CC BY
40m О
I-<
CL S С
о <
о;
Направления повышения эффективности закупочной политики промышленных предприятий
Directions of industrial companies' procurement policy efficiency increase
УДК 658.7
Евсеев Сергей Юрьевич
аспирант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов
191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21
Evseyev Sergey Yurievich
191023, Saint-Petersburg, Sadovaya ul., 21
Оптимизация системы закупок, особенно в мате-риалоемких отраслях, существенно влияет на эффективность операционной деятельности компаний. В статье предложен подход к совершенствованию закупочной политики промышленных предприятий на основе структурирования ресурсных рынков, формирования базы постоянных поставщиков и использования конкурентного механизма поиска лучших вариантов закупок.
Optimization of procurement system, especially in material-intensive fields, greatly influences operational efficiency of the company. The article suggests an approach to the improvement of procurement policy of industrial enterprises based on the structuring of resource markets, creation of the database of regular suppliers and implementation of the competitive mechanism for searching the best options for the purchase.
Ключевые слова: логистика, закупка, конкурентный механизм, менеджмент промышленной компании, энергетическая отрасль, эффективность операционной деятельности
Keywords: logistics, procurement, competition mechanism, industrial company management, electric power field, operational activities efficiency
В последние годы пристальное внимание специалистов приковано к проблеме повышения эффективности логистического обеспечения деятельности промышленных предприятий [1, с. 43-52; 2, с. 41-46; 3, с. 7-15 и др.]. Это обусловлено как обострением конкуренции и связанной с этим необходимостью более широкого использования логистического инструментария повышения эффективности ведения бизнеса, так и с общим развитием теоретического аппарата логистики, в том числе на основе адаптации опыта стран с развитой рыночной экономикой.
При этом основополагающей идеей, как правило, является создание условий для конкурентности в закупках. Не вызывает сомнения то обстоятельство, что реальная конкуренция среди поставщиков за право продать свою продукцию является благом для любой компании, приобретающей у них ресурсы для обеспечения своей деятельности. В то же время бесспорен и тот факт, что обеспечение публичности и конкурентности при проведении закупочных процедур должно быть средством, а не целью закупочной деятельности. Цель, по мнению автора, должна состоять в обеспечении предприятия необходимыми ресурса-
ми, обладающими заданными характеристиками, при соблюдении определенных условий. В зависимости от обстоятельств цена, качество продукции, сроки поставок и т. д. могут становиться либо целью, либо условием эффективной закупки.
Чисто формальное следование заданным нормативным требованиям при осуществлении закупок иногда оказывается не благом, а тормозом в процессе повышения общей операционной эффективности промышленной компании. Проиллюстрируем данное утверждение часто имеющим место на практике примером.
Пусть на рынке присутствуют пять продавцов (обозначим их условно А, Б, В, Г, Д), которые реализуют аналогичную продукцию по различным ценам (8, 10, 11, 12 и 14 д. е. соответственно). Очевидно, что лучшей для приобретения является цена поставщика А (8 д. е.). Если закупщик детально знает данный рынок и у него есть полномочия на проведение переговоров, он с большой долей вероятности заключит договор на поставку именно с А. В случае же проведения конкурсных процедур не очевидно, что лучший поставщик изъявит желание в них участвовать, ибо, как показывает практика, он в достаточной мере обеспечен заказами, поскольку его продукт наиболее конкурентоспособен по соотношению «цена — качество». На конкурс выходят продавцы с самыми худшими ценовыми показателями (в нашем примере это Г и Д). Согласно регламенту конкурсных процедур, победителем становится продавец Г с ценой 12 д. е., поскольку предложенные им на конкурсе условия оказались лучшими. Таким образом, цена победителя на 50% выше той цены, по которой можно было закупить продукцию при первом подходе.
На основании приведенного примера можно сделать вывод, что основной целью эффективной закупочной политики должно быть выстраивание взаимовыгодного диалога между покупателем ресурсов и лучшим из имеющихся продавцов. Для этого покупателю необходимо, во-первых, умение выявлять лучшего продавца, а во-вторых, наличие набора типовых обоюдовыгодных предложений.
Именно такой подход служит основой взаимоотношений между промышленными предприятиями и продавцами материально-технических ресурсов для большинства эффективных западных компаний, реализующих свою продукцию на конкурентных рынках. Поэтому при росте конкуренции наиболее эффективной для российских компаний будет закупочная деятельность, базирующаяся на стратегическом партнерстве с поставщиками [4; 5], с учетом публичности ее осуществления посредством доступа к электронным торговым площадкам, выполняющим роль инструментов для ликвидации дискриминации поставщиков [6; 7].
Данное целевое для российских компаний состояние можно обозначить как управляемую конкуренцию
между поставщиками, основными элементами которой являются:
• сформированная база поставщиков, структурированная по таким признакам, как группы однородных материально-технических ресурсов, надежность поставок, качество продукции, способность управлять ценой и пр.;
• система привлечения новых поставщиков, лишенная запретительных барьеров, которые при предложении лучших условий более конкурентоспособных продуктов смогут составить альтернативу уже имеющимся поставщикам;
• открытость при проведении предварительных переговоров с поставщиками с обсуждением главного условия — цены на приобретаемые ресурсы.
В результате компания существенно влияет на цену закупаемых ресурсов (которая, отметим, задается самим покупателем на определенный период). Последняя формируется по формуле: «себестоимость производства ресурса + прибыль продавца», где себестоимость и прибыль продавца прозрачны и понятны покупателю. В таких условиях поставщики, зная реальные объемы спроса потребителя, могут организовать свое производство так, чтобы прогнозная цена на ресурсы не превышала запланированные значения. Нетрудно заметить, что именно эти элементы и условия для их создания в настоящее время отсутствуют в закупочных политиках, сформулированных большинством крупных промышленных российских компаний [8-10 и др.].
Ситуация вполне объяснима: отечественная промышленность проходит этап, который западные компании уже преодолели и который условно (в противоположность описанному выше целевому состоянию закупочной деятельности) можно назвать имитируемой конкуренцией, основными характеристиками которой являются:
• излишняя формализация всех процессов, без конкретизации объектов и глубины формализации;
• отказ от стратегического долгосрочного партнерства с поставщиками (в действительности наблюдается необоснованное во многих случаях проведение ежегодных процедур конкурсных торгов, особенно на рынках сложной или монопольной продукции, где они абсолютно неэффективны);
• отсутствие конкурентных механизмов поиска лучших вариантов и развитие безальтернативных методов принятия решений.
Как будет проходить процесс реорганизации системы закупок на крупных отечественных предприятиях и приведение ее в состояние управляемой конкуренции — эволюционным или революционным путем, зависит в первую очередь от развития конкуренции на тех рынках, где они реализуют свою продукцию и услуги. Однако, обладая пониманием конечного целевого состояния в области закупочной деятельности, данный процесс можно сделать более предсказуемым, менее болезненным и затратным. Уже на данном этапе развития, имея фактические данные за семилетний период проведения закупок публичными методами (в частности, в электроэнергетике), можно выполнить три корректирующих действия, которые существенно повысят эффективность закупочной деятельности.
1. Привести в соответствие структуру закупочных процедур со структурой ресурсных рынков. Прогнозный результат: снижение уровня формализма, высвобождение дефицитных трудовых ресурсов.
2. Сформировать базу постоянных поставщиков соответствующих материально-технических ресурсов.
Прогнозный результат: более точное определение ^ уровня цен на ресурсы в будущем, повышение на- ^ дежности поставок. <
3. Запустить конкурентный механизм поиска лучших Ц вариантов закупок. Прогнозный результат: суще- о ственное снижение затрат на закупки. к
Поясним каждое из предложенных корректирующих Ее действий. 5
Приведение в соответствие структуры закупочных процедур и структуры ресурсных рынков. Ого- ^ воримся, что под структурой закупочных процедур ^ в данном случае понимается соотношение различных х форм проведения закупок, сгруппированных по такому з критерию, как необходимость в проведении предва- ^ рительных переговоров с поставщиками. Все виды < закупок можно разделить на две группы.
1) закупочные процедуры, которые эффективны для простой продукции на конкурентных рынках, где важнейшим критерием для определения победителя является цена и отсутствует необходимость вести с поставщиками предварительные переговоры. Данную группу условно можно назвать «закупочные процедуры без предварительных переговоров»;
2) процедуры, которые применяются при выборе сложной или монопольной продукции либо в случае нестандартных условий. В этой группе основным критерием при определении победителя является не цена, а способность произвести поставку надлежащей номенклатуры, качества. Либо определяющим моментом является срочность поставки. Иными словами, однозначно возникает потребность в предварительных переговорах с поставщиками. Эту группу можно обозначить как «закупочные процедуры с предварительными переговорами». Предложенная структуризация несколько субъективна, однако может гибко применяться на практике.
Структура ресурсных рынков — явление более фундаментальное. В данном случае мы имеем в виду структуризацию рынков по влиянию на них различных механизмов закупочных процедур. Для одних рыночных сегментов, где имеются достаточно простые, стандартизированные продукты и присутствует много поставщиков (наблюдается конкуренция), проведение конкурсных процедур будет оправданным. Для тех сегментов, где осуществляется приобретение сложной продукции или отсутствует конкуренция, конкурсные процедуры неэффективны как по результатам, так и по произведенным затратам. Условно данные сегменты можно обозначить как рынки простых и сложных условий закупок.
Директивное завышение в структуре закупочных процедур доли конкурсных закупок, т. е. разбалан-сировка, приведение в несоответствие структуры используемых инструментов закупки и структуры ресурсных рынков, приведет систему закупок в нестабильное состояние и повлечет за собой необоснованное расходование ресурсов.
В качестве примера разберем реальную ситуацию из отрасли электроэнергетики на примере одной из ее производственных компаний. В исследованном нами случае доля рынков с простыми условиями составляла около 40% от объема закупок в стоимостном выражении. Доля рынков со сложными условиями закупок — 60%. В процессе совершенствования закупочной деятельности на основе проведения публичных процедур, начатой рассматриваемой энергокомпанией в 2003 г., все закупки были разделены на регламентированные и нерегламентированные. Регламентирован-
Таблица 1
Виды регламентированных закупок, применяемых в производственных компаниях электроэнергетической отрасли
Виды закупок Характеристика процедуры Область применения
Конкурсные торги
Конкурс Договор с победителем конкурса заключается в обязательном порядке согласно ч. 5 ст. 448 Гражданского кодекса РФ Во всех случаях, за исключением приведенных ниже
Неконкурсные процедуры
Запрос предложений Договор с победителем процедуры заключается по усмотрению организатора закупки Ограниченность во времени. Сумма единичной закупки до 3 млн руб. без НДС
Запрос цен Простая продукция. Сумма единичной закупки до 3 млн руб. без НДС
Конкурентные переговоры Договор с победителем процедуры заключается по усмотрению организатора закупки по итогам переговоров Особо сложная продукция
Закупка у единственного источника Договор с победителем процедуры заключается по усмотрению организатора закупки. В зависимости от инициативной стороны закупка может осуществляться путем направления предложения о заключении договора конкретному поставщику либо принятия предложения о заключении договора от одного поставщика без рассмотрения конкурирующих предложений Срочная потребность, чрезвычайные обстоятельства, отсутствие равноценной замены, дополнительные закупки, подача одной заявки
о <
о
о о
> <
Таблица 2
Динамика изменения структуры используемых закупочных процедур, %
Параметр системы закупок Годы
2004 2005 2006 2007 2008
ЗП без ПП, план 100 95 97 84 93
ЗП без ПП, факт 35 48 83 66 39
ЗП с ПП, факт 65 52 17 34 61
Рынки с простыми условиями закупок, факт 40 40 40 40 40
ными назывались закупки, проводимые на условиях конкурсных торгов или других публичных процедур, решения по которым принимает конкурсная комиссия; нерегламентированными — мелкие закупки, которые нецелесообразно проводить методом публичных процедур. В свою очередь, регламентированные закупки были разделены на 5 видов (табл. 1).
Если проследить за динамикой изменения соотношений между закупочными процедурами (ЗП), требующими предварительных переговоров (ПП) и не требующими таковых, в течение пятилетнего периода с момента начала проведения публичных закупочных процедур и сравнить их со структурой ресурсных рынков, очевидным становится структурное несоответствие (табл. 2). Поскольку доля рынков с простыми условиями закупок составляла 40%, плановые показатели системы закупок были явно неадекватны реально складывающейся ситуации и порождали неэффективность. Именно поэтому на практике плановые, директивно заданные показатели структуры закупок не достигались. Неадекватное управление привело к ярко выраженным фактическим структурным диспропорциям, которые были наиболее существенными в период 2005-2007 гг. Таблица наглядно демонстрирует поведение интересующих нас параметров: структура ресурсных рынков стабильная, доля рынков с простыми условиями закупок находится на уровне 40%; уровень плановых показателей по ЗП без предварительных переговоров неоправданно высок (84-97%); в 2004 г. фактический уровень ЗП без предварительных переговоров составляет 35%, в 2006 г. увеличивается до уровня более 80% и в 2008 г. возвращается практически к исходному уровню в 39%.
Почему, несмотря на систематическое нарушение планов, в данной энергокомпании не принимали никаких мер по исправлению ситуации? Дело в том, что в течение рассматриваемого периода предприятие выполняло плановые показатели по уровню прибыли и лимитам, отпущенным на закупки. Следовательно, у корпоративного центра не было претензий к менеджменту компании в части структуры закупочных процедур, хотя фактические данные сильно отличались от плановых. Из этого следует, что данный атрибут контроля был абсолютно излишним и вынуждал систему искусственно поддерживать фактические показатели на высоком уровне в течение определенного периода времени, ориентируясь на плановые показатели. В дальнейшем, поскольку невыполнение этих формальных показателей не влекло за собой каких-либо административных мер воздействия, система перестала тратить дефицитные трудовые ресурсы на искусственное поддерживание нестабильного состояния. Уровень ЗП без ПП вернулся к естественному уровню ресурсных рынков с простыми условиями закупок — около 40%.
Таким образом, для эффективного контроля со стороны корпоративного центра достаточно учитывать только основные показатели — лимиты, не принимая во внимание структуру закупок с точки зрения ее видов (такой учет необходим только на управленческом уровне предприятия и то исключительно в режиме статистического наблюдения). Взамен целесообразно ввести систему отчетности по структуре ресурсных рынков в разрезе материально-технических ресурсов, разбив их по группам и подгруппам, максимально приближенным к однородным рыночным сегментам
(по производителям, формам дистрибуции, уровню конкуренции и пр.), в пределах которых можно применять одинаковые закупочные стратегии.
Данный отчет по своей сути будет служить основой для реализации второго корректировочного действия — формирования базы постоянных поставщиков в разрезе соответствующих материально-технических ресурсов.
Ограниченность объема статьи не позволяет уделить внимание этому вопросу. Отметим лишь, что сформированная база надежных, наиболее конкурентоспособных поставщиков служит основой обеспечения не только надежности поставок и качества продукции, но и возможности управлять собственными ценами и, естественно, должна подвергаться корректировкам и актуализации. Включение в нее каждого нового поставщика должно быть обосновано только одной причиной: предоставлением ресурсов на более выгодных условиях, чем это могут сделать уже имеющиеся поставщики. Наращивание базы поставщиков происходит с использованием принципа Парето-оптимальности.
Более подробно следует остановиться на механизме, который должен сформировать, а впоследствии корректировать базу поставщиков. По своей природе такой механизм может иметь две формы воплощения: формальный процедурный подход (который имеет место в настоящее время) и конкурентный механизм поиска лучших вариантов закупок. Это и есть третья новация системы закупок, предлагаемая автором. Рассмотрим ее суть.
При существующей системе проведения конкурсных процедур принятие решений о выборе поставщика производится коллегиально членами конкурсных комиссий на основании тех материалов, которые представляют специалисты по закупкам соответствующих групп материально-технических ресурсов. Если перевести данную ситуацию на юридический язык, есть «судья» и «прокурор», но отсутствует еще один необходимый элемент системы — «адвокат», т. е. лицо, которое может иметь отличное от «прокурора» мнение по рассматриваемому вопросу.
Возвращаясь к ситуации в области закупок и к нашему первому примеру, касавшемуся конкурсных закупок по завышенным ценам, зададимся вопросом: «Кто должен настоять на выборе поставщика А, когда в результате проведения всех формальных нормативно закрепленных процедур выбирается поставщик Г (т. е. перед предприятием возникает безальтернативный вариант: переплата 50% за необходимые ресурсы)?» Ответ очевиден: лицо, которое заинтересовано в экономически эффективном для предприятия выборе. Таким лицом может быть только альтернативный закупщик, работающий, например, по схеме: «Личное вознаграждение = % от разницы между
предложенным процедурным вариантом и альтерна- ^ тивным». ^
При такой постановке вопроса предприятие сни- < жает затраты на закупки на сумму разницы между Ц альтернативным и процедурным вариантом за вычетом о процентов на премию альтернативному закупщику. к Справедливости ради нужно отметить, что, по данным Ее эмпирических исследований автора, подобные подходы 5 к закупочной деятельности уже практикуются на небольших частных предприятиях. Альтернативные закупщики ^ именуются по-разному: «представители собственника ^ по ценовому контролю», «заместители директора по х контролю над закупочной деятельностью» и т. п., но з по сути выполняют именно функцию альтернативного ^ закупочного органа и при очень невысоких затратах < на их содержание оказывают существенное влияние на цену закупаемых ресурсов и, соответственно, на рентабельность операционной деятельности.
Таким образом, знание основ организации и структурирования ресурсных рынков, формирование базы постоянных поставщиков и наличие конкурентного механизма поиска лучших вариантов закупок позволят существенно улучшить результативность закупочной деятельности. Крупные компании без особых организационных проблем, собственными силами или путем привлечения независимых структур могут применять подобную практику, что, по нашему мнению, позволит значительно повысить экономическую эффективность их деятельности в целом.
Литература
1. Хайкин М. М. К вопросу о формировании логистической концепции управления в сфере услуг // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2009. № 1.
2. Аристархов Л. Н. Многокритериальная оптимизация выбора поставщиков ресурсов // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2009. № 2.
3. Афанасенко И. Д., Борисова В. В. Философия и методология науки логистики // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 2009. № 3.
4. Корпоративная логистика: 300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. В. И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2006.
5. Рудзки Р. Э., Смок Д. Э., Кацорке М., Стюарт Ш. Эффективное снабжение: Простые и надежные способы снижения и повышения прибыли. Минск: Гревцов Паблишер, 2008.
6. Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. М.: ЗАО «ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001.
7. Лайсонс К., Джиллингем М. Управление закупочной деятельностью и цепью поставок. М.: ИНФРА-М, 2005.
8. Политика ОАО «РАО Энергетические системы Востока» и его дочерних и зависимых обществ в области закупок // http://www.rao-esv.ru/purchase/control.
9. http://www.gazprom.ru/tenders.
10. http://tender. rzd.ru.
Награды Академии
Санкт-Петербургская академия управления и экономики стала лауреатом Международной премии «Лучшее предприятие года — 2010»
Премия учреждена Фондом содействия развитию предпринимательства при поддержке Государственной Думы РФ, Совета Федерации РФ, Министерства экономического развития и торговли, Министерства регионального развития, Министерства промышленности и энергетики и Общественной палаты РФ.
Международная премия «Лучшее предприятие года» присуждается отечественным и зарубежным предприятиям, достигшим высоких результатов в профильной деятельности и лучших социально-экономических показателей. Целью проекта является формирование нового имиджа российского бизнеса.
