CC BY
99
А.В. Денежкина
Отделы кадров и отделы труда и заработной платы ориентируются в основном на интересы высшего руководства и нормативные документы, а отделы по УП и менеджеры по персоналу в первую очередь ориентируются на интересы высшего руководства, свои интересы и в меньшей степени на нормативные источники. Таким образом, можно сделать вывод о том в организациях, в которых еще не сформировались специализированные службы по УП, отсутствует должное развитие управления персоналом, а это, как правило, компании, образованные до 1992 г., склонны ориентироваться при выполнении функций по УП на нормативные документы и не нарушать внутренние и внешние нормативы. В свою очередь, организации, где существуют службы УП или специалисты в области УП действуют в большей степени в интересах высшего руководства и в меньшей степени готовы выполнять внутренние нормы предприятия, а также нормативы трудового законодательства.
%
Рис. 3. Взаимосвязь интересов различных субъектов УП
□ Другое
■ Нормативные документы
□ Работников
□ Специалистов УП
□ Линейных руковод ителей
□ Высшего руководства
Таким образом проведенный анализ позволяет отметить то, что далеко не все омские организации достигают баланса интересов различных групп на предприятии, в том числе различных субъектов УП. В первую очередь службы УП ориентируются на интересы высшего руководства, линейных менеджеров, а затем уже на интересы нормативных источников и самих работников. Эти результаты объясняют многие проблемы, существующие на наших предприятиях сегодня: ослабление роли профсоюзов, незащищенность работника в процессе труда, напряженные отношения работников и администрации, наличие трудовых споров, конфликтов и многие другие.
УДК 331.108
Е.В. Захарченко
Омский государственный университет
МОТИВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ В КРИЗИСНОМ СОСТОЯНИИ
The article is denoted the particularities of labor motivation of personnel of enterprises, residing in conditions of crisis. Author brings sociological study data, demonstrating disadvantage trends of shaping and developments of labor motivation of workmen of enterprises in conditions of crisis. Together with that are revealed positive features of labor motivation, to which must be founded the program of control by motivational potential of workmen.
Трудовая мотивация персонала имеет большое значение для любого предприятия, и особенно находящегося в кризисной ситуации. Многие пережившие кризис руководители предприятий понимают, что недостаточно только соответствия профессионально-квалификационного уровня работников сложным задачам вывода предприятия из кризиса, необходимо еще и наличие готовности людей со-
© Е.В. Захарченко, 2005
62
Мотивационный потенциал работников предприятий...
вместными усилиями преодолевать неизбежные трудности и проблемы, участвовать в реорганизационных мероприятиях, активно их поддерживать. О такой готовности можно судить по структуре и содержанию мотивов труда персонала. Кроме того, знание мотивационной структуры позволяет выбрать наиболее действенные методы повышения активности и приверженности работников, не распыляя средства на незначимые для них стимулы.
Сущность мотивов трудовой деятельности учеными раскрывается по-разному. В исследовании автора за основу взяты подходы, выработанные в социологии труда и управлении персоналом. Так, известный социолог В.Г. Подмарков рассматривает мотивы как совокупность приемов обоснования и объяснения действия, состоящую из интернализации внешних обстоятельств и выработки стратегии собственного поведения на основе понятий о внешних воздействиях [5, с. 112]. Развивая эти положения, А.А. Дикарева и М.И. Мирская мотив понимают как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет и обосновывает свое поведение. Они определяют мотив как состояние предрасположенности, готовности, склонности действовать тем или иным образом [1, с.143].
То есть, для того чтобы понять, почему работники проявляют ту или иную степень трудовой активности и как можно повысить их отдачу, необходимо исследовать мотивы труда. Кроме того, в процессе исследования интерес представляет не просто набор трудовых мотивов, а их структура, разнообразие, иерархия, сила, т. е. мотивационная сфера работников, под которой понимают систему мотивов с их определенным положением, статусом в этой системе [2, с. 81].
Мотивационная сфера описывается не только перечислением мотивов, руководствуясь которыми человек объясняет, обосновывает свое поведение. Она имеет и свою структуру, для описания которой предлагается использовать следующие показатели [3, с. 157]:
1. Разнообразие мотивов - показывает ограниченность или широту состава мотивов, входящих в мотивационную сферу личности.
2. Иерархия мотивов - показатель, демонстрирующий распределение мотивов в порядке их значимости для человека.
3. Сила мотивов - определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии.
4. Устойчивость мотивов означает изменение положения мотивов в иерархии в различных ситуациях.
Изучение мотивационной сферы персонала предприятий в кризисных условиях стало одной из задач проведенного автором исследования. Общей целью данного исследования является разработка программы антикризисного управления персоналом и формирования необходимого трудового, в том числе мотивационного, потенциала предприятий. В качестве объекта исследования были выбраны шесть предприятий, переживающих кризисный период своего развития. Выбор конкретных предприятий производился с учетом, во-первых, этапа кризиса: 2 предприятия на этапе начала кризиса, 2 предприятия на этапе наибольшего проявления кризисных процессов, 2 предприятия на этапе выхода из кризиса и начала послекризисной стабилизации, экономического подъема. Во-вторых, выбранные предприятия имеют признаки типичности по таким параметрам, как размеры (в антикризисном управлении находятся преимущественно крупные предприятия) и отрасль (преобладают предприятия и организации промышленной сферы). Кроме того, учитывались типичность причин попадания предприятия в ситуацию кризиса, поведения предприятия на разных этапах кризиса; типичность процессов, происходящих с персоналом и в области управления им. При этом выбор производился из предприятий, находящихся в антикризисном управлении, т. е. из тех, где кризисное состояние является официально признанным фактом. В описании показателей мотивационного потенциала исследуемым предприятиям присвоен порядковый номер и не указывается их название, что связано с требованием соблюдения конфиденциальности информации, выдвинутым предприятиями, на которых проводилось исследование.
Исследовательскими методами выступили стандартизированное интервью с антикризисными управляющими и представителями антикризисной команды (это, в основном, высший управленческий персонал); анкетный опрос руководителей подразделений и рядовых работников (специалистов отделов и рабочих). Всего опрошено 42 члена антикризисных команд предприятий (сплошное исследование) и 2 430 руководителей подразделений и рядовых работников (53 % генеральной совокупности).
63
Е.В. Захарченко
Мотивационная структура групп персонала кризисных предприятий.
В ходе опроса подтвердилась первоначально сформулированная гипотеза о наличии различных групп персонала с отличающимися мотивационными сферами: высший управленческий персонал, руководители и специалисты молодого возраста (до 30 лет), руководители и специалисты среднего и старшего возраста (с преобладанием возраста свыше 45 лет), рабочие молодого возраста (до 30 лет) и рабочие старшего возраста (свыше 30 лет).
В таблице 1 представлена структура трудовых мотивов данных групп персонала. Как видно, имеет принципиальное отличие мотивационная структура высшего управленческого персонала, который составляет основную часть антикризисной команды. Ведущими мотивами для этой группы являются реализация своих способностей, знаний и умений, а также размер вознаграждения. Высокая значимость с минимальным отрывом от предыдущих отмечается по таким мотивам, как достижение профессионального мастерства и обновление знаний, умений; развитие трудового потенциала. На третьем месте стоят мотивы признания, уважения со стороны окружающих и служебно-должностного роста.
Таблица 1
Трудовые мотивы групп персонала предприятий в условиях кризиса, в % от числа опрошенных
Мотивы труда Группы персонала
Высший управленческий персонал Руководители и специалисты подразделений в возрасте Рабочие в возрасте
до 30 лет свыше 30 лет до 30 лет свыше 30 лет
Размер заработной платы, дохода 74 82 75 79 83
Стабильность выплаты заработной платы 44 73 79 93 96
Гарантия занятости 32 69 84 89 94
Реализация своих способностей, знаний и умений 77 65 41 42 31
Достижение высокого профессионального мастерства 68 56 34 38 31
Обновление знаний и умений, развитие своего потенциала 67 58 38 39 19
Служебно - должностной рост 50 67 51 17 11
Признание, уважение окружающих 55 42 54 26 15
Общение с людьми 36 43 53 39 39
Выявленная мотивационная структура высшего управленческого персонала считается оптимальной с точки зрения согласованности мотивов и наличия в них источников личностного профессионального роста и экономического развития предприятия. Ориентация на высокий доход подкрепляется инструментами ее осуществления: реализацией и развитием своего потенциала, способностей, знаний; достижением высокого профессионального уровня. Развиты и мотивы лидерства, поиска признания своей деятельности, что очень важно для антикризисной команды, одна из задач которой - сформировать доверие и положительный настрой на восприятие антикризисных мероприятий. В целом мотивационная структура высшего управленческого персонала отличается разнообразием сочетающихся и связанных друг с другом мотивов труда. Такая мотивационная структура благоприятствует достижению высоких результатов труда и показателей личного профессионального развития.
Остальные группы персонала имеют другое мотивационное ядро (наиболее сильные и значимые мотивы), в центре которого располагаются мотивы гарантии занятости, размера и стабильности выплаты заработной платы. Приоритет данных мотивов оправдан для работников, переживающих или недавно переживших кризисный период в развитии своего предприятия. Эти мотивы, хотя и закрепляются на достаточно длительное время, действуют с момента начала кризисных явлений и до стабилизации экономического состояния предприятия, но сила их меняется по мере выхода из кризиса. Ри-
64
Мотивационный потенциал работников предприятий...
сунок демонстрирует, что перечисленные мотивы ослабевают на предприятиях, находящихся на этапе выхода из кризиса и постепенно набирают силу другие мотивы. Но в целом мотивы безопасности и гарантированности дохода персонала кризисных предприятий отличаются высокой силой и длительной стабильностью.
%
120
100
80
60
40
20
0
□ Размер зарплаты
□ Стабильность выплаты зарплаты
□ Г арантия занятости
□ Прочие мотивы (реализация способностей, достижение профессионального мастерства, обновление знаний, развитие потенциала)
93 90
96 91
79
73
39
35
86 79
77
48
Начало кризиса
Кризис
Выход из кризиса
Мотивы труда персонала предприятий на разных этапах кризиса
Отрицательной характеристикой мотивационной структуры работников является большая дистанция между отмеченными мотивами заработной платы, стабильности занятости и остальными мотивами труда. Выявленная дистанция говорит о таких показателях мотивационной структуры, как отсутствие разнообразия мотивов и высокая сила первых трех мотивов и, наоборот, низкая сила остальных мотивов. Ограниченность набора мотивов свойственна всем работникам, кроме руководителей и специалистов подразделений в возрасте до 30 лет.
Данная особенность мотивационной сферы персонала вызывает ряд проблем. Во-первых, это осложняет управление персоналом, так как диапазон стимулирующих и мотивационных воздействий малый и сложно регулируемый - предприятию в условиях кризиса невозможно обеспечить конкурентный уровень заработной платы и гарантировать устойчивую занятость. А другие потребности удаляются на периферию и не являются столь же актуальными для людей, следовательно, они не определяют их трудовое поведение.
Во-вторых, ориентация на высокий доход, стабильность заработной платы и занятости не подкрепляется мотивами, которые являются обязательным условием обеспечения достойного дохода и стабильности. То есть виден мотивационный кризис, противоречие в мотивах, при котором мотивы-цели рассогласованны с мотивами-средствами достижения целей. Размер и стабильность заработной платы, гарантия занятости возможны при экономическом подъеме предприятия, что обеспечивается в том числе и благодаря более полной реализации потенциала всех сотрудников, достижению ими высоких показателей труда, обновлению знаний и навыков под новые условия работы предприятия. А именно эти мотивы, как видно из таблицы 1, недостаточно развиты у опрашиваемых работников, и они гораздо слабее по сравнению с мотивами их мотивационного ядра.
Из рисунка видна намечающаяся на этапе выхода из кризиса тенденция к возрастанию значимости прочих мотивов кроме тех, которые обеспечивают первичные базовые потребности. Но и здесь пока сохраняется мотивационный кризис и рассогласование мотивов у большей части сотрудников.
Наличие этих деформаций в мотивационной структуре персонала с отрицательной стороны характеризует мотивационную составляющую трудового потенциала кризисных предприятий. Исключение составляют работники в возрасте до 30 лет. У руководителей и специалистов этой возрастной группы в мотивационной структуре имеют высокий статус не только мотивы заработной платы и стабильности занятости, но и служебно-должностной рост, реализация способностей, знаний и умений. Развиты у них и мотивы достижения профессионального мастерства, реализации трудового потенциала, признания и уважения окружающих. То есть мотивационная структура данной группы персонала
65
Е.В. Захарченко
характеризуется разнообразием мотивов и относительно высоким уровнем их развития. Представленные мотивы способствуют развитию трудового потенциала молодых руководителей и специалистов. Их мотивы подкрепляют друг друга: через развитие и реализацию трудового потенциала, достижение высшего профессионального мастерства и обновление знаний возможен служебно-должностной рост, что влияет на размер заработной платы и стабильность занятости.
У рабочих в возрасте до 30 лет, по сравнению с рабочими старших возрастных групп, также мотивационная структура благоприятнее. У них в большей степени представлены мотивы реализации своих способностей, достижения профессионального мастерства и обновления знаний и навыков. То есть прослеживается мотивационный потенциал для развития.
Самый низкий мотивационный потенциал у руководителей, специалистов и рабочих старших возрастных групп. Так, у руководителей и специалистов развиты потребности в общении, признании и уважении со стороны окружающих, в должностном росте. Однако это противоречит слабо развитым потребностям в достижении профессионального мастерства и обновлении знаний, умений, навыков. Хотя многие руководители и специалисты этой группы ориентированы на реализацию своих способностей, знаний и умений. То есть преобладает желание реализовать накопленное, но не продолжать накапливать и обновлять трудовой потенциал. Неблагоприятна мотивационная структура и рабочих старших возрастов. Отмеченный недостаток усугубляется тем, что на многих исследуемых предприятиях наблюдается «старение персонала», преобладание руководителей и рабочих старших возрастов. Это типично для предприятий в антикризисном управлении, так как кризис провоцирует увольнение молодых и препятствует их привлечению для работы на предприятии.
Отдельно остановимся на мотиве труда «обновление знаний, умений, развитие трудового потенциала». Наиболее развит данный мотив у высшего управленческого персонала и руководителей и специалистов в возрасте до 30 лет. Отсутствует потребность в развитии трудового потенциала у рабочих старших возрастов. У остального персонала наблюдается потребность в обновлении трудового потенциала (примерно каждый третий отметил данный мотив), но в общей мотивационной структуре она оказывается не значимой и не определяет в настоящий период трудовую деятельность работников.
Структура персонала по базовому типу отношения к труду.
Трудовая мотивация и мотивационный потенциал персонала являются факторами и показателями отношения работников к труду. Ученые отмечают, что отношение к труду может иметь тот или иной тип: отношение к труду как к средству существования или как к первой жизненной потребности [4]. В первом случае труд имеет для человека лишь инструментальную ценность, т. е. выступает средством реализации иных потребностей, лежащих вне самого труда. Отношение к труду как к потребности выражается в том, что человек видит в нем возможности для творчества, реализует свои способности, умения, рассматривает труд как самостоятельную ценность. На предприятиях с антикризисным управлением преобладает первый тип отношения к труду.
Большая часть персонала исследуемых предприятий относится к труду как к средству удовлетворения определенных потребностей и интересов (преимущественно потребностей в доходе и стабильности). Данный вывод подтверждают ответы на вопрос «Чем для вас является труд?», представленные в таблице 2.
Таблица 2
Отношение к труду разных групп персонала предприятий в условиях кризиса,
в % от числа опрошенных
Отношение к труду Группы персонала
Всего Высший управленческий персонал Руководители и специалисты подразделений Рабочие
Труд - это смысл существования, вкладываю в него все свои силы и способности независимо от оплаты 10 46 16 5
Труд - это важно и интересно, но он не должен затмевать другие стороны жизни 19 38 24 14
Труд - это источник средств существования. Чем больше платят, тем больше работаю 54 16 48 62
Труд - неприятная необходимость, если бы была возможность - не работал(а) бы 17 0 12 19
Итого 100 100 100 100
66
Мотивационный потенциал работников предприятий...
Из таблицы 2 видно, что более половины работников расценивают труд как способ получения средств существования. Для предприятий в условиях кризиса свойственно доминирование отмеченного отношения к труду. Для любого человека труд является источником дохода и материальные мотивы должны присутствовать в мотивационной структуре. Вместе с тем работники должны также видеть в труде источники реализации иных потребностей - в самореализации, совершенствовании своих способностей, достижении значимых для личности и коллектива предприятия результатов и пр. У большинства же работников кризисных предприятий не развито такое отношение к труду. То есть кризис является фактором, который негативно влияет на трудовую мотивацию и снижает ценность труда.
Наряду с отрицательными тенденциями видны и основы для развития мотивационного потенциала. Так, положительным является то, что все-таки для каждого пятого работника (для 19 %) труд является важной ценностью наравне с прочими. А для 10 % опрошенных труд - это первая жизненная необходимость. То есть второй тип отношения к труду как к потребности присущ 29 % респондентов.
Отмеченные общие тенденции требуют уточнения, так как отношение к труду существенно отличается у разных групп персонала. У высшего управленческого персонала развит первый тип отношения к труду как самостоятельной ценности, тесно связанной с потребностями в самореализации, достижении успехов и пр. Это согласуется с ранее представленной мотивационной структурой данной группы персонала. В иерархии мотивов на высоких позициях представлены мотивы реализации своих способностей, знаний, роста трудового потенциала, достижения высокого мастерства в своем виде деятельности. Мотив заработной платы стоит на втором месте, но его окружают все остальные мотивы. То есть заработная плата имеет значение, но труд как ценность ассоциируется у высшего управленческого персонал и с иными потребностями. Специфика труда антикризисной команды, персональная ответственность за успешность антикризисной программы, необходимость высоких вложений времени и сил в мероприятия по выводу предприятия из кризиса вызвал столь высокий процент (46 %) лиц, давших ответ «труд - это смысл существования, вкладываю в него все свои силы и способности независимо от оплаты». Для членов антикризисной команды также значимо вознаграждение, но оно не является единственным мотивом труда. Достаточно высокий процент высшего управленческого персонала относится крайне положительно к труду, но отмечает, что он не должен затмевать другие ценности. Личный опыт автора позволяет утверждать, что это скорее позиция, отражающая общую установку на труд. Но реально для антикризисной команды, особенно в период обострения кризисных процессов, все прочие ценности, кроме работы, отходят на второй план. Конечно, не все члены антикризисной команды характеризуются именно таким отношением к труду и мотивацией. Есть специалисты, у которых менее благоприятное отношение к труду, но со временем это сказывается на результатах их деятельности, репутации и происходит естественный отбор наиболее способных для антикризисной деятельности управленцев.
Почти половина (48 %) руководителей и специалистов подразделений относится к труду как к источнику средств к существованию. Есть среди этой группы респонденты, для которых труд - неприятная необходимость. Но, наряду с этим, все-таки каждый пятый (24 %) опрошенный считает, что труд - это важно и интересно, он выступает одной из значимых ценностей. Среди руководителей и специалистов выделяется «золотое ядро» (12 %), т. е. сотрудники, вкладывающие все свои силы в деятельность, для которых труд - основная ценность.
Ранее отмечалось, что мотивация руководителей и специалистов различается в зависимости от их возраста. Точно также и отношение к труду не сильно, но отличается у разных возрастных групп. Более благоприятное отношение у респондентов в возрасте до 30 лет и в диапазоне от 30 до 45 лет, которые чаще отмечают первый тип отношения к труду как к самостоятельной ценности. Среди людей старшего возраста больше тех, кто негативно относится к трудовой деятельности и воспринимает ее только как условие получения заработной платы.
Рабочие, по сравнению с другими группами персонала, демонстрируют наиболее неблагоприятное отношение к труду. Большинство из них (62 %) относится к труду как к источнику дохода. Высок и процент тех, кто воспринимает труд в крайней степени негативно в виде «повинности». Причем и здесь видна тенденция: «труд только ради денег» характерен больше для рабочих старших возрастов.
Исследовательский интерес представляет сравнение отношения к труду на предприятиях, находящихся на разных этапах кризиса, и на иных благополучно развивающихся предприятиях. В таблице 3 представлены результаты опроса наемных работников предприятий России ВЦИОМ в 1993 г. и повторного опроса в 1999 г. [4, с. 44]. Более поздних общероссийских исследований по данному вопросу не проводилось. В такой ситуации следует предположить, что в условиях наблюдаемого в последние годы экономического подъема и стабилизации предприятий, появления новых процветающих и устой-
67
Е.В. Захарченко
чивых на рынке организаций отношение к труду изменилось в лучшую сторону, но определенные зависимости данная таблица показывает. Так, из таблицы видно, что у работников кризисных предприятий ценность труда низкая, примерно такая же, как и у работников других организаций в 1999 г. В целом вывод, сделанный учеными о спаде трудовой мотивации в нашей стране, росте материальных мотивов, отношения к труду преимущественно как источнику дохода, распространяется и на персонал предприятий в кризисе.
Таблица 3
Отношение к труду как к базовой ценности, в %
Ответы на вопрос «Чем для вас является труд?» Работники кризисных предприятий Наемные работники российских предприятий
1993 г. 1999 г.
- Труд - это смысл существования, вкладываю в него все свои силы и способности независимо от оплаты 10 11 18
- Труд - это важно и интересно, но он не должен затмевать другие стороны жизни 19 54 14
- Труд - это источник средств существования. Чем больше платят, тем больше работаю 54 25 58
- Труд - неприятная необходимость, если бы была возможность - не работал(а) бы 17 6 15
Структура персонала по базовому типу поведения.
Одной из задач исследования стало выявление базового типа поведения работников, в частности определение уровня активности, инициативы в выполнении своих должностных обязанностей, стремления усовершенствовать свою работу с тем, чтобы улучшить трудовые показатели. В таблице 4 представлены ответы персонала, характеризующие отношение к своим обязанностям и соответствующий стабильный стиль поведения.
Таблица 4
Структура персонала по базовому типу поведения, в % от числа ответивших, выбор нескольких вариантов ответов
Базовый тип отношения к труду и высказывания, его характеризующие Группы персонала
Всего В том числе
высший управленческий персонал руководители и специалисты подразделений рабочие
Инициативный тип 94 64 24 6
В работе важно проявлять инициативу, постоянно совершенствовать свою работу и брать на себя ответственность
Необходимо стремиться сделать лучше и больше 74 42 19 18
Исполнительский тип 95 6 41 48
Не следует выделяться среди других, главное не допускать ошибок
Задача подчиненных - выполнять свои обязанности, а совершенствования и изменения трудового процесса - дело руководства предприятия 142 32 49 61
У руководителей, специалистов и рабочих преобладает исполнительский тип поведения, при котором работник старается не отклоняться от формально или неформально установленной нормы интенсивности и качества труда, среднего уровня достижений, стремиться «быть как все» и делать только то, что обеспечивает получение заработной платы. Данный стиль, за небольшим исключением, присущ преимущественно всем рабочим. У руководителей и специалистов хотя и доминирует исполнительский тип, но неплохо представлен и инициативный тип (43 % представителей этой группы отметили высказывания, характеризующие данный тип поведения). Для инициативного поведения свойственно стремление к постоянному росту результатов труда, совершенствованию приемов и способов труда, творческий подход к своей работе. Высказывания за инициативный тип поведения наблюдают-
68
Мотивационный потенциал работников предприятий...
ся в большей степени у руководителей и специалистов в возрасте до 45 лет, со стажем работы на данном предприятии от 3 до 5 лет. Персоналу, как с малым стажем (до 1 года), так и большим стажем (свыше 5-7 лет), больше присущ исполнительский тип поведения. Объяснить это можно тем, что, во-первых, адаптирующимся работникам, как правило, свойственно усвоение существующих на предприятии норм и демонстрация их в своем поведении. Во-вторых, на предприятиях не поощряется проявление инициативы, творческого подхода к работе. Давно работающие сотрудники, осознав, что инициативный тип поведения мало влияет на рост их заработной платы и карьерное продвижение, переходят на исполнительский тип.
О том, что на предприятиях не поощряется в должной степени инициатива, свидетельствует высокий процент в пользу высказывания «задача подчиненных - выполнять свои обязанности, а совершенствования и изменения трудового процесса - дело руководства предприятия»; так считает каждый третий (32 %) представитель высшего управленческого персонала и каждый второй (49 %) руководитель или специалист структурного подразделения.
Преобладание исполнительского типа поведения ведет к тому, что усилия высшего управленческого персонала, у которого доминирует инициативный тип, не подкрепляются инициативой значительной части рабочих и специалистов. В такой ситуации только небольшая группа руководителей и специалистов и еще меньшая часть рабочих становится активной поддержкой претворения в жизнь антикризисной программы.
Таким образом, проведенное автором исследование показало в целом низкий уровень мотивационного потенциала персонала предприятий, находящихся на разных этапах кризиса. Для подавляющего большинства работников характерна неблагоприятная трудовая мотивация: ограниченный круг базовых первичных потребностей в стабильном доходе и занятости, которые не подкреплены мотивами-средствами их удовлетворения (установками на достижение позитивных результатов труда, развитие трудового потенциала и пр.). Как следствие, у большей части руководителей и рядовых сотрудников преобладает исполнительский тип поведения. Данная специфика трудовой мотивации объективно обусловлена экономическими и социальными факторами кризисных предприятий. Но объективными являются и ограниченные средства регулирования мотивационной структуры персонала, которыми располагает предприятие в условиях кризиса. В этих условиях особую актуальность приобретает программа управления трудовой мотивацией работников, учитывающая все специфические черты трудовых ценностей, мотивов и отношения к труду персонала конкретного предприятия.
1. Дикарева А.А., Мирская М.И. Социология труда: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Высш. шк., 1989. 304 с.
2. Елкина О.С., Половинко В.С. Экономическое поведение работников на рынке труда. Омск: Изд-во ОмГПУ, 2001. 278 с.
3. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-знание, 2002. 484 с.
4. Сарно А.А. Типы трудовой мотивации и их динамика // СоцИс, 1999. № 5. С. 44-46.
5. Социология труда: Учебник / Под ред. Н.И. Дряхлова, А.И. Кравченко, В.В. Щербины. М.: Изд-во МГУ, 1993. 368 с.
УДК 658.3.054
М.А. Полянская
Омский государственный университет
КОМПЕТЕНЦИИ И КОМПЕТЕНТНОСТЬ ПЕРСОНАЛА: ВЗАИМОСВЯЗЬ ПОНЯТИЙ
Personnel competencies: essence and principles of composing. The paper presents the analysis of different theories and approaches to research the notion of competence. It suggests understanding the essence and structure of competencies.
В настоящее время, когда персонал предприятия признается одним из важнейших факторов производства, на первый план выходит задача повышения эффективности использования человеческих
© М.А. Полянская, 2005
69
