CC BY
51Мотивация сотрудников в целях совершенствования системы управления
Гребенников Артем Леонидович
аспирант, Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации, Arty93@bk.ru
В данной работе анализируются особенности мотивации сотрудников в целях совершенствования системы управления. Анализируются теоретические особенности и существующие проблемы. Вопросы мотивации в менеджменте являются одними из основополагающих, поскольку именно мотивация позволяет эффективно управлять людьми, направляя их деятельность в нужное русло. Применительно к сфере менеджмента и управления, под мотивацией понимается ряд действий руководства, которые побуждают сотрудников к активизации их деятельности ради достижения целей, стоящих перед организацией. Вопросы мотивации в менеджменте являются одними из основополагающих, поскольку именно мотивация позволяет эффективно управлять людьми, направляя их деятельность в нужное русло. Применительно к сфере менеджмента и управления, под мотивацией понимается ряд действий руководства, которые побуждают сотрудников к активизации их деятельности ради достижения целей, стоящих перед организацией.
Ключевые слова. Мотивация, управление персоналом, предприятие, менеджмент, теории мотивации
о>
о
см
о
О!
^
I-О ш т х
<
т о х
X
Результаты и эффективность деятельности в значительной степени определяются наличием у работников соответствующей мотивации. Позитивная мотивация активирует способности работника, концентрирует и направляет его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности, повышает риски организации. [2]
Каждый человек в процессе трудовой деятельности сочетает в себе все или некоторые типы мотивации в некоторой пропорции. Понимание типа мотивации, преобладающего у того или иного работника, помогает влиять на результативность его деятельности. Стимул выступает как внешний побудитель к труду, который работодатель адресует отдельным работникам или коллективу. Система стимулирования конструируется, опираясь на возможности компании, цели и профессионализм руководителей. Разные формы стимулирования имеют различную степень действия на какой-либо тип мотивации. Что хорошо влияет на одного работника, для другого - противопоказано.
Управление персоналом включает многие составляющие (их структура и содержание определяются особенностями функционирования организации). Ключевое место занимает определение способов повышения производительности труда, роста творческой инициативы, что достигается через стимулирование и мотивацию работников.
Мотивация - это процесс, побуждающий человека к действию. Она определяет активность, устойчивость и направленность поведения на удовлетворение потребностей.
Это внутреннее состояние, стимулирующее человека к достижению цели и, как следствие, восстановлению равновесия (как психологического, так и физического), уменьшению напряжения или его полному исчезновению. Различают несколько типов мотивации.
Мотивацию обычно делят на внутреннюю и внешнюю. Внешние побуждения - те, которые проявляются за пределами самого человека . Это - цели, которые часто имеют конечный результат, вознаграждение - трофеи, деньги, социальное признание или похвалу.
Внутренние побуждения же возникают внутри самого человека - к ним относятся, к примеру, чувства, испытываемые нами при решении сложного кроссворда, просто для удовлетворения, которое мы получаем при решении проблемы. [4]
Сформулируем ключевые интересы таких связанных групп: акционеры заинтересованы в высоком размере и регулярности выплаты дивидендов; государство заинтересовано в увеличении товарооборота и налогооблагаемой базы в виде прибыли; персонал заинтересован в достойной оплате труда и возможности участвовать в распределении прибыли; инвесторы и кредиторы, с предприятием непосредственно не связанные, заинтересованы в увеличении прибыли, что является фактором роста цены акций, платежеспособности; руководство заинтересовано в сохранении прибыли в фондах предприятия для его развития и экономического укрепления в дальнейшем, и как следствие стабильности своей власти и незаменимости.
Ввиду специфики работы менеджера формирование систем мотивации данной группы сотрудников еще более осложняется. Эксперты выделяют шесть главных и наиболее часто встречающихся в практике ошибок при построении системы мотивации сотрудников-управленцев.
Ошибка первая связана с отсутствием прозрачной системы мотивации. Зачастую она слишком запутана и наполнена множеством подводных камней. Ошибка вторая связана с уравнительным характером оплаты труда. Менеджеры одного уровня иерархии зачастую могут выполнять разный объем работ, их функционал также может различаться.
В виду того, что каждая работа имеет свою специфику, оплата менеджеров должна быть индивидуализирована и привязана к конкретным результатам его работы. [3]
Третья ошибка обусловлена привязкой дохода к показателям, не зависящим от менеджера. В результате неверной постановки целей, работник остается не удовлетворён как результатами своего труда, так и вознаграждением за него. Четвертая ошибка связана с одинаковой ценностью сильных и слабых менеджеров.
В конечном счете, это приводит к уравнительному характеру мотивации и вознаграждения. Пятая ошибка определяется отсутствием системы мотивации на результат.
Она возникает в случае ориентации мотиваци-онных показателей на количественные, а не качественные показатели. Шестая ошибка связана с использованием неверной системой бонусов. Считается, что система мотивации менеджеров в обязательном порядке должна быть ориентирована на результат и включать в себя качественные показатели, характеризующие результативность его работы.
В современной интерпретации мотивация выступает как «комплекс» взаимосвязанных процедур, действий и механизмов, учитывающих множество разнозначимых факторов и аспектов, которые влияют на рост деловой активности персонала и повышение эффективности функционирования организации.
Кроме методов поощрений в материальных способах мотивации труда, широко используются наказания - штрафы, когда руководители за плохую работу могут понизить выплаты (лишить некоторых надбавок, премии, перевести на другой участок, отправить в нежелательную командировку и т.д. вплоть до увольнения), в то же время поощрить отличившегося работника премией, повышением заработной платы, внеочередной выплатой и т.д.
В настоящее время в качестве нематериального мотивирования чаще всего применяются четыре основных вида нефинансовых схем стимулирования персонала: оздоровление (членство в спортивном клубе, медобслуживание в частной клинике, страхование); обучение (бесплатные курсы английского языка, субсидированное последипломное обучение, субсидированные бухгалтерские курсы, участие в программах повышения квалификации); публичное признание успехов и привилегии (приз для лучшего сотрудника, упоминание в выпусках новостей организации, публичная устная или письменная благодарность от высшего руководства); привилегии (дотация на питание, использование автотранспорта компании в личных целях и другие).
Основной сложностью применения системы нематериальной мотивации является тот факт, что для определенного коллектива нужна конкретная корректировка стандартных схем.
Для более эффективной мотивации нужна подстройка ее под интересы конкретного сотрудника. Таким образом, сколько сотрудников -столько и методов нематериальной мотивации, поскольку люди воспринимают одну и ту же ситуацию по-разному.
Оценка эффективности персонала измеряются в следующих показателях: количественные показатели; качественные показатели; экономические показатели. Количественные показатели - оценивают количественные результаты персонала, а именно: оценка потребности и обеспеченности персоналом предприятия; анализ показателей движения персонала.
Качественные показатели оценивают качественные результаты, зависящие только от совместных усилий нескольких сотрудников или подразделений. К качественным показателям системы управления персоналом относятся: квалификация; стаж работы; гендерный признак; по возрасту.
Экономические показатели - оценивают эффективность использования системы управления персонала, через показатели производительности тру-
х
X
о
го А с.
X
го т
о
ю О
м о
а>
о
см
0
01
О Ш
т
X
<
т о х
X
да, рентабельности персонала, повышения объемов выручки и эффективности фонда заработной платы.
Рассмотрим эффективность использования кадров на конкретном предприятии. Оно неразрывно связано с разработкой и реализацией политики управления персоналом, которая включает в себя планирование, найм и размещение трудовых ресурсов, обучение, подготовку и переподготовку сотрудников компании, карьерный рост и организацию комфортных условий труда и его оплаты, обеспечение формальных и неформальных связей и нормального социально-психологического климата в коллективе.
Среднесписочная численность персонала по различным категориям в АО «ТверьСтрой» представлена в аналитической таблице 1.
Таблица 1
Структура и динамика численности персонала АО «Тверь-
2016 2017 2018 Изменение
г., г., г., Структура, % 2018 г. к
Показатель кол-во кол-во кол-во 2016 г.
2016 2017 2018 Абс., Отн.,
чел. чел. чел. г. г. г. +/- %
Основные рабочие 133 169 152 53,63 66,54 54,68 19 14,28
Вспомогательные рабочие 27 14 28 10,89 5,51 10,07 1 3,70
Итого рабочих 160 183 180 64,52 72,05 64,75 20 12,5
Руководители 26 21 25 10,48 8,27 8,99 -1 -3,84
Специалисты 25 20 29 10,08 7,87 10,43 4 16,00
Служащие 37 30 44 14,92 11,81 15,83 7 18,92
Итого служащих 88 71 98 35,48 27,95 35,25 10 11,36
Всего промыш-
пенно- производствен- 248 254 278 100,00 100,00 100,00 30 12,10
ный персонал
Согласно данным таблицы в составе персонала АО «ТверьСтрой» наибольший прирост отмечается по группе основного персонала (19 человек).
Таким образом, проведя анализ численности персонала видно, что основным удельным весом в 2018 г. в общей численности персонала являются основные рабочие и составляют 54,68%. В данной категории состоят работники, занимающие общеотраслевые должности. По этой же категории происходит движение персонала.
Одним из решающих факторов результативности деятельности персонала предприятия является мотивация (система мотивации персонала сформирована и реализуется в рамках действующей системы управления персоналом).
Центральное место в процессе формирования мотивации, как правило, отводится целям. Цель представляет собой сознательно предвосхищаемые результаты деятельности. Правильно поставленная, понятная и принятая работником цель активизирует его возможности для достижения результата. Иначе, когда работник не знает, куда и зачем двигается, он впустую тратит много
ресурсов и сил, не получая должного результата или получая его высокой ценой. Это демотивиру-ет работников. Еще ярче это проявляется, когда работник для себя не принимает цели совместной деятельности, ощущает их как личностно чуждые.
В случае правильного выбора (постановки) целей предполагается мотивирующее воздействие, которое обладает рядом характеристик: тщательность обоснования, доступность и ясность, иерархичность, наличие перехода от краткосрочных целей к перспективным, конкретность, планомерность достижения, а также возможность пересмотра при необходимости.
Мотивация и стимулирование являются взаимосвязанными средствами повышения эффективности работы персонала. Руководители и менеджеры разных уровней должны уметь «настраивать» механизмы мотивации и стимулирования, чтобы достигнуть цели организации.
К средствам и «инструментам» трудовой мотивации персонала предприятия относятся традиционные элементы: разработанная система оплаты труда и уровень заработной платы; социальные компенсации, выплаты; принятие и соблюдение принципов стимулирования; отношения в трудовом коллективе; корпоративная культура и т.д.
Необходимым условием исследования трудовой мотивации персонала стал анализ существующей мотивационной «ситуации» с помощью опроса персонала (определение степени удовлетворенности, в опросе приняли участие 47 работников предприятия) .
Данные опроса показывают общую неудовлетворенность работников некоторыми сторонами и аспектами их трудовой мотивации. Показатели степени неудовлетворенности говорят о недостаточно эффективных подходах к организации труда, системе стимулирования и мотивирования персонала.
В ходе исследования выявлены основные направления совершенствования системы материального и нематериального стимулирования персонала. Предварительно проводим комплексную оценку ценности должностей (рабочих мест) на основании следующих факторов оценки: выполняемые должностные обязанности работников (в т.ч. руководителей) и зоны ответственности должности (рабочих мест) - в зависимости от результатов оценки формируются тарифные ставки для различных квалификационных групп работников.
После определения варианта соотношений в оплате труда работников следует разработать (скорректировать) положение о новой модели оплаты труда (структурирование заработной платы на несколько частей, расширение форм премирования).
Рассмотрим состав и структуру персонала АО «ТверьСтрой» по гендерному признаку (Таблица 2).
Количество женщин в общей структуре составляет меньше половины от общего количества
персонала, а именно их доля увеличилась с 10,89% до 16,19%. Это связано с тем, что в АО «ТверьСтрой» были приняты инженер-сметчик, бухгалтер-кассир и менеджер по договорной деятельности, а также переводчик. Количество мужчин на 2018 г. составило 233 человека, это в основном работники рабочих специальностей, занятые на авиационных площадках.
Таблица 2
Состав и структура персонала АО «ТверьСтрой» по ген-
Изменение
2016 г. 2017 г. 2018 г. 201 3 г. к
Показатель 2016 г.
кол-во чел. уд. вес., % кол-во чел. уд. вес., % кол-во чел. уд. вес., % Абс., +/- Отн., %
Мужчины 221 89,11 233 91,73 233 83,81 12 5,43
Женщины 27 10,89 21 8,27 45 16,19 18 66,67
Итого 248 100,00 254 100,00 278 100,00 30 12,10
На образование сотрудников влияет такой критерий как квалификационный уровень сотрудников. Следовательно, следует рассмотреть происходящие подвижки в составе рабочего персонала по уровню образования. Основными моментами определяющие квалификацию персонала являются продолжительность общего и профессионального образования, общего стажа, обучения.
Проведем анализ образовательного уровня персонала АО «ТверьСтрой», используя таблицу 3.
Согласно данным аналитической таблицы 3, персонал АО «ТверьСтрой» на высоком уровне образования. Уровень качества образования характеризует высшее образование. По уровню образования наибольший удельный вес принадлежит работникам, имеющим высшее образование. Доля персонала с высшим образованием (это руководители и специалисты) в 2018 г. возрос на 3,84 пункта, при повышении их численности на 29 человек.
Таблица 3
Анализ уровня образования персонала АО «(ТверьСтрой», в количестве человек
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г. Изменение 2018 г. к 2016 г.
кол-во чел. уд. вес., % кол-во чел. уд. вес., % кол-во чел. уд. вес., % Абс., +/- Отн., %
Незаконченное среднее 9 3,63 7 2,76 25 8,99 16 178,78
Среднее 35 14,11 28 11,02 20 7,19 -15 -43,86
Среднее техническое 35 14,11 25 9,84 10 3,60 -25 -71,43
Высшее 169 68,15 194 76,38 223 80,22 54 31,95
Итого 248 100,00 254 100,00 278 100,00 30 12,10
Сотрудники со средне-специальным образованием занимают небольшую долю в образовательной структуре и на 2018 г. составили 3,60% по сравнению с 2016 г. он снизился на 6,24 пункта. Это связано с ростом доли сотрудников, кото-
рые в течение анализируемого периода получили высшее образование.
Для сотрудников АО «ТверьСтрой» специальное образование является приоритетным. Так как на предприятии присутствует среднее образование необходимо проанализировать причины приема на работу сотрудников, имеющих непрофильное образование. На 2018 г. 45 человек имеют непрофильное образование - это в основном вспомогательный персонал, которым не нужно специального образования, в общей численности персонала это составляет почти 17%.
В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.
Литература
1. Тебекин, А.В. Управление персоналом. -М.: КноРус, 2016. - 624 с.
2. Литвинова, О.Ю. Управление персоналом. -М.: Технический бестселлер, Триумф, 2014. - 240 с.
3. Закаблуцкая, Е.А. Управление персоналом. Руководитель и HR-специалист. - СПб.: Речь, 2017. - 160 с.
4. Селищев, А.Г. Управление персоналом. -М.: Триумф, 2016. - 352 с.
Motivation of employees in order to improve the management
system Grebennikov A.L.
Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration
This article analyzes the features of employee motivation in order to improve the management system. Theoretical features and existing problems are analyzed. The issues of motivation in management are one of the fundamental ones, because it is motivation that allows you to effectively manage people, directing their activities in the right direction. In the field of management and management, motivation refers to a series of management actions that encourage employees to intensify their activities in order to achieve the goals of the organization. Issues of motivation in management are one of the fundamental, because it is motivation that allows you to effectively manage people, directing their activities in the right direction. In the field of management and management, motivation refers to a series of management actions that encourage employees to intensify their activities in order to achieve the goals of the organization. Keyword. Motivation, personnel management, enterprise, management, motivation theories
References
1. Tebekin, A.V. Personnel Management. - M .: KnoRus, 2016
2. Litvinova, O.Yu. Personnel Management. - M .: Technical bestseller, Triumph, 2014 .-- 240 p.
3. Zakablutskaya, Ea Personnel Management. Head and HR specialist. - SPb .: Speech, 2017 .-- 160 p.
4. Selishchev, A.G. Personnel Management. - M .: Triumph, 2016
.-- 352 p.
X X О го А С.
X
го m
о
ю 0
м о
to
