CC BY
18УДК 334.02:336.276
КАРДАВА Е.Е.
НАПРАВЛЕНИЯ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
Ключевые слова: антикризисное управление, промышленные предприятия, несостоятельность предприятий, кризисная ситуация.
Основным содержанием статьи является определение направлений антикризисного управления промышленными предприятиями. Рассмотрены принципы, на которых базируется антикризисное управление в современных условиях хозяйствования, определены причины несостоятельности предприятий. Показано, что антикризисное управление промышленными предприятиями должно иметь системную основу. При этом помимо собственно внутреннего кризиса на предприятии, следует учитывать еще макроэкономическую нестабильность экономики в целом, которая накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления. Предложены пути вывода предприятий из кризисной ситуации.
KARDAVA, E.E. DIRECTIONS OF ANTI-CRISIS MANAGEMENT OF INDUSTRIAL ENTERPRISES
Keywords: anti-crisis management, industrial enterprises, insolvency of the enterprises, crisis situation
The main contents of the article is a definition of the directions of the anti-crisis management by the industrial enterprises. Viewed the principles on which based the anti-crisis management in modern conditions of managing, defined the reasons of insolvency of the enterprises. It is shown that the crisis management of industrial enterprises should have a systemic basis. At that in addition to its own internal crisis at the company, it should also take into account the macroeconomic instability of the economy as a whole, which has a certain effect on the events of anti-crisis management. Offered the ways of output of the enterprises out from a crisis situation.
Современная экономическая действительность заставляет руководителей промышленных предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство.
Термин «антикризисное управление» возник сравнительно недавно. Считается, что причиной его появления является реформирование российской экономики и возникновение большого количества предприятий, находящихся на грани банкротства. Кризис некоторых предприятий - это нормальное явление в странах рыночной экономики, где, по аналогии с дарвиновской теорией, выживают сильнейшие. Предприятие, которое не соответствует экономической среде, должно либо приспособиться и использовать свои сильные стороны, либо исчезнуть.
В настоящее время в России большинство предприятий переживают спад, что во многом связано с мировым экономическим кризисом, оказавшим значительное негативное воздействие на все отрасли национальной экономики. Можно сказать, что разработка теории антикризисного управления - это заказ практики. Причем
потребность в антикризисном управлении возникает не только в отечественной экономике, но и в развитых рыночных экономиках западных стран [1].
Особую роль в антикризисном управлении играет финансовый менеджмент, представляющий сочетание стратегических и тактических элементов финансового обеспечения предпринимательства, позволяющих управлять денежными потоками и находить оптимальные денежные решения. Усиление контроля за движением денежных средств крайне необходимо любому предприятию, тем более, находящемуся в стадии кризиса.
Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.
Антикризисное управление - такая система управления промышленным предприятием, которая имеет комплексный, системный характер и направлена на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента. Оно предполагает разработку и реализацию на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и приумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, при опоре в основном на собственные ресурсы [2].
К числу основных принципов антикризисного управления относятся:
1) Ранняя диагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая, что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому его существованию и связано с ощутимыми потерями капитала собственников, возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых ранних стадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
2) Срочность реагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление не только имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но и порождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому, чем раньше будут применены антикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будет располагать предприятие.
3) Адекватность реагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства в подавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этом уровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротства предприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (если действие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданно высокие расходы (если действие механизма избыточно).
4) Полная реализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния. В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно на внутренние финансовые возможности [1].
Вышеперечисленные принципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Процесс управления кризисными (несостоятельными) предприятиями должен быть эффективным, то есть, должен осуществляться таким образом, чтобы затраты на проведение процедуры банкротства не превышали доходов, полученных от процесса
управления. Для этого в процессе управления необходимо применять некий набор приемов управления, которые в совокупности составляют методологию управления несостоятельными предприятиями в переходной экономике.
Таким образом, методология управления несостоятельными предприятиями представляет собой систему общих правил (принципов), а также специальных приемов и методов антикризисного управления. Общие правила антикризисного управления исходят из положений социально-экономической теории и принципа диалектического метода познания. Они составляют теоретическую базу управления как науки.
Теоретический (качественный) анализ объекта управления, основанный на социально-экономических науках, всегда предшествует его детальному изучению и является необходимым условием правильной организации процесса управления и безошибочного толкования его финансовых результатов. Необходимым условием успешного управления несостоятельным предприятием является понимание сущности объекта управления или технологического процесса, знание причин развития и особенностей конкретной обстановки. Так, прежде чем выработать управляющее воздействие и оценить насколько эффективны последствия принимаемых решений, необходимо выявить влияние отдельных факторов на изменение финансовых результатов объекта управления - несостоятельного предприятия. Необходимо обосновать метод расчета эффективности мероприятий по выводу из кризиса либо отдельного предприятия, либо совокупности предприятий. То есть следует определить состав влияющих факторов и характер их воздействия. Решение этих вопросов требует соответствующих знаний экономики той отрасли, в которой функционирует предприятие.
Итак, можно сделать следующие выводы, что антикризисное управление - это целый комплекс взаимосвязанных мероприятий от ранней диагностики кризиса до мер по его преодолению. Антикризисное управление базируется на некоторых принципах, которые и отличают антикризисное управление от обычного.
Антикризисное управление имеет своей целью устранение возможности банкротства предприятия. В нашей стране процедуры банкротства регламентируются Федеральным законом Российской Федерации от 26 октября 2002 года №127 - ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» [3].
Как показывает практика большинства зарубежных стран (США, Канады, Великобритании, Австралии, Швеции, Нидерландов и др.), одним из ключевых элементов современной системы контроля несостоятельности промышленных предприятий является наличие специального правительственного учреждения с конкретными обязанностями по вопросам банкротства, способного контролировать действия законодательства и представлять соответствующие рекомендации относительно действий правительства в данной области. Другими ключевыми элементами системы несостоятельности являются законодательство, институт специалистов, судебная система и понимание необходимости банкротства в обществе
[4].
Как правило, компетенция и функции государственных органов по банкротству установлены законом. Вместе с тем, государственные органы по банкротству различных стран имеют свои специфические особенности. Так, государственные органы по банкротству стран Европейского Союза обладают полномочиями подавать в Суд ЕС запросы относительно постановлений Суда о толковании положений Европейской Конвенции по банкротству [5].
В Австралии государственным органом по банкротству является государственная Комиссия по корпоративным делам, которая имеет полномочия:
- анализировать финансовое состояние предприятий, подвергаемых процедурам несостоятельности;
- обеспечивать, адекватность информации о должнике;
- делать заключения о мере ответственности директоров должника за доведение предприятия до банкротства;
- дисквалифицировать виновных директоров самостоятельно, либо ходатайствовать о такой дисквалификации в суд.
В Великобритании роль Государственного органа по банкротству выполняет Служба несостоятельности, входящая в систему Министерства торговли и промышленности.
В Канаде существует специализированный государственный орган по делам о банкротстве, подчиненный Правительству страны и именуемый «Институтом суперинтендантов по несостоятельности». В компетенцию этого органа входят:
- законодательная инициатива по вопросам несостоятельности;
- обобщение опыта и практики банкротств в стране;
- разработка и контроль соблюдения единого профессионального стандарта арбитражных и конкурсных управляющих;
- лицензирование, контроль деятельности и отзыв лицензий у специалистов по банкротству;
- возбуждение дел о банкротстве в судах [6].
Многолетний богатый опыт государственного регулирования банкротств существует в Соединенных Штатах Америки. С 1934 г. роль государственного органа по банкротству стала выполнять Комиссия по биржам и ценным бумагам (КБЦБ) Правительства США. С 1938 г. ее функции, зафиксированные в Законе о банкротстве, таковы:
- выступать в качестве эксперта-консультанта судов по банкротству;
- быть стороной в судопроизводстве по делам о банкротстве с правом давать обязательные заключения по планам реорганизации несостоятельных предприятий;
- рекомендовать судам по банкротству кандидатуры независимых внешних управляющих.
Законодательством Канады предусмотрено наличие превентивных реорганизационных мер, применяемых к должнику с целью недопущения его банкротства, причем проведение таких мероприятий может прямо указываться в договоре, из которого вытекают обязательства должника (судебные же процедуры возникают только с момента появления предмета спора по реализации указанных процедур).
По мнению ведущих западных специалистов по несостоятельности, при существующем положении вещей, в странах с переходной экономикой, к которым относится и Россия, когда не хватает знаний и опыта в области судебных разбирательств по коммерческим вопросам, целесообразно привлекать судебные органы к решению проблем несостоятельности только в самых крайних случаях. При этом следует гораздо шире практиковать внесудебные процедуры банкротства.
Согласно общепринятому сейчас на Западе мнению, любое положение в законодательстве, отдающее предпочтение спасению бизнеса по сравнению с обеспечением возмещения кредиторам, может означать, что несостоятельные и нежизнеспособные предприятия будут продолжать свою деятельность в ущерб
кредиторам, что ведет к недостаточной поддержке предприятия, испытывающего трудности, со стороны кредиторов, и затрудняет получение новых кредитов. Сохранение рабочих мест, как приоритетное направление по сравнению с отдачей долгов, осложняет получение кредита предприятиями, прежде всего, трудоемких отраслей. Как полагают ведущие западные специалисты по несостоятельности, если принцип приоритетности сохранения предприятия и рабочих мест, а не удовлетворения исков кредиторов возобладает в России, то ни у российских, ни у западных инвесторов не будет стимула вкладывать средства в российские предприятия или предоставлять им кредиты, ибо не будет гарантии хотя бы частичного возврата вложенных средств в случае их неэффективного использования.
По итогам анализа зарубежного опыта можно сделать вывод о том, что применение внесудебных, например, экономико-предпринимательских процедур антикризисного управления более целесообразно. В этой связи, нам представляется целесообразным рассмотреть некоторые аспекты антикризисного управления, в частности, оперативное управление, как его основу.
Реализация политики антикризисного управления при угрозе банкротства предприятия предусматривает следующие основные направления:
- осуществление мониторинга финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития;
- определение масштабов кризисного состояния предприятия;
- исследование основных факторов, обуславливающих кризисное развитие предприятия;
- создание и реализацию плана антикризисного управления [4].
В соответствии с причинами, выявленными в процессе анализа, проводятся мероприятия по фиксации и минимизации несостоятельности. Их цель - вывод предприятия на уровень нормально функционирующего. В процессе вывода предприятия из кризиса необходимо устранить экономические предпосылки для попадания в кризис в дальнейшем, поэтому программа вывода предприятия из кризиса должна основываться на принципах разумного сочетания риска и надежности, ликвидности и доходности.
От того, насколько верно будет выбраны стратегия и тактика мероприятий по выводу предприятия из кризиса, зависит его перспектива и потенциал в будущем. Процесс вывода предприятия из кризиса представляет собой набор мероприятий, направленных на постепенное улучшение качества финансового состояния и перевод предприятия из разряда кризисных в разряд состоятельных. Это достигается в ходе реализации процесса управления несостоятельным предприятием [7].
При разработке и реализации антикризисных программ важно обращать внимание на повышение их эффективности, то есть лучшее использование выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение приращения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.
Поскольку научных и практических разработок антикризисных программ компаний недостаточно, приходится ориентироваться на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий [8]. В то же время при определении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показателей, ресурсных источников и способов управления ее
разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.
Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показателей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.
Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства. Однако в настоящее время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурентоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка [9].
Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вызвано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских кредитов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от продажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, иностранных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.
Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженным единством задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами [3].
Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования. Как показывает опыт реформирования деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятия в соответствие с внешними рыночными условиями и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития.
Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение производственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота [6].
Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования предприятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на воплощение выработанной конкурентной
стратегии предприятия, и, наоборот, требования повышения конкурентоспособности производства и выпускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм реструктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме [7].
В системе стабилизационных мер и мер по антикризисному управлению, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его санации. Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), осуществляется при более тяжелых масштабах кризисного финансового состояния предприятия и требует осуществления ряда реорганизационных процедур, обеспечивающих более эффективные организационные формы его хозяйственной деятельности. Как правило, этот вид санации связан с изменением статуса юридического лица санируемого предприятия [2].
Санация предприятия, направленная на его реструктуризацию (реорганизацию), может носить следующие основные формы:
1. Слияние. Такая форма санации осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают: горизонтальное слияние, в процессе которого объединяются предприятия одной отрасли; вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей (например, производителей и потребителей сырья); конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями. Для предприятия санатора побудительным мотивом этой формы санации является обычно достигаемый эффект синергизма, а для санируемого предприятия - возможность сохранения рабочих мест и направленности производственной деятельности. В процессе слияния предприятия консолидируют бухгалтерскую отчетность.
2. Поглощение. Эта форма санации осуществляется путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором (для последнего это является одной из форм инвестиций — приобретение целостного имущественного комплекса или основной части его активов). Для санатора эффект поглощения также связан с синергизмом. Санируемое предприятие при поглощении обычно теряет свой самостоятельный статус, хотя как юридическое лицо может сохраниться в виде дочернего предприятия.
3. Разделение. Такая форма санации может быть использована для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственную (производственную) деятельность. Эффект такой формы санации состоит в том, что за счет существенного сокращения общехозяйственного управленческого аппарата, непроизводственных и вспомогательных служб значительно сокращается сумма постоянных издержек, в связи с чем за счет эффекта операционного левериджа каждое новое выделенное подразделение быстрее может достичь точки безубыточности своей деятельности. Выделенные в процессе разделения предприятия получают статус нового юридического лица, а имущественные права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса
4. Преобразование в открытое акционерное общество. Такая форма санации, осуществляемая по инициативе группы учредителей, позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством.
5. Передача в аренду. Эта форма характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при которой они передаются в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных форм собственности.
6. Приватизация. В этой форме санируются государственные предприятия. В настоящее время эта форма санации получила большое развитие. Условия и формы приватизации государственных предприятий регулируются обширной системой законодательных актов [5].
Таким образом, антикризисное управление промышленными предприятиями должно иметь системную основу. Это вызвано тем, что помимо внутреннего кризиса на предприятии существует еще макроэкономическая нестабильность экономики в целом, которая накладывает определенный отпечаток на мероприятия антикризисного управления [10].
Литература и источники
1. Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии. - М.: Дашков и Ко, 2013. - 400 с.
2. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах: учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2009. - 480 с.
3. Кожевников Н.Н. Основы антикризисного управления предприятиями. 4-е изд., стер. - М.: Издательство: Academia, 2009. - 496 с.
4. Блинов А.О., Захаров В.Я., Хавин Д.В. Антикризисное управление. Теория и практика. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 304 с.
5. Бродский Б.Е. Жарковская Е.П., Бродский И.Б. Антикризисное управление. - М.: Омега -Л, 2009. - 456 с.
6. Кован С.Е., Мокрова Л.П., Ряховска А.Н. Теория антикризисного управления предприятием. - М.: КноРус, 2009. - 160 с.
7. Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- 663 с.
8. См.: Эртель А.Г. Формирование эффективного ядра капиталов в региональных экономических системах современной России. Автореф. ... канд. эконом. наук. - Майкоп, 2010.
9. Грязнова А.Г. Антикризисный менеджмент. - М.: Издательство ЭКМОС, 2012. - 368 с.
10. Рычкалова Л.А., Эртель А.Г. К вопросу о системе показателей финансовой безопасности государства // Современная научная мысль. - 2013. - №5. - С.108-113.
КАРДАВА ЕЛЕНА ЕВГЕНЬЕВНА - кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики Адыгейского государственного университета (филиал в г. Белореченск) (elenakardava@rambler.ru)
KARDAVA, ELENA E - Ph.D. in Economics, Assistant Professor of economics of the branch of Adyghe State University in Belorechensk.
