CC BY
44
-Economy and Business-
27
МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ В ПЕРИОД КРИЗИСА Е.А. Селезнева, студент
Донской государственный аграрный университет (Россия, п. Персиановский)
Аннотация. Кризисное положение в стране сулит компании проблемами не только с финансовой стороны, но и со стороны рынка, а именно потери своих позиций. Но главной проблемой является утрата ценных квалифицированных кадров, без которых выход из кризиса невозможен. Сохранение ключевых кадров - одна из важнейших задач менеджера в условиях кризиса и достигнуть этого возможно только своевременно информировав персонал. Так же необходимо создать адекватную систему мотиваций персонала.
Ключевые слова: кризис, мотивация, персонал, корпоративная культура, миссия компании, эффективность работы.
Сложным моментом в условия кризиса для предприятия становится потеря ценных кадров, без которых выход из кризиса невозможен. В России руководители большинства предприятий уделяют свое внимание маркетингу, финансам и управлению в целом, в том время как, система мотивации персонала остается в стороне.
В первую очередь, это объясняется тем, что руководители думают о том, что в условиях кризиса проблемы мотивации и эффективности работы сотрудников не возникнет, по причине того, что они понимают: тут же найдутся сотни безработных, желающих занять их место и готовых работать за более низкую заработную плату. Таким образом, мотивацией является сохранение рабочего места сотруднику. Но это рассуждение ошибочно. Сложность в том, что в условиях нестабильности и массовых увольнений работников во всех сферах экономики, персонал оказался демотивирован. По данным Росстата РФ, общее число безработных в России по предварительным данным, в марте 2015 года выросло до 4 млн. 503 человек. Что составило 5,9% экономически активного населения страны. В феврале количество безработных составляло 5,8%. По сравнению с февралем 2014 года безработица выросла на 2,1%, а по сравнению с мартом на 8,7% [1].
Мотивация персонала во время кризиса предполагает изменения в системе материального и нематериального стимулирования. Материальная система стимулирова-
ния сотрудников представляет собой один из сложнейших вопросов менеджмента. Правильное построение системы материального стимулирования подразумевает наличие у HR-специалиста знаний в сфере экономики и финансов, психологии и менеджмента. В трудовой мотивации ключевое значение имеет материальное поощрение, причем его смысл для работника не заменяется только оплатой затрат времени, энергии, интеллекта, которые работник использует для достижения целей организации [2]. Вознаграждение денежное, а именно, формы его получения, абсолютные и относительные размеры воспринимаются трудящимся как свидетельство его значимости для организации. В период кризиса внутренняя мотивация работников должна поддаваться изменениям. Начинает доминировать мотивация избегания неудач, страх увольнения или уменьшения доходов. В таком случае материальная мотивация работников должна осуществляться по следующим принципам:
1. При уменьшении установленной части дохода, предоставлять возможность заработать за счет переменного дохода при выполнении важных для компании задач. Сейчас появилась тенденция перехода к оплате результата, нежели оплате труда. Таким образом, происходит мотивация сотрудников к повышению качественных и количественных показателей своей работы
[3];
Journal of Economy and Business, vol.4
28
-Economy and Business-
2. Доведения до сведения всех сотрудников и личных целей, напрямую связанных с целями бизнеса;
3. Объяснение работникам, как теперь формируются их доходы и за что, они теперь будут получать вознаграждения. Работники должны четко понимать: за выполнение, каких задач они могут получить премию, и как она рассчитывается;
4. Постоянный контроль выполнения работником установленных задач в виде отчета или общих сведений.
Система мотивации работников не может быть эффективной, если она базируется только на материальном стимулировании и не включает нематериальные мотивы. Это обусловлено тем, что повышение заработной платы рано или поздно перестанет приносить желаемый результат. Тем более что, неоправданно высокая заработная плата оказывает демотивирующий эффект на сотрудников. Человек перестает работать эффективно, а лишь держится за место любыми способами, зачастую во вред бизнесу.
Кроме того, из-за финансовых проблем для многих предприятий повышение материальной базы для поощрения работников становится невозможным. Поэтому, адекватное применение нематериальной мотивации предоставляет возможность повысить лояльность сотрудников к фирме и заинтересованность в повышении профессионального уровня, уменьшить депрессивные настроения в коллективе.
Сегодня существует множество методов нематериальной мотивации, такие как: доска почета, всевозможные конкурсы и кубки, рейтинги, устные поощрения, тим-билдинги, ротация и различные корпоративные мероприятия и т.д.
Известны психологические правила нематериальной мотивации персонала: искренняя похвала, уважение, возможность роста, поощрение работы в группах, дифференцированный подход и т.д.
Выбор правил и институтов во многом определяется культурой организации компании, размерами, характером бизнеса, стадией жизненного цикла. Во время кризиса важным рычагом нематериальной мо-
тивации работников становится корпоративная культура. Создание и поддержание руководителем боевого духа команды во время кризиса является ключевым условием для реализации успешного антикризисного управления. Оптимизм, вера и консолидация, энергия борьбы за бизнес - это 30% успеха, возможно и больше. Встанет ли персонал рядом со своим руководителем, проявят ли преданность и лояльность бизнесу - зависит лишь от того, какой стиль управления будет выбран руководящей командой [4]. Миссия компании является важнейшей составляющей корпоративной культуры. Она представляет собой цель высокого уровня обобщения, отвечающая на вопрос: для чего людям необходима эта компания?
Благоприятная и располагающая атмосфера в компании первое, что стимулирует и удерживает сотрудником. Исключительной прерогативой создания такой атмосферы является руководство компании. Обстановка на работе играет важнейшую роль в создании у сотрудников позитивных ощущений на работе - то, как сотрудник «чувствует» компанию и себя в ней.
Необходимо создать высокие цели, сотрудники должны понимать, ради чего они встают каждое утро и идут на работу.
Создание миссии организации - это коллективный процесс. Допуская работников к решению таких важных вопросов, руководство, во-первых, получает цель, согласованную с целями организации, во-вторых, повышает мотивацию персонала [5]. Сотрудникам важно, что к ним прислушиваются. Привлечению людей, разделяющих эти ценности, способствует формулирование миссии и четкое определение ее ценностей. В связи с этим, подбор персонала становится более управляемым.
Уже сформулированную миссию в период кризиса можно дополнить новыми слоганами. В разных компаниях - разные формулировки, повышающие энергию людей.
В условиях кризиса руководителям компании не стоит отказываться от корпоративных мероприятий, ведь они вызывают теплые ощущения у сотрудников. Про-
Journal of Economy and Business, vol.4
-Economy and Business-
29
сто необходимо немного снизить затраты на их проведение. Хорошо срабатывает, если идеи проведения этих праздников будут исходить от самих сотрудников. Так же, существует тимбилдинг - это объединение коллектива при помощи совместных экскурсий, поездок в дома отдыха и т.д.
Еще, нельзя забывать про достаточно эффективный способ нематериальной активности, как поощрение руководством. Публичное признание заслуг работника, повышает интерес сотрудников, в связи с тем, что это позволяет им чувствовать свою необходимость для компании, как профессионала. Каждый хочет получить похвалу за отличное выполнение своей работы. Одним из самых простых способов нематериального поощрения является - публичное выражение благодарности за усилия. Всегда возможно найти, за что похвалить сотрудника. Но важно делать это искренне. Золотое правило руководителя: хвалить при всех, ругать наедине. Во время кризиса сотрудники как никогда нуждаются в уверенности в том, что руководство имеет четкий план действий. Важно объяснить работникам текущую ситуацию, показать, какие антикризисные меры планируется предпринять, важно перечислить, что руководство ожидает от работников в сложившейся ситуации. Плохая осведомленность сотрудников о том, что происхо-
Библиографический список
1. Риановости сайт: http://ria.ru/economy/20150319/1053471432.html
2. Сосновый А. Разработка внутрифирменных систем оплаты труда, мотивации и стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2002. - № 1. - С. 21
3. Львов С. Незаменимые люди есть // Журнал управления компанией. - 2004. - № 5. -С. 14-15.
4. Данильченко М.А., Колоденская В.В., Гартованная О.В. Система управления персоналом в современных условиях хозяйствования // В сборнике: Новая модель экономического роста: научно теоретические проблемы и механизм реализации // Материалы Международной научно-практической конференции. пос. Персиановский, - 2014. - С. 48-52.
5. Гартованная О.В., Карташова И.С. Особенности и проблемы мотивации персонала в сельском хозяйстве // В сборнике: Предпринимательство в России. Взаимодействие государства и бизнеса // Материалы международной научно-практической конференции (5 ноября 2014): в 2 частях. - Саратов, 2014. - С. 18-22.
6. Экономика и социология труда / под ред. В.А. Гаги. Томск: Изд-во Том. ун-та, 2008. 340 с.
дит в компании, дальнейшие пути решение важных проблем, не только ухудшает психологический климат в коллективе, но и снижает уровень доверия к руководству. Помимо информирования, ключевым является привлечение персонала к принятию решений, особенно тех, которые касаются их.
Плохо то, что у большинства работников не спрашивают их мнение, а если и спрашивают, то тут же отбрасывают. Привлечение сотрудников повышает уровень их ответственности перед компанией, а так же помогает упростить осуществление новых идей. Так же, нет деления на «мы» и «они», противоречия между сотрудниками и руководством не носят выраженного характера, коллектив чувствует себя командой и меньше жалуется на начальство. Оценив свою значимость для фирмы, работник способен совершенно иначе организовывать свой труд, порой многократно увеличив его отдачу [6].
Регулярное информирование работников о том, что антикризисные меры приносят результаты, мотивирует персонал на преодоление сложностей. Пока не пройдет ситуация нестабильности, общение руководителя с персоналом должно носить регулярный характер.
Journal of Economy and Business, vol.4
30
-Economy and Business-
EMPLOYEE MOTIVATION DURING CRISIS
EA Selezneva, student Don state agrarian university (Russia, p. Persianovsky)
Abstract. The crisis situation in the country promises of problems not only with the financial aspect, but also from the market, namely the loss of their positions. But the main problem is the loss of skilled labor, without which it can not exit from the crisis. Saving keyframes - one of the most important tasks in crisis management and to achieve this is possible only to timely inform the staff. It is also necessary to establish an adequate system of motivation.
Keywords: crisis, motivation, personnel, corporate culture, the company's mission, work efficiency.
Journal of Economy and Business, vol.4
