CC BY
86
Начальным звеном всей «цепочки» работ по стратегическому целеполаганию комплексного развития города является определение целей социального и экологического развития на стратегическую перспективу (блок 5 и 6 принципиальной схемы соответственно). Намечаемые цели социального и экологического характера не только определяют ожидаемые результаты городского развития в соответствующих сферах, но являются базой для формирования стратегических целей развития городской экономики (блок 9).
Рассмотрим теперь более подробно логику формирования стратегических целей экономического развития города. Такие цели можно условно разделить на общие и специальные. Прежде всего достижение социальных и экологических целей развития города на стратегическую перспективу связано с затратой городом определенных средств, поэтому важно поставить в соответствие отмеченному комплексу целей величину доходной части городского баланса финансовых ресурсов Бб, представляющую собой сумму доходной части городского бюджета Бб1 и привлекаемых внебюджетных ресурсов Бб2. По существу, Бб, Бб^ Бб2 являются общими стратегическими целями развития экономики города.
Ключевое место при формировании специальных целей экономического развития города занимает его стратегический выбор (блок 6), понимаемый как совокупность основных функций, которые город намеревается реализовать в стратегической перспективе. Главное требование к стратегическому выбору города в современных политико-экономических условиях состоит в способности его обеспечить реализацию намеченных целей социального и экологического характера в рассматриваемой перспективе (блок 9).
В блоке 10 осуществляется определение целей градостроительного развития, согласованных
ЛИТЕРАТУРА.
1. Абрамова Н.Т. Целостность и управление. М.: Наука, 1974.
2. БСЭ. Изд. 2-е. Т. 46.
дология, организация. СПб.: Наука, 2003.
Мотивация как функция менеджмента означает процесс стимулирования работников, направленный на достижение установленных инновационных целей развития организаций. Индивидуальные или коллективные мотивы поведения работников в инновационно-ориентированной организации достаточно сложны и не ограничиваются лишь материальными интересами. Простые прагматические мотивационные решения в инновационной деятельности не дают ожидаемых результатов. Для
01
со стратегическими целями социально-экономического развития города. [д
7
|\
□
01
3. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. СПб ГТУ, 1997. □
4. Карсавин Л.П. Философия истории. СПб., 1993.
5. Коломийченко О.В., Рохчин В.Е. Стратегическое планирование развития регионов России: мето-
а
6. Львов Д.С. 0 стратегических проблемах долгосрочного развития // Экономическая наука совре- ®
менной России. 2003. № 2. о
а
7. Макаров М.Г. Категория цели в домарксистской философии. М.: Наука, 1974. ®
8. Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирование и управление. М.: Сов.радио, 1976.
9. Стратегические территориальное планирование в России: анализ, проблемы, предложения. Ана-лит. докл. РНЦ ГМУ, ИРЭ РАН, 2001.
10. Федоренко Н.П. Вопросы экономической теории. М.: Наука, 1994.
СО
11. Федоренко Н.П. 0 целях и стратегии социально-экономического развития России // Экономика о и математические методы. 2003. Т. 39. № 2. а
X
>
О
О х
X
ЗВЕЗДИЛИН А.Ю., ТИХОНОВА О.Б. §
со
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ §
ОРГАНИЗАЦИЕЙ ^
- X
разработки действенного механизма стимулирования творческих работников необходимо учитывать новейшие теоретические разработки, отражающие природу мотивации вообще и креативной деятельности в частности. Конкретное решение задач мотивации в инновационном менеджменте зависит от принятой концепции ее построения на предприятии, моделей поведения участников инноваций в трудовом процессе, форм стимулирования труда и ряда других факторов.
Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель инновационно-ориентированной организации должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Теории мотивации принято делить на две группы:
1) содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе (это теории А.Маслоу, Ф.Герцберга, Д.МакКлелланда, К.Альдерфера и др.);
2) процессуальные теории мотивации — базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (это теория ожидания В. Врума, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
Названные теории, хотя и расходятся по ряду вопросов, не являются взаимоисключающими. Однако согласованной всеобъемлющей теории мотивации пока не существует. Поэтому так важно изучение различных теорий трудовой мотивации.
Разработчиков содержательных теорий интересуют имеющиеся у людей потребности и их ^ приоритетность. Теория, предложенная в 40-е годы психологом Абрахамом Маслоу, утверждает, что ¡5 пять основных типов потребностей образуют иерархическую структуру, которая во многом определяет поведение человека. А. Маслоу разделил потребности на первичные (физиологические, потреб-1 ности в защите) и вторичные (потребности социальные, потребности в уважении и потребности в самовыражении и развитии). Согласно его теории пока слой первичных потребностей неудовлетво-^ рен, активными не станут потребности вторичного уровня. ^ А. Маслоу выделяет пять групп потребностей:
□ 1) физиологические потребности (голод, жажда, сон и др.);
2) потребности в безопасности и уверенности в будущем (это сохранение жизни и здоровья,
Ш
о
уверенность в завтрашнем дне, в пенсионном обеспечении и т.п. ); с 3) социальные потребности (принадлежность к коллективу, поддержка в коллективе, доброжела-ф тельное отношение людей и т.д. );
0 4) потребности в уважении (это потребность испытывать чувства собственной значимости и нуж-ф ности для предприятия, видеть уважение окружающих, иметь высокий социальный статус);
1 5) потребности самовыражения (это стремление к раскрытию своих способностей и самосовершенствованию, к творчеству и развитию).
о Результаты большинства исследований показывают, что идеи Маслоу не являются окончатель-
ф ным ответом на все вопросы, касающиеся трудовой мотивации. И все же эта теория внесла крупный 5 вклад в науку, дав менеджерам представление о разнообразных потребностях людей в условиях о трудовой деятельности.
^ Вызывают интерес концепции мотивации разработанные отечественными психологами Л.С. Выготским, А.Н. Леонтьевым, Б.Ф. Ломовым и недостаточно широко используемые в практике менеджмента.
¡5 Согласно исследованиям школы Л.С. Выготского, потребности и механизмы их удовлетворения
0 функционируют параллельно, следовательно, удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого — невозможно. Это один из важных выводов, который определяет необходимость большего внимания нематериальному стимулированию труда в целях удовлетворения и раз-
1 вития вторичных потребностей человека и, следовательно, повышению удовлетворенности трудом. ф Д. МакКлелланд дополнил схему А. Маслоу, введя понятия потребностей во власти, успехе и
причастности. Таким образом, эта теория делает упор на потребности высших уровней. | Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, а неудовлетворение — ? гигиеническими факторами. Вместе взятые, мотиваторы и гигиенические факторы образовали ос-I нову двухфакторной теории мотивации Герцберга.
^ Альдерфер выделил три группы основных потребностей: существования, в связях и росте. Ф Потребности существования касаются выживания (физиологическое благополучие). Потребности в
о о о.
связях подчеркивают значимость межличностных, социальных взаимоотношений. Потребности в росте связаны с внутренним стремлением человека к развитию.
В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения.
Процессуальные теории не оспаривают существование потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, а еще и восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного человеком типа поведения.
Наиболее известные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий; теория справедливости; модель Портера — Лоулера.
Основная мысль теории ожиданий Виктора Врума состоит в следующем: человек надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Ожидание — оценка личностью вероятности определенного события. Мотивация (М) зависит от ожиданий человека и может быть представлена формулой в виде произведения трех ожиданий — ожидания, что усилия дадут желаемый результат (Ор), ожидания, что результат приведет к получению обещанного вознаграждения (Ов), а также ожидаемой ценности вознаграждения (Оц):
М = Ор ■ Ов ■ Оц
Следовательно, наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению вознаграждения.
Теория справедливости основана на том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Эту теорию можно выразить формулой:
М = (Вс / Ус) / (Вд /Уд),
где Вс, Вд — вознаграждение свое и других людей соответственно;
Ус, Уд — усилия собственные и усилия других людей соответственно. Г
Несправедливое вознаграждение приводит к психологическому напряжению. Если человек ^ считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затраченные усилия. Поскольку восприятие и оценка справедливости носят субъективный характер, то на практике менеджер должен расска- □ зывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях.
Основываясь на существующих теориях мотивации, можно вывести некоторые ее принципы, чтобы руководствоваться ими в процессе управления инновационно-ориентированными компания-
Одним из самых главных принципов в инновационной организации необходимо считать установление четких целей и задач. Это первое условие эффективной мотивации, поскольку знание ® работниками их целей и целей организации объединяет их усилия по созданию инноваций в еди- 1 ный процесс. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых 0 плодов, если человек не знает каких результатов он должен достичь и какие задачи выполнить. ° Поэтому необходимо устанавливать своим сотрудникам конкретные ясные и реальные (выполни- ®
СО
мые) цели. Работник должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Желательно, о чтобы подчиненные сами участвовали в постановке целей, тогда они лучше будут понимать необ- а
ходимость и целесообразность выполняемой работы.
Во всех организациях важен принцип увязки целей и вознаграждения, определение критери ев оценки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных резуль- 2 татах работы. о
со
Люди творческих профессий особо чувствительны к моральным стимулам. Поэтому важный о принцип мотивации инновационной деятельности — гласность и наличие обратной связи. Оглаше- о ние результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах ~
работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состя- ^
о
зательности. ф
со
Сообщение же о результатах работы всего коллектива (при условии здорового климата в коллективе) создает у работников чувства причастности и ответственности. Информирование о вознаг- ^ раждениях по результатам работы и объяснение объективной разницы в их размерах помогает из- ® бежать чувства обиды и несправедливости у некоторых работников. 2
Необходимо отметить также значимость принципа создания условий, благоприятных для эф- § фективной творческой работы. Нужно постараться создать здоровый морально-психологический о
климат в коллективе, формировать условия привлекательности, интересности труда, эстетичности трудового места.
В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги — символ успеха. Однако не стоит недооценивать роль морального стимулирования особенно в инновационной деятельности. Едва ли не главным принципом, особенно для специалистов и технических работников инновационно-ориентированной организации является единство моральных и материальных методов стимулирования. Часто признание заслуг работника, доверие ответственного задания или даже простая похвала могут принести бульшие результаты, чем премии. Поэтому важно сочетать моральное и материальное стимулирование, дополнять одно другим.
Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать наибольшее воздействие на творческую личность, поэтому при формировании механизма мотивации в инновационно-ориентированной организации значим принцип учета личных качеств работников.
В силу специфики творческой работы, которая не всегда дает осязаемый результат, который оттянут во времени по отношению к затраченным усилиям, очень важно соблюдение принципа использования преимущественно положительных стимулов. Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и др. стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения ^ либо действия, скрытию информации, а иногда и потере ценных работников, что недопустимо в ¡5 организации инновационного типа.
Естественно, что в практике мотивационная политика инновационно-ориентированного пред-1 приятия должна формироваться на основе интеграции всех возможных способов вознаграждения работников, а также сочетания индивидуальных и коллективных форм стимулирования. Система ^ мотивации на инновационно-ориентированном предприятии имеет, как правило, иерархическую ^ структуру, соответствующую ее организационной структуре. Распределенные по уровням иерар-0хии задачи и полномочия обеспечиваются на каждом уровне управления своим мотивационным ^ механизмом, создавая взаимосвязанную сеть индивидуальных и коллективных стимулов. Коллективные стимулы в системе мотивации обычно ориентированы на экономические цели, связанные с с инновационной деятельностью, и выражаются экономическими критериями оценки результативно-ф сти работы подразделений и инновационно-ориентированного предприятия в целом. В числе основ-
0 ных показателей оценки при коллективных формах стимулирования используются показатели объест мов и количества выполняемых работ, качественные характеристики научно-технического уровня
1 разработок, финансовые результаты инновационной деятельности и оценки научно-технического о потенциала коллектива.
о Мотивация, размер и форма вознаграждения непосредственно связаны с оценкой трудами его ф результатов. Менеджер по инновациям, как и исполнитель, имеет дело всегда с двумя видами оце-¡3 нок, от которых зависит вознаграждение: внутренними и внешними. Внутренние оценки исходят от о самого субъекта как его самооценка. Вознаграждение при этом обеспечивается самой работой, ее ^ содержанием, условиями выполнения, индивидуальной ролью субъекта в коллективной работе. Внутренние оценки и связанное с ними вознаграждение работника в инновационной сфере в значительной мере зависят от усилий менеджера по созданию соответствующих условий деятельности, ^ имиджа организации, формы разделения труда при проведении инноваций. Внешние оценки в ин-о новациях осуществляет менеджер, вознаграждение по ним проявляется для сотрудника в форме
0 заработной платы, дополнительных премиальных выплат и социальных услуг со стороны иннова-^ ционно-ориентированного предприятия, продвижения по службе и различных отличий и поощре-
1 ний. При построении системы мотивации важно обеспечить соответствие внешних и внутренних ф оценок и вознаграждений как условия гармоничного и производительного труда сотрудников.
со .
Мотивация на инновационно-ориентированном предприятии представляет собой постоянно | повторяющийся процесс, содержащий три основные стадии: выбор и характеристика объекта моти-? вации, построение альтернативных вариантов мотивации и принятие мотивационного решения. I Характеристика объекта мотивации должна выявить существенные аспекты мотивационного ^ механизма, связанные с определением системы ценностей для него. При этом необходимо выделить Ф два аспекта деятельности: индивидуальные, личностные мотивы труда сотрудника и условия его
