CC BY
34
4. Особый аспект: строительная эколого-экономика. Любого рода проекты: нефтепроводы, автодороги, крупные объекты типа «Балтика» в городах и вне их все равно не минуют комплекса международных экспертиз, прежде чем пойдет разговор об инвестициях, строительстве, монтаже технологического оборудования и компенсациях.
В этой связи необходимо уточнить, что экологические экспертизы (российского образца) не годятся для конструктивного международного диалога. Дело в том, что многие российские экспертные оценки по экологии не принимаются или игнорируются Китаем, Японией, США. Последние не прочь применять ужесточающие
нормы только на территории России, но инвестировать эти процедуры не собираются, не говоря уже о социальных акциях.
В тоже время международные экологические комитеты, имеющие опыт оценки аварий и трагедий на магистральных энергетических системах, естественно, все претензии будут предъявлять только России. Аналогично было в Югославии, Ираке, других странах «третьего - четвертого» мира. Это означает, что прессинг по любой из позиций будет оказываться именно на «ресурсного» участника проекта. Вне сети Россия просто не потянет ни экспертных, ни эксплуатационных расходов таких проектов, тем более они технологически и сами являются сетевыми.
НАПРАВЛЕНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЧНОГО ПОДХОДА ПРИ ПОСТРОЕНИИ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
Монахов В.В., старший преподаватель кафедры менеджмента и маркетинга ФАОУ ДПО «Государственная академия повышения квалификации и переподготовки кадров для строительства и жилищно-коммунального комплекса»
В статье разработаны направления применения матричного подхода при построении сбалансированной системы показателей промышленного предприятия, включающего оценку конечных результатов и воздействующих факторов, оборотных и внеоборотных активов и других факторов развития промышленного предприятия.
Ключевые слова: матричный подход, сбалансированная система показателей, промышленное предприятие, себестоимость, финансы, персонал, бизнес-процессы.
DIRECTIONS OF APPLICATION OF THE MATRIX APPROACH AT CONSTRUCTION OF THE BALANCED SYSTEM OF INDICATORS OF THE
INDUSTRIAL ENTERPRISE
Monakhov V., senior lecturer, imanagement and marketing chair, State Academy of Training and retraining of personnel for Construction,
Housing and Public Utilities, FAOU DPO
In article directions of application of the matrix approach are developed at construction of the balanced system of indicators of the industrial enterprise including an estimation of the end results and influencing factors, turnaround and non-current assets and other factors of development of the industrial enterprise.
Keywords: the matrix approach, the balanced system of indicators, the industrial enterprise, the cost price, the finance, the personnel, business processes.
Как свидетельствует современная хозяйственная практика, анализ по элементам каждого вида ресурса позволяет определить так называемые «узкие места» в производственной системе и системе управления. Связь экономического анализа в системе разработки мероприятий по повышению эффективности работы промышленного предприятия и установлению численных значений показателей достижения целей конечных результатов, и численных значений воздействующих факторов представлена на рис. 1.
Важное место в процессе построения сбалансированной системы показателей предприятия занимает определение экстенсивной и интенсивной составляющих изменения конечного результата за счет конкретного воздействующего фактора (ресурса).
Матрица эффективности использования ресурсов представляет собой «матрешку». На основе показателей матрицы М] базового периода и исходных показателей конечных результатов и ресурсов отчетного периода, могут быть получены оценки экстенсивной и интенсивной составляющих изменения конечного результата.
ДКР/ = АТ/0Т - КР/6 = ^КР/1экст- + ^КР/1инт
где ДКР/ - абсолютное изменение j-ro конечного результата за счет ьш воздействующего фактора (ресурса).
КР/0Т - значение конечного j-ro результата в отчетном году. КР/6 - значение конечного результата в базовом году. ДКР/Ркст- - экстенсивная составляющая изменения конечного j-ro результата за счет ьго воздействующего фактора.
ДКР/7"ит - интенсивная составляющая изменения j-ro конечного результата за счет ьш воздействующего фактора. В свою очередь: ^КР/Ркст- = Е/6 х ВФР - КР/6 ДКР]^ = К]0Т - Еу6 х ВФ^Т, где Еу6 = КР]6: ВФ16 где КР/6 - значение ]-ш конечного результата в базовом перио-
де.
ВФ^ - значение i-ro воздействующего фактора в базовом пери-
оде.
Наиболее часто употребляемые показатели конечных результатов и воздействующих факторов по финансовой составляющей ССП приведены в таблице 1.
В матрице многие показатели конечных результатов получаются
Мониторинг и анализ технико-экономических показателей
Анализ соответствия экономических показателей стратегическим и оперативным
целям предприятия
Л
Ч
-Л Ч
Выявление «узких мест» в производственно-хозяйственной системе
Выявление «узких мест» в системе управления
-Л
ч -\
ч
Разработка мероприятий по устранению «узких мест» в производственно-
хозяйственной системе и системе управления и установление численных значений показателей
Рис. 1. Экономический анализ в системе разработки мероприятий по повышению эффективности производства.
Таблица 1. Показатели конечных результатов и воздействующих факторов по составляющей «финансы»
Показатели конечных результатов Показатели воздействующих факторов
1. Прибыль к суммарным активам. 2. Прибыльность чистых активов. 3. Валовая марка. 4. Чистая прибыль. 5. Рентабельность продаж. 6. Прибыль на работника. 7. Добавленная стоимость. 8. Рентабельность производства. 1. Темп роста. 2. Дивиденды. 3. Рыночная стоимость. 4. Цена акции. 5. Структура акционеров. 6. Лояльность акционеров. 7. Суммарные затраты. 8. Заемные средства. 9. Отношение заемных средств к собственному капиталу. 10. Коэффициент оборачиваемости запасов.
Таблица 2. Предлагаемые показатели конечных результатов и воздействующих факторов по составляющей «финансы»
Показатели воздействующих факторов Показатели конечных результатов
Чистая прибыль Общая прибыль Выручка
1. Материальные затраты 2. Себестоимость 3. Внеоборотные активы 4. Оборотные активы 5. Фонд оплаты труда 6. Численность персонала
на пересечении конечного результата и воздействующего фактора. Например:
- рентабельность продаж - есть отношение прибыли к объему продаж;
- прибыль на работника - отношение прибыли к численности работников;
- рентабельность активов - отношение прибыли к активам;
- рентабельность продукции - отношение прибыли к себестоимости (суммарным затратам) и т.д.
Поэтому в качестве конечных результатов и воздействующих факторов по составляющей «финансы» предлагается использовать показатели, приведенные в табл. 2.
Детализация показателей конечных результатов и показатели воздействующих факторов позволят рассчитывать матрицы 2-го, 3-го и т.д. уровней, что позволит, в свою очередь, осуществить каскадирование показателей, т.е. довести до нижнего уровня (конкретного работника) показатель достижения определенных результатов его производственной деятельности.
Примеры детализации воздействующих факторов: внеоборотные активы, оборотные активы, себестоимость продукции приведены на рис.2, 3 и 4 соответственно.
Рисунок 2. - Детализация анализа элементов внеоборотных активов
1.1 Объекты интеллектуальной собственности. 1.2 Деловая репутация организации. 2.1 Здания и сооружения. 2.2 Машины и оборудование. 2.3 Прочее.
Необходимость введения показателя динамики эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятий отечественной промышленности обусловлено трансформациями систем управления современными организациями.
Можно сформировать другой вариант матричной многоуровневой модели, предназначенной для анализа себестоимости продукции, как это показано на рис. 5.
В свою очередь, представленные матричные модели позволяют выделить наиболее распространенные показатели конечных результатов и показатели воздействующих факторов не только по финансовой составляющей, но и по остальным составляющим сба-
Рис. 3. Многоуровневая модель анализа использования (отдача) оборотных активов 1.1 Сырье, материалы и другие аналогичные ценности. 1.2 Затраты в незавершенном производстве. 1.3 Готовая продукция и товары для перепродажи. 1.4 Товары отгруженные. 1.5 Расходы будущих периодов. 1.6 Прочие запасы и затраты.
2.1 НДС по приобретенным ценностям.
3.1 Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков за продукцию (более 12 месяцев). 3.2 Дебиторская задолженность по НДС. 4.1. Дебиторская задолженность покупателей и заказчиков за продукцию (менее 12 месяцев).
4.2 Дебиторская задолженность по НДС.
5.1 - 5.2 Сферы краткосрочных финансовых вложений. 6. Денежные средства
Рис. 4. Многоуровневая матричная модель анализа себестоимости продукции (1 вариант)
Рис. 5. Многоуровневая матричная модель анализа себестоимости продукции (2 вариант)
лансированной системы показателей. Данные показатели выделены по составляющим «клиенты», «внутренние бизнес-процессы», «обучение и развитие персонала» (табл. 2, 3 и 4).
Таким образом, построение многоуровневых матричных моделей анализа себестоимости продукции, а также выделение наибо-
лее распространенных показателей конечных результатов и воздействующих факторов по ключевым составляющим сбалансированной системы показателей позволяет, в конечном итоге, представить блок-схему построения ССП для современного промышленного предприятия (рис. 5).
Таблица 2. Показатели конечных результатов и воздействующих факторов по составляющей «клиенты»
Показатели конечных результатов
Показатели воздействующих факторов
1. Удовлетворенность клиентов.
2. Лояльность клиентов.
3. Доля рынка.
4. Количество жалоб клиентов.
5. Количество жалоб, урегулированных в течении первого контакта.
6. Уровень возврата товаров.
7. Цена по сравнению с конкурентами.
8. Суммарные затраты клиента.
9. Уровень привлечения новых клиентов.
10. Средняя выручка (на клиента).
11. Количество визитов клиентов в компанию.
12. Количество совершенных продаж (заключенных контрактов).
1. Количество часов, проведенных с клиентом.
2. Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж.
3. Количество размещенной рекламы.
4. Количество сделанных предложений
5. Признание торговой марки 6 Уровень обратной связи.
7. Количество посещенных торговых выставок.
8. Доход от продаж на канал сбыта.
9. Средний размер покупок клиента.
10. Соотношение количества клиентов и работников.
11. Затраты, связанные с обслуживанием клиентов.
12. Наличие базы гганных.
164 ТРА^РПРТ ШТЯШК^ TN РТТ^ТА
Таблица 3. Показатели конечных результатов и воздействующих факторов по составляющей «внутренние бизнес-процессы»
Показатели конечных результатов Показатели воздействующих факторов
1. Число поставок, сделанных точно в срок. 2. Точность выполнения производственных графиков. 3. Качество продукции (уровень рекламаций, брака ОТК, сортность продукции). 4. Общая удовлетворенность клиентов. 5. Степень обработки сырья. 6. Выбросы загрязняющих веществ. 7. Количество заявок на патенты. 8. Средний возраст патентов 9. Процент новой продукции в общем ассортименте 1. Время производственного цикла. 2. Время наладки оборудования. 3. Время простоя оборудования в соответствии с требованиями технологического процесса 4. Затраты по обслуживанию. 5. Затраты на рассортировку. 6. Затраты на тару и упаковку. 7. Административные расходы. 8. Информационные системы, управления и контроля качества. 9. Оборачиваемость запасов. 10. Затраты на исследования и разработки. 11. Затраты на создание коммуникационного взаимодействия.
Таблица 4. Показатели конечных результатов и воздействующих факторов по составляющей «обучение и развитие персонала»
Показатели конечных результатов Показатели воздействующих факторов
1. Производительность труда. 2. Уровень работников, участвующих в кружках эффективности и качества. 3. Средний стаж на предприятии. 4. Процент работников, имеющих ученую степень. 5. Удовлетворенность труда работников. 6. Количество случаев травматизма. 7. Индекс мотивации. 8. Количество нарушений этики. 9. Достижения личных целей. 10. Текучесть кадров. 11. Количество рационализаторских Предложений. 1. Инвестиции в обучение на одного работника 2. Индекс предоставления полномочий 3. Пропаганда здорового образа жизни. 4. Своевременное проведение аттестации 5. Процент работников, имеющих компьютеры на рабочих местах. 6. Наличие схем проффориентационного роста и карьеры для каждой категории работающих. 7. Количество часов на обучение. 8. Качество условий работы. 9. Средняя заработная плата на предприятии. 10. Информированность работников о стратегии и задачах развития предприятия.
Рисунок 5. Блок-схема построения ССП предприятия
Верхний: президент компании, генеральный директор, заместители
Составляющие ССП Задачи и мероприятия по достижению целей
Ключевая цель Внедрение методов комплексной оценки динамики производственно-хозяйственной деятельности и эффективности системы управления промышленного предприятия
Финансы 1. Повышение объема производства. 2. Повышение производительности труда. 3. Соблюдение нормативов затрат на единицу продукции. 4. Оптимизация производственной программы.
Клиенты 1. Поддержание длительных договоренных связей. 2. Освоение новых клиентов сбыта. 3. Социологические исследования по удовлетворенности потребителя. 4. Организация встреч, семинаров с потребителями. 5. Развитие рекламной деятельности и связей с общественностью.
Внутренние бизнес-процессы 1. Внедрение статистических методов регулирования и контроля качества продукции и технологических процессов. 2. Организация производства товаров из отходов основного производства. 3. Стимулирование выполнения производственной программы и качества продукции. 4. Четкая регламентация и организация труда.
Персонал 1. Переподготовка и повышение квалификации кадров, освоение смежных профессий. 2. Улучшение условий труда, эргономичности рабочих мест. 3. Повышение осознания значимости своего труда, 4. Ротация трудовой деятельности. 5. Внедрение социологических исследований по оценке удовлетворенности трудом.
Ресурсы 1. Материальное и моральное стимулирование нормативов расхода ресурсов. 2. Организация кружков эффективности и качества. 3. Организация школ по передаче опыта эффективного использования ресурсов и организации труда. 4. Организация сбора и анализа предложений по экономному использованию ресурсов и организации труда через специальные урны. 5. Обеспечение регламентации своевременного рассмотрения заявок и предложений по экономному использованию ресурсов и организации труда, поданных работниками предприятия.
Отечественный и зарубежный опыт системного управления предприятием: КСУКП, КСПЭП, КСУКП и КР. контроллинг
_ш__
Оценка комплексного показателя динамики эффективности работы предприятия на основе первого уровня детализации ресурсов н конечных результатов н формирования ССП первого уровня
Формирование графов конечных результатов деятельности подразделений предприятия н ресурсов по нх достижению
промышленным предприятием
Формирование ССП деятельности подразделений на основе комплексной
оценки динамики эффективности работы предприятия в целом н детализация графов конечных результатов н ресурсов подразделений 2-3 уровнен (системы показателей 2-3 уровнен)
Установление показателен деятельности бригадам, отдельным работникам
Таблица 5. Примерный состав задач и мероприятий для достижения стратегических целей предприятия обрабатывающей промышленности в соответствии с ключевыми составляющими ССП
Составляющие ССП
Ключевая цель
Финансы
Клиенты
Внутренние бизнес-процессы
Персонал
Ресурсы
Задачи и мероприятия по достижению целей
Внедрение методов комплексной оценки динамики производственно-хозяйственной деятельности и эффективности системы управления промышленного предприятия_
1. Повышение объема производства.
2. Повышение производительности труда.
3. Соблюдение нормативов затрат на единицу продукции.
4. Оптимизация производственной программы._
1. Поддержание длительных договоренных связей.
2. Освоение новых клиентов сбыта.
3. Социологические исследования по удовлетворенности потребителя.
4. Организация встреч, семинаров с потребителями.
5. Развитие рекламной деятельности и связей с общественностью.
1. Внедрение статистических методов регулирования и контроля качества продукции и технологических процессов.
2. Организация производства товаров из отходов основного производства.
3. Стимулирование выполнения производственной программы и качества продукции.
4. Четкая регламентация и организация труда.
1. Переподготовка и повышение квалификации кадров, освоение смежных профессий.
2. Улучшение условий труда, эргономичности рабочих мест.
3. Повышение осознания значимости своего труда,
4. Ротация трудовой деятельности.
5. Внедрение социологических исследований по оценке удовлетворенности трудом.
1. Материальное и моральное стимулирование нормативов расхода ресурсов.
2. Организация кружков эффективности и качества.
3. Организация школ по передаче опыта эффективного использования ресурсов и организации труда.
4. Организация сбора и анализа предложений по экономному использованию ресурсов и организации труда через специальные урны.
5. Обеспечение регламентации своевременного рассмотрения заявок и предложений по экономному использованию ресурсов и организации труда, поданных работниками предприятия.
На основе блок-схемы построения сбалансированной системы показателей промышленного предприятия можно сформировать целостное представление об алгоритме формирования сбалансированной системы показателей по уровням управления промышленным предприятием (рис. 6).
В свою очередь, алгоритм внедрения ССП по уровням предприятия позволяет сформулировать примерный состав задач и мероприятий для достижения стратегических целей предприятия в соответствии с ключевыми составляющими ССП (табл. 5).
Таким образом, на основе матрицы показателей динамики эффективности использования ресурсов, формируется комплексный показатель динамики эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия, который может служить ин-
дикатором эффективности работы предприятия для высшего уровня руководства предприятием.
Это, в свою очередь, позволяет высшему уровню управления сформулировать конкретный перечень задач и мероприятий для достижения стратегических целей организации в соответствии с ключевыми составляющими сбалансированной системы показателей.
Литература:
1. Пахомов А.А. Методология сбалансированного управления динамикой эффективности работы промышленного предприятия: Монография. - М.: ГОУ ВПО «РосЗИТЛП», 2009.
2. Нивен Р. Пол Сбалансированная система показателей шаг за шагом. Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов: Учебное пособие. - М.: Вильямс, 2003.
ОСОБЕННОСТИ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ТЕРРИТОРИАЛЬНО РАСПРЕДЕЛЕННОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СЕТИ
Арсланов А.Ш., докторант Российской академии предпринимательства
В данной статье рассмотрены основные особенности корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской сети, а также основные направления корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской
Ключевые слова: предпринимательская сеть, корпоративное управление, эффективность управления.
FEATURES OF CORPORATE GOVERNANCE IN TERRITORIALLY DISTRIBUTED
ENTERPRISE NETWORK
Arslanov A., Ph.D. Russian Academy of Entrepreneurship
This article describes the main features of corporate governance in a geographically distributed enterprise networks, as well as key areas of corporate management in a geographically distributed enterprise networks.
Keywords: an enterprise network, corporate governance, management efficiency.
В обобщенном виде, уровень отношений между собственниками и наемными менеджерами, то есть, уровень развития системы корпоративного управления в территориально распределенной предпринимательской сети охватывает пять основных компонентов1:
1. Права Акционеров.
2. Отношение к акционерам в зависимости от их доли в акционерном капитале.
3. Роль других участников бизнеса в корпоративном управлении.
4. Раскрытие информации и прозрачность.
5. Обязанности Совета директоров и Правления.
Уровень развития системы корпоративного управления определяется степенью соблюдения корпоративных норм и правил в отношении всех заинтересованных лиц, так или иначе связанных с конкретной территориально распределенной предпринимательской
сетью (ТРПС). На основе изложенного можно сделать вывод о том, что территориально распределенная предпринимательская сеть, соблюдающая стандарты корпоративного управления, имеет больше возможностей доступа к дополнительному капиталу даже в условиях кризиса ликвидности банковской системы по сравнению с теми сетями, которые не уделяют этой проблеме достаточного внимания.
В настоящее время для защиты интересов используются, как правило, правовые и экономические методы. Использование этих методов должно основываться на структуре экономического механизма корпоративного управления и на особенностях экономического поведения территориально распределенных предпринимательских сетей.
В рамках экономического механизма корпоративного управления в ТРПС можно выделить основные экономические роли, кото-
Таблица 1 - Распределение ролей в системе корпоративного управления ТРПС
Уровень Функция Вид решения Обоснование Результаты
Совет Партнеров Стратегическое видение Стратегическое решение Экономическая целесообразность, создание экономической стоимости для акционеров Прибыль на вложенный капитал, рыночная стоимость компании
Ревизионная комиссия Стратегический контроль Рекомендация Независимая оценка текущих результатов деятельности Выявленные нарушения в финансово-хозяйственной деятельности
Директорат Стратегический сценарий Оперативное решение Экономическая обоснованность, создание экономических результатов для компании Прибыльность, ресурсная обеспеченность, целевые ориентиры
Правление Оперативный сценарий Тактическое решение Ресурсное обеспечение стратегии, создание экономической стоимости для потребителей Производительность труда, стимулирование, качество продукции
1 Разработано на основе OECD Principles of Corporate Governance. Organization for Economic Cooperation and Development, 1999.
