорганизаци-онного общения» [3, с. 33].
В то же время в условиях становления постиндустриального общества на первый план выходит подход, основывающийся на выделении ключевых факторов производства. Прежде всего, речь идет о труде как решающем факторе любого бизнеса и любого общества, представляющем собой итог экономической умственной или физической деятельности человека.
Для обоснования возможности и целесообразности рассмотрения трудовой мотивации и организационной культуры в едином контексте важно определить то общее, на основе чего они могут рассматриваться в рамках единой системы. Это общее, по нашему мнению, отражается в такой научной категории, как трудовое поведение. Именно оно является тем системообразующим понятием, которое позволяет рассматривать трудовую мотивацию и организационную куль-
туру как важнейшие составляющие единой системы.
При изучении любого аспекта, связанного с использованием человеческих ресурсов на предприятии, в организации, исследователь имеет дело с трудовым поведением, с необходимостью целенаправленного управления этим поведением. Поэтому необходимо определить общий механизм трудового поведения работника в организации, являющийся основой для научно-обоснованного управления этим поведением.
Для более глубокого рассмотрения в контексте взаимосвязи проблем организационной культуры и трудовой мотивации используем определение О.В. Ромашова. По мнению О.В. Ромашова, «трудовое поведение - это индивидуальные и групповые действия, показывающие направленность и интенсивность реализации человеческого фактора в производственной организации» [5]. Данный подход позволяет сформулировать следующие основополагающие положения:
1)трудовое поведение всегда целенаправленно;
2) трудовое поведение всегда мотивировано;
3) трудовое поведение всегда ценностно ориентировано;
4) мотивация трудового поведения есть результат согласования внутренних мотивов индивида и внешних стимулов трудовой деятельности;
5) ценностная ориентация трудового поведения есть результат согласования ценностных ориентации индивида и ценностей, положенных в основу культуры организации;
6) удовлетворенность трудом, являясь важнейшим показателем, отражающим качественный результат трудовой деятельности, выступает в роли обратной связи в системе трудового поведения.
Чарльз Хенди разделяет целесообразность исследования проблем трудовой мотивации и организационной культуры в едином контексте и использует этот подход для выделения трех типов организаций:
1) организации, подразумевающие принуждение, где индивиды не имеют выбора, а лишь выполняют действия от лица организации;
2) организации, подразумевающие расчет, где индивиды действуют, руководству-
ясь личной выгодой или получением вознаграждения;
3) организации, подразумевающие сотрудничество, где индивиды отождествляют свои цели с целями организации [6].
В отечественной практике управления широко используются пять групп методов мотивации:
1) методы, результатом которых являются материальное вознаграждение или стимулы (отметим сразу, что использование нами здесь союза «или» в буквальном смысле должно означать, что материальное вознаграждение не рассматривается в качестве стимула);
2) методы, результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы (комментарии аналогичны вышеприведенным);
3) устранение отрицательных стимулов (под данной группой методов мотивации автор понимает, например, устранение нечестной практики и отношений, неравных возможностей для работы и т. д.);
4) косвенные усилия (здесь подразумевается организация совещаний персонала, обучение работников, организация конкурсов и т. д.);
5) дисциплинарные методы (выговоры, публичные предупреждения, замечания, лишение привилегий, страх, увольнение и т. д.).
На первый взгляд, наименее очевидно просматривается связь между организационной культурой и таким видом трудовой мотивации, как властная (принудительная) мотивация. Это происходит в силу того, что об организационной культуре обычно принято говорить тогда, когда проявляемые в организации образцы трудового поведения и стиля руководства соответствуют т. н. высшим стандартам культуры. Однако организационная культура, являясь специфическим продуктом жизнедеятельности организации, существует объективно, вне зависимости от наших представлений о ней и может поддерживать самые разнообразные образцы поведения в зависимости от уровня своего развития.
Как известно, властная мотивация апеллирует, прежде всего, к первичным, базовым потребностям работников организации, в т. ч. к потребностям в безопасности. При этом потребности в безопасности не сводятся только к боязни людей потерять работу или
заработок. Люди часто испытывают беспокойство по поводу возможности потерять доверие, сложившиеся взаимоотношения как гарантию некоторой стабильности, особенно если они не настроены на изменения. Поэтому организационная культура с преобладанием методов властной мотивации не способствует развитию личности, она формирует примитивные культурные стереотипы трудового поведения по принципу «не хочешь - заставим». Это оказывается весьма удобным для руководителей, которые склонны поддерживать свой авторитет только за счет ограничения возможностей своих подчиненных. Организационная культура с преобладанием методов властной мотивации закрепляет в организации такие ценности, как статус, дисциплина, послушание, порядок, иерархия и централизация.
Таким образом, роль организационной культуры в организациях, где используется преимущественно принудительная мотивация, сводится к формированию у людей устойчивых представлений о том, что иерархия и централизация являются единственно правильным порядком вещей и что единственная возможность изменить собственное положение в организации - это повышение статуса. Привитие таких представлений подчиненным максимально повышает эффективность властных управленческих воздействий и служит основой для воспроизводства авторитарного стиля управления. Если же подчиненные не разделяют такого рода представлений, их ценностные ориентации начинают входить в противоречие с организационными ценностями, следствием чего является резкое снижение эффективности властной мотивации. Трудовое поведение подчиненных в этом случае приобретает самые разнообразные оттенки, начиная от агрессивности, враждебности, упрямства и кончая полной потерей всякого интереса к работе.
Условием успешности применения властной мотивации в организациях является не только наличие у подчиненных активных базовых потребностей, но и принятие ими субординации как единственно правильной нормы трудовых взаимоотношений. Именно поэтому властная мотивация оказывается особенно эффективной в кризисных, экстремальных ситуациях, а также в ситуациях, связанных с ограничением времени для при-
нятия решений, когда подчиненные даже самые жесткие воздействия со стороны руководства оценивают как единственно правильные в этих условиях.
Стимулирование, в отличие от властной мотивации, оказывает воздействие на более широкий круг потребностей персонала, включая высшие, социальные потребности. Оно основано на подкреплении руководителем нужных образцов трудового поведения вознаграждением. Это может быть материальное (денежное или неденежное) вознаграждение, моральное вознаграждение (например, обычная похвала или объявление благодарности), вознаграждение свободным временем и т. д. Подчиненные в меньшей степени склонны сопротивляться стимулированию, чем воздействиям, основанным на принуждении, поскольку они рассчитывают на вознаграждение своих действий.
В мотивационных теориях, посвященных стимулированию, часто указывается, что важнейшим условием эффективности стимулирования является правильное определение того, какое вознаграждение для подчиненного является ценным. Однако из этого не следует, что если вознаграждение является ценным, то оно обязательно приведет к желаемым действиям со стороны подчиненных. Чтобы понять, почему такие, казалось бы, нерациональные действия могут иметь место, необходимо иметь в виду ценностнонормативную сторону трудового поведения. Для этого рассмотрим, какие культурные стереотипы трудового поведения воспроизводит организационная культура, основанная на стимулировании. Если в рамках культуры принуждения действует, как было указано выше, принцип «не хочешь - заставим», то здесь в качестве основополагающего используется принцип «ты - мне, я - тебе». Данная ситуация предполагает некоторый обмен, основным условием осуществления которого является обладание каждой стороной чем-то, представляющим ценность для другой стороны. Однако для того, чтобы «сделка» состоялась, важно то, чтобы каждая сторона считала предложение о сотрудничестве не только выгодным, но и возможным, т. к. стороны являются свободными в принятии или отклонении предложений по обмену (принуждение отсутствует). Поэтому при наличии выгодности акт обмена состоится только в
том случае, если это не является сделкой с совестью.
Таким образом, повышение эффективности стимулирования как метода трудовой мотивации также требует необходимости согласования организационных ценностей и ценностных ориентаций работников. То есть и в этом случае, как и при использовании властных управленческих воздействий, организационной культуре принадлежит роль фактора, поддерживающего трудовую мотивацию. Однако в отличие от культуры властной мотивации организационная культура, основанная на преимущественном использовании стимулирования, выполняет еще и развивающую функцию, поскольку стимулирование направлено на удовлетворение не только первичных, но и высших потребностей работников.
Организационная культура, основанная на стимулировании, способствует закреплению в организации таких ценностей, как справедливость, благосостояние, трудолюбие, бережливость, добросовестность и т. п. Привитие персоналу таких ценностных ориентаций создает условия как для организационного, так и для личностного развития работников организации. Это позволяет рассматривать организационную культуру, основанную на стимулировании, как культуру более высокого уровня по сравнению с культурой принуждения.
Взаимосвязанность проблем организационной культуры и трудовой мотивации оказывается наиболее очевидной тогда, когда речь идет о прямой мотивации. Поскольку прямая мотивация предполагает непосредственное влияние на личность, ее систему ценностных ориентаций, общими для нее и организационной культуры (как инструмента управления) являются методы воздействия: воспитание, убеждение, вдохновение, поддержание трудового энтузиазма, соучастие, внушение, воздействие личным примером и т. п.
Прямая мотивация ориентирована преимущественно на удовлетворение высших потребностей личности: потребностей в самоуважении, признании, осознании собственной значимости, самовыражении. Использование прямой мотивации в организациях предполагает наличие более высокого
уровня культуры по сравнению с культурой принуждения и стимулирования.
Теоретическое обоснование мотивации, ориентированной на удовлетворение высших человеческих потребностей, принадлежит основоположнику гуманистической психологии А. Маслоу. Весьма ограниченное использование прямой мотивации в отечественных организациях на современном этапе имеет как объективные, так и субъективные причины. К объективным причинам следует отнести, по нашему мнению, реальную сложность прямой мотивации как способа управления трудовым поведением, требующего достаточно больших затрат времени и наличия специфических способностей у руководства, с одной стороны, и реальный уровень социально-экономического развития общества - с другой.
Основной причиной, имеющей субъективные основания, является, на наш взгляд, психологическая неготовность руководства воспринимать персонал на уровне высших потребностей. На это указывал еще А. Мас-лоу: «Нужно отметить, что при вынесении суждений о мотивации поведения личности нельзя забывать и об индивидуальности того, кто выносит суждение. Ведь это он выбирает тип мотивации, которой, по его мнению, определяется поведение, например, от свойственного ему оптимизма или пессимизма. И мне кажется, что вторая установка сегодня куда более распространена, до такой степени распространена, что я нахожу полезным назвать данный феномен «занижением уровня мотивации»... Это своего рода девальвация человеческой натуры... С целью истолкования мотивации мы явно злоупотребляем низшими потребностями, при этом недооценивая высшие и метапотребности. Я считаю, что такая тенденция сложилась скорее на основании предрассудков, чем данных, полученных эмпирическим путем. Я считаю, что высшие и метапотребности имеют куда более определяющее значение, чем полагают сами мои испытуемые, и уж тем более, чем допускают нынешние интеллектуалы» [7].
Организационная культура, основанная на преобладании прямой мотивации, закрепляет в организации такие ценности, как самоопределение и самоуважение, участие и общественное признание, личностное развитие и творчество, интересная и общественно
значимая работа и т. д. Привитие этих ценностей персоналу формирует самоактуализи-рующуюся личность. На смену таким культурным стереотипам трудового поведения, как «не хочешь - заставим» и «ты - мне, я -тебе» приходит принцип «мы должны это сделать, и у нас обязательно получится!». Если в организациях с преобладанием принудительной мотивации и мотивации стимулированием организационной культуре отводится в основном поддерживающая роль, то в условиях прямой мотивации организационная культура приобретает значение полноправного элемента системы управления и весьма эффективного инструмента управленческой деятельности. Трудовая мотивация и организационная культура в этом случае выступают в качестве взаимосвязанных и взаимообусловленных факторов трудового поведения, равных по силе своего воздействия на персонал.
Интегрируя положения концепций «преобразующего лидерства», «партисипативного управления» и теории «трех кругов» Дж. Адаира, можно указать те факторы, которые имеют преимущественное значение для осуществления прямой мотивации:
1) наличие лидера преобразующего типа, обладающего способностью создавать особые отношения доверия, условия для личностного развития коллектива, «заряжать» работников трудовым энтузиазмом, опираясь на использование методов сознательного воспитания и убеждения;
2) наличие подчиненных с развитыми высшими потребностями, способных критически оценивать предоставляемые возможности и использовать их для саморазвития и развития организации;
3) привлечение персонала к совместному обсуждению и выработке целей;
4) привлечение персонала к совместному обсуждению и решению разнообразных управленческих задач, предоставление сотрудникам значительной свободы для проявления инициативы и творчества;
5) предоставление сотрудникам работы, дающей им возможность в полной мере продемонстрировать свои способности, ощутить собственную значимость и выразить себя в результатах своего труда;
6) формирование в коллективе чувства единой команды, развитие группового единства и сплоченности.
В обеспечении указанных условий большая роль принадлежит организационной культуре, которая призвана создать соответствующий мотивационный климат в организации, индикатором благополучия которого является достигаемый сотрудниками уровень удовлетворенности трудом.
Таким образом, воздействие организационной культуры на трудовую мотивацию имеет характер ценностно-нормативного регулирования трудового поведения посредством закрепления в организации и привития персоналу ценностей, соответствующих используемому типу мотивации. Роль организационной культуры как фактора управления трудовой мотивацией возрастает при переходе от властной мотивации к стимулированию и от стимулирования к прямой мотивации. Если при осуществлении властной мотивации функции организационной культуры сводятся к поддержке предпочтительных образцов трудового поведения, то при использовании прямой мотивации организационная культура непосредственно играет роль наиболее эффективного инструмента управления трудовым поведением.
В заключение отметим, что исследование организационной культуры как ключевого управленческого фактора, регулирующего мотивационные процессы в трудовой деятельности членов организации, представляется нам перспективным и малоисследованным направлением в современной экономической и управленческой мысли.
1. Организационная культура / Грошев И.В. [и др.]. М., 2004.
2. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании. М., 2007.
3. Грошев И.В., Юрьев В.М. Менеджмент организационной культуры. Москва; Воронеж, 2010.
4. Левкин Н.В. Культура - адекватный фактор производства // Экономика и управление. 2008. № 5. С. 26-30.
5. Ромашов О.В. Социология труда. М., 2003.
6. Handi C. The Gods of Management. N. Y., 1978.
7. Слинкова О.К. Системный подход к исследованию трудовой мотивации и организацион-
ной культуры: постановка проблемы. Новосибирск, 2005.
Поступила в редакцию 19.11.2009 г.
Yermolov Yu.A. Direction of interrelation of concepts of organizational culture and labor motivation in the management theory.
In the article concept definition “organizational culture” is resulted. The backbone category - “labor behavior” is allocated allowing investigating problems of interrelation of organizational culture and labor motivation of the personnel within the limits of the uniform system. The interrelation between organizational culture, commanding (compulsory) motivation, stimulation and direct motivation of the organization personnel is analyzed.
Key words: organizational culture; labor behavior; motivation; labor motivation.
УДК 338.07
МЕТОДИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СИНЕРГЕТИЧЕСКИХ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОДУКЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
© Т.Н. Толстых, С.С. Сараев, Е.В. Богомолова
Представлены схемы сценарного моделирования, организационно-экономического механизма, а также рационализации процесса формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции корпоративной организации. Разработана технология реализации проекта системы менеджмента качества и приведены показатели ее эффективности и результативности.
Ключевые слова: синергетические резервы; качество продукции; корпоративная организация.
На основе формирования и развития синергетических резервов корпоративной организации (КО) экономика страны получает импульсы, с одной стороны, к поддержанию равновесного состояния, с другой - к саморазвитию, вот почему можно утверждать, что синергия - это тенденция, характеризующая развитие мировой экономики и ее макро-, мезо-, микроуровней.
Нами обоснована и разработана методика формирования и развития синергетических резервов повышения качества продукции КО, основанная на сценарном моделировании резервов качества (рис. 1).
Перечень характеристик, присущих успешным КО с положительными синергетическими резервами для повышения качества продукции, включает следующие методические рекомендации:
- у каждого члена КО есть чувство общей цели, каждый член КО готов работать над достижениями целей проекта;
- руководство КО знает, у кого из ее членов какие способности и знания, и использует их для работы над проектом в соответствии с необходимостью. Персонал КО с готовностью подчиняется и признает полномочия
тех, чьи знания и квалификация важны для выполнения непосредственной задачи;
- к членам КО отношение равное и работают они на равных, что способствует достижению целей и поддерживает сплоченность и хорошее моральное состояние;
- энергия персонала КО направлена на решение проблем, а не на выяснение отношений и конкуренцию;
Бенчмаркинго
вые резервь
' Информацион ные резервы \ Резервы / защиты прав щУ потребителей j
'СЙнергетЙЛ; \ /
ческие ■. ■ .Хи’'*
/ у!ч. '. ' резервы ■ у \
Резервы системы управления KG
Резервы vструктуризации форм Собственности
Маркетинговые
резервы
Рис. 1. Схема сценарного моделирования резервов повышения качества продукции КО
