Кадровый потенциал коммерческих банков Свердловской области Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 331.108.23

КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ СВЕРДЛОВСКОЙ ОБЛАСТИ PERSONNEL POTENTIAL OF COMMERCIAL BANKS IN SVERDLOVSK AREA

Н.А. Платонова N.A. Platonova

Уральский федеральный университет им. первого Президента России Б.Н. Ельцина

Подчеркивается значимость кадрового потенциала банков, которая возрастает в условиях кризиса и необходимости реализации антикризисных мер. Предложены результаты авторского исследования показателей кадрового потенциала коммерческих банков Свердловской области. Рассматриваются основные компоненты трудового потенциала банков. Делаются выводы об актуальном состоянии кадрового потенциала анализируемых банков.

The article underlines the importance of personnel potential of banks which increases in conditions of crisis and necessity of realization of anti-recessionary measures. The author provides a research results of personnel potential indicators of commercial banks in Sverdlovsk area. The article also considers the basic components of labor potential of banks. The author draws conclusions about an actual condition of personnel potential of analyzed banks.

Ключевые слова: банковская система, коммерческий банк, персонал, кадровый потенциал, трудовой потенциал, текучесть кадров, аттестация персонала.

Key words: bank system, commercial bank, the personnel, personnel potential, labor potential, turnover of staff, personnel certification.

Банковская система может рассматриваться как отрасль в технологическом и кадровом отношении, но по существу она представляет собой межотраслевую систему, пронизывающую все народное хозяйство страны и в значительной мере зависящую от политического устройства. Данная взаимосвязь лежит в основе понимания как условий протекания кризисов банковской системы, последний из которых наблюдался с начала 2008 г., так и осознания способов и направлений его преодоления.

При анализе внешних политических условий следует признать, что в банковской системе существует расслоение на монополизированные банковские учреждения и сотни малых и средних банков, функционирование которых часто зависит не столько от действительного положения в экономике регионов, сколько от политических решений, принимаемых, в том числе, при участии и под воздействием политики банков-монополистов.

Вместе с тем положение региональных банков не может не зависеть от общего экономического состояния России и её регионов. Существует позиция, согласно которой подчеркивается обратная связь - экономическое положение банковской системы предопределяет экономику. Действительно, данная связь - двух-

сторонняя. Однако мы придерживаемся позиции, что первопричиной финансово-экономического кризиса являются деформации в экономике, а банковский кризис выступает следствием этих негативных экономических процессов. «Инвестиции не идут в экономику не потому, что слаба банковская система, а потому что слаба экономика, чтобы генерировать инвестиции изнутри. Внешние инвесторы не идут в страну опять же не потому, что слабы российские банки, а потому что государство никак не может создать условия для безопасного и прозрачного бизнеса, для обеспечения законных требований кредиторов и инвесторов» [1].

Таким образом, оздоровление банковской системы представляет собой сложную многофакторную систему антикризисных мер на уровне мировых рынков, государства, регионов. Большое значение имеет и внутренняя антикризисная стратегия банков. В системе практических мер, осуществляемых коммерческими банками в целях стабилизации деятельности, наряду с всесторонней реструктуризацией пассивов и активов, освобождением от неэффективных и убыточных операций, ограничением внеоперационных расходов, совершенствованием управления рисками и ликвидностью важнейшее место занимает повышение

© Н.А. Платонова, 2012

профессионального уровня руководителей и специалистов банка. «Высокая квалификация персонала и особенно управленческого звена -ключевой фактор успеха любого банка. Именно управляющее звено разрабатывает систему идей и приемов эффективного структурного построения и функционирования банка. По мере расширения деятельности банков требования к квалификации и профессионализму банковских работников возрастают» [2]. В связи с этим актуальность реализации в рамках антикризисных мер комплекса кадровых мероприятий, направленных на обеспечение банков персоналом соответствующего качественного уровня, не вызывает сомнений.

В условиях криза применяется механизм антикризисного управления организацией - совокупность средств и методов воздействия на процесс разработки и реализации управленческих решений в кризисных ситуациях [3]. В данных ситуациях коммерческим банкам необходимо применять антикризисные механизмы санации.

Санация представляет собой комплекс реорганизационных мероприятий, направленных на оздоровление финансово-хозяйственного состояния организации с целью восстановления ее платежеспособности и предотвращения ее банкротства. Цель санации заключается в сохранении организации путем разработки и реализации комплексной программы ее оздоровления и развития.

Санация может осуществляться по разным направлениям и охватывать различные подсистемы организации, играющие ключевую роль в её развитии. В частности, осуществляется санация кадрового потенциала, под которой понимается процедура антикризисного управления организацией, формирующая кадровое обеспечение для реализации оздоровительных мероприятий. Вывод организации из кризиса и проведение успешных мер санации напрямую зависят от качества персонала и уровня его мотивации.

Кадровый состав банков играет значительную роль не только в период обострения кризиса и необходимости проведения мер санации, но и при стабилизации деятельности банка. В этой связи обратимся к анализу особенностей формирования кадрового потенциала коммерческих банков на примере Свердловской области.

Первые коммерческие банки стали функционировать в России с 1988-1989 гг. За этот малый отрезок времени возникло около двух тысяч самостоятельных банков, немало кредитных учреждений, осуществляющих отдельные банковские операции.

Среди всех российских регионов Свердловская область занимает весьма заметное положение. В первую очередь это связано с ее промышленностью. Однако следует учитывать, что эффективное функционирование промышленности должно обеспечиваться финансовыми ресурсами. В этой связи на первый план выходит система коммерческих банков, которая является, по сути, «кровеносной системой» экономики. В Свердловской области функционирует 26 региональных банков.

Систему управления любым коммерческим банком можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны (с точки зрения субординации), она представляет собой систему передачи распоряжений от вышестоящих уровней к нижестоящему персоналу. От ее построения зависит временной шаг между принятием решения на верхнем уровне иерархии и его исполнением на нижнем. С другой стороны (с точки зрения координации), система банковского управления выступает как система разделения полномочий между инстанциями. Она определяет внутренний конфликтный потенциал банка, связанный с возможным пересечением сфер компетенции различных субъектов управления. Скорость движения информации и уровень конфликтного потенциала зависят в первую очередь от того, какая выбрана структура управления.

На сегодняшний день банки занимаются следующими видами деятельности:

- прием вкладов от населения;

- предоставление кредитов физическим и юридическим лицам;

- покупка/продажа иностранной валюты;

- благотворительная помощь;

- работа с ценными бумагами;

- работа с драгоценными металлами;

- финансовые услуги предприятиям;

- инкассаторская деятельность.

Последние несколько лет коммерческие

банки сохраняют специализацию на кредитовании промышленных предприятий-экспорте-ров и предприятий, технологически связанных с ними.

Для успешного выполнения поставленных целей и задач, реализации функций требуется качественный кадровый состав банка. Автор считает, что под кадровой составляющей организации следует понимать совокупную трудовую дееспособность ее коллектива, ресурсные возможности в области работы, штатного состава работников, исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний, профессионально-квалификационных навыков и опыта.

Важнейшее значение имеет система управления персоналом, ориентированная на обеспечение качественного уровня кадрового потенциала. При создании системы управления персоналом банка применяется, как правило, классический подход, в основе которого - комплексное обследование банка, определение его структуры, функциональных обязанностей сотрудников, уровня квалификации персонала, системы подбора и расстановки кадров. Процесс создания такой системы требует определенного времени, поскольку при этом возникает немало проблем. Так, для оптимального подбора и расстановки кадров руководитель в некоторых случаях должен кого-то уволить или понизить в должности, в связи с чем на первый план выходят вопросы трудового законодательства. Но в быстро развивающейся системе, когда возникают новые направления, новые отделы, эта проблема либо не решается вообще, поскольку наблюдается нехватка кадров, либо требует возможности большого маневра. Поэтому классическая система хороша как идеальная, к которой надо стремиться, но которая претерпевает изменения по мере её практической реализации.

В последние годы в экономической литературе при освещении вопросов управления персоналом банка используют разнообразные термины: «персонал», «кадры», «кадровый потенциал», «трудовой потенциал». Обратимся к трактовке этих понятий.

Под кадровым потенциалом банка понимается возможность достижения целей перспективного развития, в соответствии с количественными и качественными характеристиками кадров, работающих в банке в определенный период времени.

Кадровый потенциал банка невозможно рассматривать отдельно от трудового потенциала работников, так как трудовой потенциал банка составляет совокупность трудоспособных работников, которые могут трудиться в банке при наличии необходимых организационно-технических условий.

Трудовой потенциал работника - совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда [4].

Основными компонентами трудового потенциала работника являются:

- психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

- социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

- квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

- личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника, по мнению автора статьи, зависит от степени взаимного согласования в развитии психофизиологического, квалификационного и личностного потенциалов.

Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере. Трудовой коллектив коммерческого банка составляют занятые в его деятельности работники. Следовательно, под трудовым потенциалом банка подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава банка исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

К показателям, характеризующим трудовой потенциал коммерческого банка относятся:

- структура персонала по полу (мужчины, женщины);

- возрастной состав персонала (до 20, 2125, 26-30, 31-35, 36-40, 41-45, 46-50, 51-55, 56-60, старше 60 лет);

- распределение персонала по стажу работы (до 1 года, 1-4, 5-9, 10 и более лет), как индикатора квалификационного уровня сотрудника;

- образовательный уровень персонала (начальное, неполное среднее, среднее общее, среднее ПТУ, среднее специальное, высшее, незаконченное высшее).

Необходимо систематически проводить мониторинг персонала, анализировать численность, изучать состав и качественные характеристики работников и искать пути повышения эффективности использования их труда. В этой связи автором проведен анализ численности, состава и использования работников коммерческих банков Свердловской области. Среднесписочная численность работников региональных банков Свердловской области за период 2005-2009 гг. представлена в табл. 1.

Т аблица 1

Среднесписочная численность персонала региональных банков Свердловской области за 2005-2009 гг.

Показатель Человек Темпы роста, %

2005 2006 2007 2008 2009 2010 план 2006/ 2005 2007/ 2006 2008/ 2007 2009/ 2008 2010/ 2009

Всего персонал 5 148 6 606 8 820 9 828 8 190 9 991 128,3 133,5 111,4 83,3 122,0

в т.ч. руководители 882 1 224 1 530 1 368 1 040 1 392 138,7 125,0 89,4 76,0 133,9

специалисты 3 744 4 608 6 408 7 488 6 349 7 555 123,0 139,0 116,8 84,8 119,0

служащие 288 486 558 612 501 646 168,7 114,8 109,6 81,9 128,9

МОП 234 288 324 360 300 398 123,0 112,5 111,1 83,3 132,7

Среднесписочная численность до 2009 г. меняется в сторону увеличения, это связано с созданием новых дополнительных офисов и филиалов и, следовательно, с расширением штата. Так, в 2006 г. численность работников возрастает по сравнению 2005 г. на 28,3 %, что в абсолютном выражении - 1 458 человек. В 2007 г. среднесписочная численность увеличивается на 33,5 %, в 2008 г. - увеличивается на 11,4 %. В 2009 г. среднесписочная численность уменьшается на 16,7 %, что в абсолютном выражении - 1 638 человек. Такая ситуация связана с экономическим кризисом в стране и, соответственно, с сокращением штата банков.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их стажа и образования. В связи с этим автором изучена структура кадров в этом разрезе. Возрастная структура рабочей силы довольно разнообразна, в банках представлены работники всех возрастов, исключая возраст до 20 лет и после 60 лет. Имеются молодые работники в возрасте до 30 лет (67,7 %) - основная часть работников, которые способны к обучению передовым приемам и методам труда, а также есть работники, которые сформировались как профессионалы и готовы к передаче накопленного опыта - 0,7 %, работники старше 55 лет. При этом средний возраст работников составляет 30 лет.

Средний возраст руководителей - 35 лет, что вполне объяснимо и рационально с точки зрения трудового потенциала и опыта работы. Для руководителей высшего звена управления оптимальным является возраст от 35 до 55 лет, так как на данном этапе профессионального развития накоплены достаточные знания, имеется достаточный опыт, состояние здоровья позволяет работать на высоком уровне. Для руководителей среднего звена управления оптимальным считается возраст 25-35 лет. И как показывает практика ведущих предприятий России, рациональным возрастом для руково-

дителей низшего звена является возраст до 35 лет. В банках доля руководителей в возрасте до 35 лет составляет 62,0 %, доля руководителей старше 55 лет - 1,6 %.

Средний возраст специалистов - 27,3 лет, причем наибольшая доля, 83,1 %, - это молодые специалисты в возрасте до 30 лет, что является положительным моментом для будущего развития банков, так как данная часть работников сформировалась в профессиональном отношении в новых экономических условиях.

Средний возраст служащих - 45,6 лет, что позволяет сделать следующие выводы:

- в этом возрасте работник уже определился в профессиональном отношении, работа по выбранной специальности его устраивает, происходит совершенствование навыков и квалификации;

- работник заинтересован в стабильной и постоянной работе и при соблюдении этих условий уже не стремится искать новые сферы занятости;

- работник обладает хорошей работоспособностью.

Из всего выше сказанного очевидно, что возрастная структура работников благоприятна для развития банков. Можно сказать, что основная часть работников - это лица, которые сформировались как профессионалы и в данный момент находятся на пике трудовой активности. Но по некоторым структурным подразделениям наблюдается старение кадров, особенно это касается руководителей и служащих, а также высококвалифицированных работников. В связи с этим с точки зрения перспектив актуальна задача омоложения персонала по ряду ключевых должностей.

За последние несколько лет кадровая политика в коммерческих банках претерпела положительные изменения. В банках появились работники с нестандартным мышлением, с творческой энергией, знанием вычислительной

техники, математики, здесь трудится немало кандидатов и докторов наук. Происходит процесс омоложения персонала. Приток молодежи в банковский сектор связан с повышением престижа банковской профессии, причем работа в банке представляет интерес для выпускников не только экономических, но и математических, естественно-научных факультетов.

Стаж работы персонала в банках является показателем удовлетворенности работника своей деятельностью, занимаемой должностью, содержательностью труда, социально-психологическим климатом. Стаж работы также выступает показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников банку.

Наибольший удельный вес (70,9 %) работников имеют стаж работы 1-4 года, 20,7 % работников работают в банках 5-9 лет, 4,9 % не работает в банках и года, 19 человек или 3,5 % работников сотрудничают со своими банками с начала их основания.

Анализ структуры кадров по стажу работы позволяет сделать следующий вывод: персонал банков в основном имеет небольшой стаж работы (1-4 года).

Эффективность трудовой деятельности персонала во многом определяется уровнем образования. В 2009 г. 86,8 % работников имеют профессиональное образование, в том числе высшее - 80,6 %, средне специальное - 5,2 %,

1,0 % - закончили профессионально-технические училища и различные курсы. За 3 года значительно вырос уровень образования работников. Так, в 2009 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась доля работников с высшим образованием с 70,6 % до 80,6 %.

Во главе банков стоят высокообразованные и компетентные руководители, способные к принятию эффективных решений. Следует отметить, что все руководители высшего звена управления имеют высшее образование. В целом уровень образования руководителей, специалистов и служащих довольно высокий и с каждым годом растет. В период с 2006 г. по 2009 г. сократилось количество лиц со средним специальным образованием на 330 человек, при этом увеличилось количество работников

с высшим образованием на 1 940 человек. Из вышесказанного понятно, что в банках сложился довольно высокий образовательный уровень.

Важным резервом улучшения использования работников в банках является сокращение текучести кадров. Эффективность труда снижается за счет текучести кадров вследствие того, что в предшествующее увольнению время и в начале работы на новом месте у работника на 15-20 % снижается производительность труда (эффективность труда). Данные текучести кадров по категориям персонала представлены в табл. 2.

Начиная с 2007 г., уровень текучести растет, если в 2007 г. он составил 3,7 %, то в

2008 г. - уже 7,3 %, а в 2009 г. - 13,7 %. Такая ситуация свидетельствует о серьезных недостатках в организации производства и неудовлетворенности работников ситуацией в банковской сфере.

Текучесть кадров, конечно же, кроме отрицательных последствий (ухудшение социально-психологического климата, увеличение затрат на подготовку новых кадров, их адаптацию, увеличение затрат на прием-увольнение) необходима для нормального функционирования кредитного учреждения. В результате текучести происходит перераспределение рабочей силы между коммерческими банками. Человек, пришедший на новое место, мобилизует все свои возможности, чтобы показать себя с лучшей стороны, в результате появляются новые идеи, приемы и методы труда. Также текучесть способствует омоложению коллектива, так как самая подвижная группа - это молодежь.

Для того чтобы текучесть кадров оказывала только благоприятное влияние, необходимо поддерживать ее на уровне 3-5 % - это естественный уровень текучести, способствует обновлению коллектива. Если же уровень текучести выше 5 %, необходимо принимать меры по её снижению. Для того чтобы ситуация с текучестью не выходила из-под контроля, необходимо постоянно заниматься отслеживанием причин текучести и их корректировкой.

Основные мотивы увольнения в 2009 г. представлены в табл. 3.

Т аблица 2

Текучесть кадров по категориям

Категории Человек Доля, %

персонала 2006 2007 2008 2009 2006 2007 2008 2009

Руководители 72 36 54 82 1,1 0,4 0,5 1,2

Специалисты 306 234 594 570 4,6 2,7 6,0 11,5

Служащие 36 54 36 56 0,5 0,6 0,4 0,7

МОП 36 - 36 30 0,5 - 0,4 0,3

Итого 450 324 720 738 6,8 3,7 7,3 13,7

Т аблица 3

Мотивы увольнения персонала банков Свердловской области в 2009 г.

Мотивы Численность уволившихся, чел. Доля в общей структуре, %

Неудовлетворенность уровнем заработной платы 108 14,6

Неудовлетворенность перспективами роста, продвижения, в т.ч.: 214 28,9

- переход на более перспективную, творческую работу, 63 8,5

- переход на работу по специальности, 88 11,9

- неудовлетворенность выбранной специальностью 63 8,5

По итогам аттестации 117 15,9

Конфликты в коллективе 38 5,2

Смена места жительства 34 4,6

По состоянию здоровья 36 4,9

Другие причины 191 25,9

Итого 738 100,0

Анализ табл. 3 показывает, что 28,9 % увольнений связаны с профессионально-квалификационными мотивами. 8,5 % работников уволились, потому что в банках они не могут полностью реализовать свой потенциал, не видят возможности профессионального, карьерного роста. В основном это специалисты и руководители.

Мотивом увольнения 8,5 % работников является неудовлетворенность выбранной специальностью, а отсутствие возможности обучения и перехода на другое рабочее место приводит к уходу этих работников. Исходя из вышесказанного, становится понятно еще одно слабое звено в системе управления персоналом - работа по определению профессиональной пригодности, профотбору.

11,9 % работников уволились, потому что в банках нет возможности работать по полученной ими специальности. 14,6 % работников уволились потому, что их не устраивает уровень заработной платы. Это работники, профессиональные навыки которых, пользуются большим спросом на рынке труда и хорошо оплачиваются. 15,9 % работников уволились (уволены) по итогам аттестации, т. е. по несоответствию занимаемой должности. 5,2 % уволившихся ушли из банков в результате того, что не сложились отношения в коллективе. Четверть (25,9 %) увольнений связаны с другими причинами, такими как сокращение численности штата, семейные обстоятельства и другие.

Таким образом, анализ структуры кадрового потенциала анализируемых региональных банков помог сформулировать основные выводы о преимуществах и проблемных зонах в кадровой составляющей банковской сферы:

• Средний возраст персонала - 30,1 лет. В этом возрасте работник накопил определен-

ный опыт и в то же время имеется потенциальная возможность развития, совершенствования. Но по некоторым структурным подразделениям наблюдается старение кадров;

• Наибольший удельный вес (70,9 %) в структуре кадров по стажу занимают работники, проработавшие в банках 1-4 года. Анализ структуры кадров по стажу работы позволил сделать вывод, что большая часть персонала банков обладает небольшим опытом работы;

• Анализ работников по уровню образования показал, что в банках работает достаточно подготовленный персонал, 86,8 % работников имеют профессиональное образование. Но не всегда работники банков задействованы в соответствии с уровнем своего образования;

• Во главе банков стоят высокообразованные и компетентные руководители. Руководители низшего и среднего звена управления в основном отвечают требованиям, предъявляемым должностью;

• Слабо развита система профессиональноквалификационного продвижения. Не проводиться работа по планированию карьеры, подготовки резерва на замещение;

• Неблагоприятное влияние на развитие банков оказывает интенсивное движение, в

2009 г. общий оборот кадров составил 24,9 %. Коэффициент текучести кадров в 2009 г. составил 13,7 %. 28,5 % работников, уволившихся по собственному желанию, причиной увольнения назвали неудовлетворенность перспективами роста, продвижения;

• Выявлен персонал, который по итогам аттестации не соответствует занимаемой должности, следовательно, в условиях антикризисного управления не способен решать текущие задачи и реагировать на быстрое изменение ситуации.

Таким образом, анализ кадрового потенциала коммерческих банков Свердловской области позволил сформировать представление об общем уровне кадровой составляющей в деятельности банков, выявить наиболее актуальные проблемы. Эта информация закладывает основы для обоснования содержания антикризисных программ, способных как устранить кризисные явления, так и предотвратить появление новых причин экономического спада.

1. Васильева Д. Н. Репутация банка в условиях кризиса : практическое пособие. - М. :

Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2010. - 120 с.

2. Богданова О. М. Коммерческие банки России: формирование условий устойчивого развития. - М. : ЗАО «Финстатинформ», 1998.

- 196 с.

3. Вишневская О. В. Антикризисное управление предприятием. - Ростов н/Д : Феникс, 2008. - 313 с. - (Высшее образование).

4. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия : учебное пособие / под ред. П. В. Шеметова. - М. : ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 312 с.