CC BY
83DOI 10.47576/2712-7559_2021_3_3_6 УДК 331.108
Петросян Давид Семенович,
доктор экономических наук, профессор, начальник отдела стратегических исследований инновационного развития, Институт региональных экономических исследований, г. Москва, Россия, e-mail: pet_dav@mail.ru
Столярова Алла Николаевна,
доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры экономики и менеджмента, Государственный социально-гуманитарный университет, г. Коломна, Россия, е-mail: stolyarova2011@mail.ru
Князева Ольга Владимировна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и промышленного менеджмента, Коломенский институт (филиал), Московский политехнический университет, г. Коломна, Россия, е-mail: Olganalog79@mail.ru
Машин Дмитрий Васильевич,
кандидат экономических наук, управляющий сетью ресторанов, ЗАО «Москва-Макдоналдс», г. Москва, Россия, e-mail: dmashin@ya.ru
Обеременко Людмила Георгиевна,
кандидат экономических наук, доцент кафедры истории медицины и социально-гуманитарных наук, Российский национальный исследовательский медицинский университет им. Н. И. Пирогова, Россия, Москва, е-mail: mila_menko@mail.ru
Андрианова Юлия Сергеевна,
аспирант, Институт региональных экономических исследований, г. Москва, Россия, e-mail: pet_dav@mail.ru
В статье показана роль общих принципов гуманистического управления как основы для разработки мотивационного механизма управления персоналом хозяйственной организации. Предложен мотивационный механизм активизации индивидуального и группового социального и экономического поведения работников на основе их самоорганизации, основными компонентами которого являются субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации социального и экономического поведения, множество внешних мотиваторов (стимулов) социального и экономического поведения. Дано краткое описание содержания методов управления персоналом и институциональных ограничений и воздействий мотивационного механизма. Предлагается мотивация реализации функций управления персоналом. В рамках каждой из функций мотивация направлена на повышение объективности мотивирующих лиц - субъектов кадровой рабо-
МОТИВАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
ты - и на формирование у мотивируемых лиц - объектов кадровой работы, внутреннего механизма самостоятельной мотивации.
Ключевые слова: персонал; управление; мотивация; мотивационный механизм; методы управления; институциональные ограничения.
UDC 331.108
Petrosyan David Semyonovich,
Doctor of Economics, Professor, Head of the Department for Strategic Research of Innovative Development, Institute of Regional Economic Research, Moscow, Russia, e-mail: pet_dav@mail.ru
Stolyarova Alla Nikolaevna,
Doctor of Economics, Associate Professor, Professor of the Department of Economics and Management, State Social and Humanitarian University, Kolomna, Russia, e-mail: stolyarova2011 @ mail. ru
Knyazeva Olga Vladimirovna,
PhD in Economics, Associate Professor of the Department of Economics and Industrial Management, Kolomna Institute (branch), Moscow Polytechnic University, Kolomna, Russia, e-mail: Olganalog79@ mail.ru
Mashin Dmitry Vasilievich,
PhD in Economics, Restaurant Chain Manager, Moscow-McDonald's CJSC, Moscow, Russia, e-mail: dmashin@ya.ru
Oberemenko Lyudmila Georgievna,
Ph.D. in Economics, Associate Professor of the Department of History of Medicine and Social Sciences and Humanities, Russian National Research Medical University named after N.I. Pirogova, Russia, Moscow, e-mail: mila_menko@mail.ru
Andrianova Yulia Sergeevna,
Post-graduate student, Institute of Regional Economic Research, Moscow, Russia, e-mail: pet_dav@mail.ru
The article shows the role of the general principles of humanistic management as a basis for the development of a motivational mechanism for managing personnel of an economic organization. A motivational mechanism for activating the individual and group social and economic behavior of workers based on their self-organization is proposed, the main components of which are the subjects and objects of motivation, which have a system of internal biosocial factors of motivating social and economic behavior, and many external motivators (incentives) of social and economic behavior. A brief description of the content of personnel management methods and institutional constraints and impacts of the motivational mechanism is given. The motivation for the implementation of the functions of personnel management is proposed. Within the framework of each of the functions, motivation is aimed at increasing the objectivity of the motivating persons - the subjects of personnel work - and at the formation of the motivated persons - the objects of personnel work, the internal mechanism of self-motivation.
Keywords: personnel; control; motivation; motivational mechanism; management methods; institutional constraints.
MOTIVATIONAL MECHANISM OF PERSONNEL MANAGEMENT
Успешность преобразований национальной экономики зависит от знания законов управления деятельностью людей на предприятиях (организациях). Новые условия экономики знаний существенно изменяют организацию и механизмы управления персоналом. Управление персоналом в хозяйственной организации может рассматриваться как создание вокруг ее работников среды, мотивирующей выбор стратегий поведения для достижения некоторых целевых показателей. Вопрос состоит в том, как согласовать цели, потребности, мотивы поведения работников и сделать их полезными как для них самих, так и для хозяйственных организаций в целом.
Несмотря на издание многочисленных научных публикаций в сфере управления персоналом [1; 7], многие теоретические и практические проблемы этой многогранной области в слабой степени разработаны. Это касается, в частности, создания мотивацион-ного механизма управления персоналом [2; 5; 6; 8]. В статье на основе принципов гумани -стического управления разработан мотива-ционный механизм управления персоналом, а также методические основы мотивационного механизма управления персоналом хозяйственной организации, включающие в себя экономические, организационные, психологические, социальные и правовые методы мотивации.
Для разработки механизма формирования мотивирующей среды необходимо сформулировать принципы управления, которые обусловливают формирование таких воздействий и конкретных методов, посредством которых формируется искомая среда. В зарубежной науке сформулировано достаточно большое число принципов управления. Наиболее известны принципы А. Файоля и Г Эмерсона. Однако эти принципы имеют частный характер, хотя в совокупности охватывают важнейшие аспекты управления. Принципы управления персоналом должны быть ориентированы на социальное и экономическое поведение и «повернуты лицом», прежде всего, к человеку, его личным потребностям, учитывать мотивы поведения и достижение целей деятельности. Иначе говоря, должны быть сформулированы принципы гуманистического управления. Эти принципы должны образовывать целостную систему
и быть своеобразными правилами социального и экономического поведения людей как экономических субъектов (объектов).
Ниже предлагаются сформулированные нами общие принципы гуманистического управления [3]:
1. Любое управленческое воздействие должно приниматься субъектом осознанно, доведено до сознания объектов и понято последним. Этот принцип исключает принятие бессмысленных решений и их «рабское» выполнение.
2. Воздействие должно удовлетворять целям (или учитывать их) вначале отдельной личности, на которую оно направлено, а затем целям группы и общества в целом. Этот принцип говорит о том, что эффект деятельности индивида выше тогда, когда приоритетные личные цели согласуются с коллективными и общественными. Именно этот принцип игнорируется в рамках как административно-командной системы, превращая человека в «маленький винтик» в огромном бюрократическом механизме, так и в условиях нерегулируемой либеральной рыночной экономики, в которой реализуются потребности отдельных, прежде всего обеспеченных, групп населения.
3. Управленческое воздействие должно преследовать общественно полезную цель. Может показаться, что данный принцип входит в противоречие со вторым принципом. Однако это не так. Приоритет личных целей не означает отрицание общественной полезности, и любая деятельность индивида в конечном итоге должна быть общественно полезной. Принцип не позволяет принимать бесполезные решения. Кроме того, учитывая негативный опыт переходного периода, этот принцип ограничивает индивида или группу индивидов наживаться за счет общества.
4. Воздействие должно быть по мере возможности выгодным как субъекту, так и объекту управления. Это принцип мотивационного управления, и из него вытекает важное следствие о том, что воздействие должно быть направлено на самоорганизацию как объектов, так и субъектов управления.
5. Воздействие должно учитывать конкретную обстановку, конкретные цели, силы и средства для реализации экономических и социальных целей - принцип ситуационно-сти управления.
6. Управленческое воздействие должно с экономической точки зрения быть рациональным. Чрезмерное как повышение, так и снижение затрат на управление приводит к его неэффективности. Если в первом случае это очевидно, то во втором случае возрастают потери из-за недоиспользования потенциала социально-экономической системы в большей степени, чем экономия управленческих издержек.
Учитывая указанные принципы, нами был предложен мотивационный механизм активизации индивидуального и группового социального и экономического поведения работников на основе их самоорганизации [4]. Основными компонентами мотивационного механизма являются:
- субъекты и объекты мотивации, обладающие системой внутренних биосоциальных факторов мотивации социального и экономического поведения (потребности, установки, интересы, ценностные ориентации, мотивы и цели);
- множество внешних мотиваторов (стимулов) социального и экономического поведения - социально-политические условия, экономическая, в частности финансовая, политика, законодательно-правовые условия, производственная среда, жилищно-бытовые и семейные условия, духовная сфера, при-родно-географическая среда.
Эффективность действия мотивационного механизма активизации социального и экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности системы организационных, управленческих и межличностных отношений в национальной экономике, определяющихся совокупностью социально-экономических, научно-технических, культурологических, этнопсихологических, правовых и других факторов, влияющих на поведение экономических субъектов (объектов).
Формализованную модель мотивационного механизма (ММ) управления персоналом можно представить посредством итерационного процесса, состоящего из последовательности логических интеллектуальных процедур:
- постановка целей субъектом (ЦС);
- выбор стратегии поведения субъектом (СС) на основе познания состояния внутренних факторов мотивации поведения объекта и внешних мотиваторов, моделирования и
прогнозирования выбора объектом возможных стратегий поведения, оценки и сопоставления соответствующих ожидаемых результатов;
- реализация стратегии поведения субъектом путем мотивирующего воздействия (М) на объект;
- осознание мотивирующего воздействия объектом, принятие (неприятие или частичное принятие) воздействия в соответствии с собственными внутренними факторами мотивации поведения и их согласованностью с внешними мотиваторами, активизация (А) факторов мотивации поведения;
- выбор и реализация объектом стратегии своего поведения (СО);
- получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта, выражающегося функционалом (F) от разности планируемого показателя цели управления (По), соответствующего выбору оптимальных стратегий субъектом и объектом, и фактическим показателем (Пф), полученным в результате реализации стратегий;
- использование возможностей субъектом и объектом, выражающееся функционалом (Ф) от разности потенциальных (Вп) и фактически использованных (Вф) возможностей, а также максимизация согласования удовлетворения общественных, групповых и личных потребностей (У) в зависимости от степени осознания и принятия объектом мотивирующих воздействий субъекта и реализации соответствующих стратегий.
Далее осуществляется осознание и анализ полученных результатов субъектом и объектом, и итерационный процесс продолжается. В общем виде символическая запись приведенных процедур представляется в следующей форме:
ММ = ЦС^ СС^ М ^ А ^ СО^ F(n - Пф) ^ Ф(Вп - Вф) ^ max У
Выбор оптимальной стратегии социального и экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности.
При выборе оптимальных стратегий субъектом и объектом, П. ^ П , В. ^ В . В этом
' ф о ф п
случае производится максимизация самоорганизации их поведения, функционалов F(n - Пф); Ф(Вп - Вф) и степени согласованно -
сти удовлетворения общественных, групповых и индивидуальных потребностей субъекта и объекта.
Строгая оптимизация в условиях недетерминированных социально-экономических систем затруднена, но задать направление к оптимуму с помощью мотивационного механизма возможно и целесообразно. Это осуществляется посредством правильного подбора внешних мотиваторов - стимулов и штрафов, иными словами, стимулы и штрафы должны соответствовать полученным и ожидаемым результатам, которые в свою очередь характеризуются состояниями экономических субъектов. Таким образом, стимулы и штрафы должны иметь одновременно превентивный и мотивирующий характер.
С другой стороны, учитывая превентивный характер мотивационного механизма, было бы целесообразным установить более «слабые» своеобразные стимулы и штрафы не только за полученные результаты, но и за состояния объектов, при которых наиболее вероятно получение этих результатов.
Функции стимулирования и штрафа, на наш взгляд, должны отвечать условиям всеобщности, соответствия и действенности. Согласно первому и второму условиям стимул (штраф) должен быть установлен для всех субъектов (объектов), невзирая на их формальный и неформальный статус, в соответствии с полученными ими результатами. Согласно условию действенности стимул (штраф) должен приносить максимальный эффект управления, что в работе с персоналом связано с индивидуальным подходом.
Для придания методам управления мотивационного потенциала необходимо рассмотреть их действие с точки зрения характера поведения экономических объектов. Это поведение по характеру своего влияния на достижение целей хозяйственной организации может быть позитивным либо негативным. В принципе, возможен и третий вид - нейтральное поведение, не влияющее на достижение цели функционирования. Однако этот вид поведения мы отнесем к негативному, так как всякая деятельность требует определенной заинтересованности, и нейтральная заинтересованность носит негативный характер.
Все управленческие воздействия по характеру влияния на поведение экономических объектов (субъектов) можно разделить
на две группы. Первая группа определяет пассивные воздействия, непосредственно не оказывающие влияния на объекты, но созданные в виде институциональных как внутренних, так и внешних ограничений на поведение объектов. Вторая группа - активные целевые (точечные) воздействия на конкретные объекты. По характеру влияния на поведение экономических объектов, институциональные ограничения могут быть в свою очередь подразделены на три вида: ограничивающее негативное поведение; для профилактики негативного поведения; для мотивации позитивного поведения экономических объектов. Воздействия также могут быть подразделены на три вида: воздействия, устраняющие последствия негативного поведения; воздействия для профилактики негативного поведения; воздействия, мотивирующие позитивное поведение экономических объектов.
Отобразив основные методы управления в перечисленные условия и воздействия, мы получим структуру и состав мотивационного механизма управления персоналом. Коротко сформулируем содержание методов управления персоналом и институциональными ограничениями и воздействиями.
Экономические методы. Условия экономической мотивации должны отражать зависимость между общественно полезными результатами деятельности экономических субъектов (объектов) и величиной материального стимула (штрафа); вид этой зависимости должен определять действенность механизма стимулирования (а именно ограничение и профилактику негативного поведения, а также мотивацию позитивного поведения) и удовлетворять принципам минимизации эксплуатации и распределения по результатам труда. Институциональные ограничения: ограничение разрыва размеров окладов внутри предприятий как государственного, так и негосударственного сектора с учетом вклада работников в результаты деятельности хозяйственной организации и снижения влияния субъективных факторов. Воздействия: адресное (точечные) финансирование эффективных работ по управлению персоналом.
Социальные методы. Институциональные ограничения: создание равных возможностей для всех членов трудового коллекти-
ва в процессе повышения имущественного, профессионального и социального статуса (в том числе должностной и творческой карьеры), а также доступа к получению различных социальных благ; ликвидация зон, запретных для критики; создание условий, позволяющих осуществлять конструктивную критику любого должностного лица и любые проводимые мероприятия; повышение ответственности за критику; создание и внедрение системы социальных нормативов. Воздействия: организация и осуществление социального планирования, регулирования и контроля, направленного на улучшение условий труда и отдыха членов трудовых коллективов; преимущественное применение методов ориентирующих условий для повышения социальной активности работников.
Психологические методы. Институциональные ограничения: невозможность назначения на ключевые должности лиц, профессионально непригодных для их замещения, исходя из наличия негативных объективных характеристик, возраста, здоровья и развитости определенных личностных качеств; обязательность назначения на должности лиц, профессионально пригодных для их замещения и имеющих потребность работать на этих должностях. Воздействия: профессиональная «диспансеризация» руководителей государственных структур, а также структур, в которых государство обладает контрольным пакетом акций; своевременное перемещение с должностей лиц, профессионально непригодных для их замещения; выведение из управленческих команд (малых контактных групп) лиц, ухудшающих психологический климат; формирование у руководителей и работников механизма внутренней психологической мотивации в соответствии с факторами внешней среды и максимизацией согласования индивидуальных и групповых целей, потребностей и интересов.
Организационные методы. Институциональные ограничения: невозможность осуществления деятельности руководителями, не удовлетворяющими требованиям методик профессионального отбора и ориентации; невозможность принятия важных перспективных решений по управлению персоналом без предварительного обсуждения и научно-практической экспертизы и прогнозирова-
ния; установление материальных стимулов за подготовку, принятие и реализацию наиболее эффективных научно обоснованных решений в области управления персоналом. Воздействия: рационализация структур управления персоналом хозяйственных организаций.
Правовые методы. Правовое закрепление перечисленных выше условий и воздействий в нормативных правовых актах. Контроль за выполнением нормативных правовых актов.
Что касается действия мотивационного механизма управления, то для осуществления любого управленческого воздействия необходимо наличие трех компонентов: объект управления, субъект управления и собственно само воздействие. Основное внимание в существующих научных разработках уделяется повышению эффективности воздействий на объект управления, другими словами, подготовке решений. Между тем эффективность воздействия не является самоцелью, а служит для того, чтобы изменить в нужную сторону состояние и поведение объекта управления. Эффективность воздействия непосредственно зависит от субъекта управления, влияния воздействия на его цели и интересы, а одним из главных негативных причин неэффективного управления является «субъективизм» субъектов управления. Следовательно, необходимо создание механизма управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Кроме того, при формировании воздействия нужно учитывать, каким образом оно будет влиять на поведение объекта управления, как оно согласуется с его целями, потребностями и интересами.
Основное отличие действия предлагаемого мотивационного механизма от традиционных управленческих воздействий состоит в том, что эффективное осуществление любого воздействия наиболее вероятно, если выполняются следующие требования:
- субъекту должно быть выгодно применять эффективные методы воздействия и невыгодно применять неэффективные методы воздействия;
- субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия, то есть методы, которые с точки зрения согласования общественной полезности и личности субъекта
приводят к наиболее позитивным состояниям объекта;
- объекту должны быть выгодны воздействия, выгодные субъекту. Это говорит о том, что необходимо разработать мотивационный механизм выбора субъектами эффективных методов воздействий, то есть предложить систему стимулов и штрафов, мотивирующих субъект выбирать лишь наиболее эффективные воздействия одновременно выгодные объектам воздействия и направленные на повышение эффективности и качества работы и субъекта и объекта в целом.
Различные управленческие воздействия в разной степени влияют друг на друга, при этом возможно снижение либо возрастание результатов соответствующих воздействий на экономические объекты. Следовательно, условием результативного управления персоналом помимо эффективной реализации воздействий является также их согласование между собой таким образом, чтобы получить максимальный ожидаемый эффект.
В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта осуществляется активизация тех или иных детерминант, направленных на выполнение поставленных целей, иными словами, создается механизм осознанной мотивации. Мотивационный механизм имеет две взаимосвязанные функции: мотивация, направленная на повышение объективности мотивирующих лиц (субъектов), и мотивация, направленная на формирование у мотивируемых объектов внутреннего механизма самостоятельной мотивации. Этот механизм наиболее эффективен и результативен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей различных экономических субъектов (объектов), согласуется с их интересами и направлен на достижение их целей.
Таким образом, строение и действие мо-тивационного механизма управления персоналом основывается на комплексном и мотивационном характере применения методов управления, создании условий для ограничения и профилактики негативного поведения и мотивации позитивного поведения экономических субъектов (объектов); ориентации управленческих воздействий на устранение последствий негативного поведения, профилактику негативного поведения и мотивирование позитивного поведения экономических субъектов (объектов).
Предлагается осуществлять мотивацию реализации функций управления персоналом, среди них мотивация рационализации структур трудового коллектива, объективной оценки и аттестации, эффективного подбора, перемещения, планирования карьеры и расстановки кадров, формирования надежного резерва на выдвижение, результативного повышения квалификации работников. В свою очередь внутри каждой из указанных функций мотивационный механизм имеет два взаимосвязанных элемента: мотивация, направленная на повышение объективности мотивирующих лиц - субъектов кадровой работы; мотивация, направленная на формирование у мотивируемых лиц, объектов кадровой работы, внутреннего механизма самостоятельной мотивации. Второй элемент чрезвычайно важен в кадровой работе, так как позволяет выявить дополнительные внутренние резервы личности и квалификации работников. Иными словами, каждая функция управления персоналом, с одной стороны, должна мотивироваться при ее осуществлении, а с другой - быть своеобраз -ным мотиватором [4].
При проведении каждой функции управления персоналом необходимо учитывать критерии ее эффективности и возможности согласования функций между собой, Критерии эффективности реализации функций должны основываться на цели кадровой работы - формировании трудового коллектива, способного выполнить поставленные перед ним задачи.
Формирование рациональных структур трудового коллектива. Рационализация структур самым непосредственным образом затрагивает производственный статус и личные интересы работника, влияет на его материальное благосостояние. Самым ярким примером является традиционное сокращение штатов, в результате которого в основном увольняются малоквалифицированные работники, являющиеся так называемым балластом в коллективе. Квалифицированному специалисту, обладающему высоким уровнем культуры общения, намного комфортнее трудиться в условиях рациональных структур. Напротив, работник, не обладающий указанными качествами, оказывается в весьма неудобном положении. Рациональная структура обладает способностью выявлять
его недостатки. Например, в коллективе, состоящем из работников с высоким уровнем общей культуры, малокультурный человек чувствует себя в изоляции, или другой пример: в условиях рациональной технологической структуры негативные результаты деятельности малоквалифицированных работников наиболее наглядны.
Нерациональная структура, напротив, обладает способностью скрывать недостатки работников. Всем известно, что бюрократическая организационно-должностная структура управления является препятствием для принятия своевременных эффективных решений. Решение циркулирует по многим иерархиям и звеньям бюрократической структуры, в результате чего теряет свою результативность. Найти истинного виновника подобной волокиты чрезвычайно сложно. В условиях рациональной организационной структуры, где четко регламентированы должностные обязанности работников, выявить звено, в котором произошла задержка в процессе подготовки решения, не представляет особого труда.
Исходя из этих соображений, вытекает мотивационная функция рационализации структур, а именно руководство трудового коллектива должно нести материальную ответственность за нерациональное состояние структур. В случае нерациональности структур, руководство должно быть подвергнуто штрафам. Прямое же стимулирование за достижение и поддержание рациональности структур нецелесообразно, так как рациональные структуры не являются самоцелью, а служат важным фактором повышения эффективности совместной деятельности и в конечном итоге принесут коллективу (в том числе руководству) часть прибыли. С другой стороны, рационализация структур мотивирует работников на повышение своего квалификационного уровня и культуры межличностных и эффективности деловых отношений в коллективе, а также препятствует созданию балласта малоквалифицированных работников и неблагоприятного психологического климата в коллективе и т. д.
Оценка работников. Мотивационная функция индивидуальной оценки работников имеет свою особенность. Сама по себе оценка не является самоцелью. Она служат для проведения других функций управления
персоналом и с этой точки зрения должна мотивировать субъектов кадровой работы использовать наиболее объективные показателя оценки и методики их расчета. С другой стороны, объективность методики оценки зависит от присутствия в ней субъективного фактора - человека. Для объективизации же метода оценки нужно стремиться исключить по мере возможности субъект оценки или минимизировать субъективизм. Ярким примером этого являются психологические тесты, при использовании которых полностью исключен субъект.
Аналогичную мотивационную функцию имеет оценка состояния кадрового состава в целом. Анализ существующих показателей оценки состояния кадров показывает их главный недостаток - использование усредненных значений, в которых сглаживаются негативные стороны кадрового состава. Кроме этого, нужно отметить отсутствие взаимоувязанности и комплексности показателей, неразработанность показателей ин-тегративных системных свойств трудового коллектива. В комплекс показателей, характеризующих состав кадров, мы предлагаем включить показатели укомплектованности структуры работниками, результатов труда и загруженности работников, соответствия занимаемой должности, профессиональной пригодности, формальной и неформальной согласованности структур коллектива. Выбор перечисленных показателей обусловлен необходимостью охвата наиболее важных характеристик, непосредственно влияющих на эффективность деятельности трудовых коллективов.
Аттестация работников. Основная цель проведения аттестации работников - это систематическое выявление соответствия их занимаемым должностям. Аттестация - своеобразная контрольная кадровая процедура, наглядно показывающая, насколько эффективно осуществляется кадровая работа. Предлагается следующий вариант проведения аттестации, мотивирующий комиссию на принятие объективных решений. Технологической основой проведения аттестации предполагается автоматизированная система, включающая в себя процедуры оценки уровня специальных знаний и профессиональных умений на основе квалификационных тестов; личностных качеств и способностей
с помощью психодиагностических процедур; социометрической методики оценки межличностных отношений в трудовых коллективах и т. д.
Аттестация проводится один раз в два-три года. Комиссия анализирует показатели соответствия работника занимаемой должности, проводит собеседование с аттестуемыми и выбирает на основе этого соответствующее решение. Членам аттестационной комиссии устанавливается надбавка к окладу за каждого аттестованного работника. В случае расхождения решений аттестационной комиссии и фактических показателей деятельности работника назначаются штрафы. Эти премии и штрафы начисляются через год после проведения аттестации. В случае больших расхождений мнения члена аттестационной комиссии с фактическим результатом член комиссии должен быть переизбран. Для определения такого рода расхождений мнений можно использовать методы экспертных оценок. Размер штрафа за один случай необъективной аттестации работника целесообразно принять большим, чем размер премии за одну правильную аттестацию. Размеры премии и штрафов должны определяться таким образом, чтобы они были в совокупности действенными по отношению с окладом (заработной платой) члена аттестационной комиссии.
В качестве функции мотиватора результаты аттестации реализуются следующим образом. В случае совпадения решения аттестационной комиссии с мнением самого аттестуемого у последнего создается механизм внутренней мотивации, способствующий повышению эффективности его деятельности. Это особенно ярко выражается при рекомендации повысить работника в должности. В противном случае, может возникнуть отрицательная реакция работника. Недооценка (по мнению работника) результатов его труда станет причиной снижения работоспособности. Именно это обстоятельство нужно учитывать при формулировке аттестационных решений, то есть аттестационная комиссия должна «отгадать», каким образом та или иная формулировка подействует на результаты дальнейшей деятельности работника, и, не укрывая негативных сторон аттестуемого, сформулировать решение так, чтобы ожидаемый эффект от будущей деятельно-
сти превышал бы фактический имеющийся результат. Решение такой задачи обусловливает включение в непосредственные функции аттестационных комиссий процедуры предварительного изучения самооценок аттестуемых работников.
Подбор, расстановка и перемещение кадров. Результат подбора, перемещения и расстановки кадров во многом определяется эффективностью деятельности работников. Нужно отметить, что и в прошлом, и в настоящее время самым больным вопросом в кадровой работе является отсутствие всякой ответственности за неэффективное перемещение работников. Именно это является главной причиной субъективизма и всех его проявлений. Первоочередной целью мотивации перемещений работников должно быть исключение возможности явно недопустимых перемещений. К такого рода перемещениям можно отнести назначение на руководящую должность лица, непригодного к такого рода деятельности на основе прошлой практики; повышение неперспективных работников; назначение на должности специалистов работников с низким уровнем профессиональных знаний и умений и т. п.
Исходя из этих соображений, нами предлагается следующая методика мотивации перемещения работников. В течение года все перемещения работников фиксируются в кадровой службе. По каждому перемещению указываются лица, ответственные за перемещения, и мнение каждого лица по этому вопросу. Год спустя после перемещения определяется оценка результатов деятельности перемещенного работника на новой должности. При соответствии этой оценки с мнением лиц, осуществляющих перемещения, последним начисляется премия, а в противном случае - штраф.
Перемещение работника, рассматриваемое в качестве мотиватора, выполняет следующие функции: повышение работника в должности, выдвижение на руководящую должность представляет в качестве позитивной оценки его труда; перемещение работника из коллектива, в котором у него сложились негативные межличностные отношения, в другой - говорит о заботе со стороны руководства; перемещение на должность, за которой закреплено выполнение функций, привлекающих работника своей специфи-
кой, также подчеркивает заботу о нем и дает возможность вскрыть его дополнительные резервы; перемещение на должность, за которой закреплено выполнение особо важных работ, подчеркивает доверие к нему руководства и, в конечном итоге, высокую оценку его труда.
Таким образом, перед работником должна быть открыта долгосрочная мотивацион-ная программа продвижения по службе как по вертикали, так и по горизонтали с учетом его личных интересов. Иными словами, планирование карьеры работника непосредственно должно быть связано с мотивацией продвижения его по службе. Перемещение с понижением в должности должно в первую очередь представить этот факт как временное явление, недопустимо создание безысходной ситуации для работника, нужно предложить перспективы безотлагательного повышения в должности в случае улучшения результатов деятельности.
Формирование резерва кадров на выдвижение. Мотивацию формирования надежного резерва можно проводить по двум направлениям: премии и штрафы лицам, осуществляющим формирование резерва на выдвижение, за включение в резерв лиц, соответственно, пригодных и непригодных к руководящей деятельности; премии работникам, включенным в резерв и хорошо осуществляющим функции руководителя. Процедура выдвижения в резерв играет большую мотивационную роль, прежде всего для лиц, обладающих высоким уровнем потребности к руководству, доминантностью. Выдвижение указанных лиц в резерв, поручение им исполнения отдельных функций руководителя, назначение на должности заместителей либо исполняющих обязанности руководителей позволяет решить сразу две задача. Первая - это практическая апробация работника, включенного в резерв как руководителя, и в случае негативных результатов предотвращение от назначения его на руководящую должность. Вторая задача носит мотивационный характер. Она предполагает внушить работнику мысль о близкой возможности назначения его на руководящую должность, и тем самым удовлетворяется его потребность в руководстве. Важно здесь предусмотреть информирование о резерве и, особенно, гласное обсуждение позитив-
ных результатов деятельности резервиста как руководителя. Нужно отметить, что при закреплении работника в резерв, а значит, и при выборе им профессий руководителя, работник должен быть полностью осведомлен обо всех требованиях, предъявляемых к руководителю, он должен уметь разбираться в собственных природных задатках, способностях и желаниях, в том числе должен иметь представление и о своих потенциальных организаторских способностях. Только при этих условиях его выбор профессии руководителя будет разумен и объективен.
Повышение квалификации кадров. Повышение квалификации выступает в качестве мотиватора следующим образом: дает возможность замещения более высокой должности; повышает уверенность, профессиональную гордость за выполнение более сложных задач; позволяет возможность выполнения большего объема работ, и соответственно, получения больших денежных вознаграждений. Наличие работников низкой квалификации должно, прежде всего, предостерегать работников от возможности выполнения большей доли нетворческих рутинных и низкооплачиваемых трудовых операций; от отстранения от участия в обсуждении и принятии решений профессиональных задач. В рамках повышения квалификации целесообразно одновременно решить задачу перестройки психологии кадров, иными словами, повысить психологическую совместимость работника с членами коллектива по совместной деятельности, что обусловливает перемещение работника на более высокую должность, увеличение материального стимула за ожидаемые результаты труда, вследствие установления более благоприятного психологического климата. Это осуществляется путем диагностики и оценки психологических качеств личности работников, а затем проведения персонального консультирования и коррекции негативных качеств личности.
Резюмируя, можно констатировать, что разработка и внедрение мотивационно-го механизма управления персоналом позволит в значительной степени повысить качество руководства трудовыми коллективами. Особое внимание следует уделить проблеме разработки философии предприятия (фирмы, корпорации) и связанных с ней методов мотивации персонала. Чтобы
побудить каждого члена организации трудиться в полную силу, исполняя не только свои непосредственные должностные обязанности в расчете в основном на материальное вознаграждение, но и вкладывая в общее дело свои знания, творческие усилия, весь профессиональный опыт и интеллект, необходимо, прежде всего, отказаться от привычных форм стимулирования труда по принципу «кнута и пряника».
В современном менеджменте решение проблемы стимулирования труда основывается на проникновении в сложнейший механизм мотивации человеческой деятельности. Один из самых распространенных подходов, берущий свое начало из теории гуманистической психологии, исходит из постулата, что в основе мотивационной сферы всех форм человеческого поведения лежат базовые потребности. Особо подчеркивается тот факт, что у человека помимо первичных потребностей - внутренних инстинктоидных по своей природе побуждений, присущих ему, как и всякому другому живому существу, обнаруживаются и так называемые метапотреб-ности, то есть духовные потребности более высокого порядка, чем базовые физиологические потребности. Каждая хозяйственная организация, решая задачи стратегического менеджмента, формулируя свою миссию, выбирая долгосрочные цели и стратегии развития, разрабатывая философию менеджмента и деловое кредо, обязательно должна учитывать индивидуальные потребности всех своих сотрудников.
Список литературы
1. Бухалков, М. И. Управление персоналом : учебник / М. И. Бухалков. - 2-е изд., испр. и доп. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 400 с.
2. Зоткина, Н. С. Трудовая мотивация персонала: критерии и методы оценки : монография / Н. С. Зот-
кина, М. С. Гусарова, А. В. Копытова. - Тюмень : ТИУ, 2017. - 177 с.
3. Петросян, Д. С. Государственное регулирование национальной экономики. Новые направления теории: гуманистический подход : учебное пособие / Д. С. Петросян. - Москва : ИНФРА-М, 2012. - 298 с.
4. Петросян, Д. С. Теория современного менеджмента : Организационные и кадровые аспекты : диссертация на соискание ученой степени доктора эконо -мических наук : 08.00.05 / Д. С. Петросян. - Москва : ИНЭП, 1993. - 303 с.
5. Пономарева, И. К. Система мотивации персонала : монография / И. К. Пономарева. - Пенза : ПензГТУ, 2019. - 284 с.
6. Токарева, Ю. А. Мотивация трудовой деятельности персонала: комплексный подход : монография / Ю. А. Токарева, Н. М. Глухенькая, А. Г Токарев. - Ша-дринск : ШГПУ, 2021. - 215 с.
7. Управление персоналом: / И. Б. Дуракова, Л. П. Волкова, Е. Н. Кобцева и др. - Москва : ИНФРА-М, 2019. - 570 с.
8. Шаройко, Ф. В. Мотивация персонала в условиях малобюджетного финансирования : монография / Ф. В. Шаройко, В. А. Чвякин. - Ногинск : Аналитика РОДИС, 2017. - 231 с.
References
1. Buxalkov M.I. Upravlenie personalom : uchebnik. 2-e izd., ispr. i dop. Moskva : INFRA-M, 2019, 400 p.
2. Zotkina N.S., Gusarova M. S., Kopy'tova A.V. Trudovaya motivaciya personala: kriterii i metody' ocenki: monografiya. Tyumen' : TIU, 2017, 177 p.
3. Petrosyan D.S. Gosudarstvennoe regulirovanie nacional'noj e'konomiki. Novye napravleniya teorii: gumanisticheskij podxod : uchebnoe posobie. Moskva : INFRA-M, 2012, 298 p.
4. Petrosyan D.S. Teoriya sovremennogo menedzhmenta : Organizacionnye i kadrovye aspekty : dissertaciya na soiskanie uchenoj stepeni doktora e'konomicheskix nauk: 08.00.05. Moskva : INE'P, 1993, 303 p.
5. Ponomareva I. K. Sistema motivacii personala : monografiya. Penza : PenzGTU, 2019, 284 p.
6. Tokareva Yu.A., Gluxen'kaya N.M., Tokarev A.G. Motivaciya trudovoj deyatel'nosti personala: kompleksnyj podxod: monografiya. Shadrinsk : ShGPU, 2021, 215 p.
7. Upravlenie personalom / I.B. Durakova, L.P. Volkova, E.N. Kobceva i dr. Moskva : INFRA-M, 2019, 570 p.
8. Sharojko F.V., Chvyakin V.A. Motivaciya personala v usloviyax malobyudzhetnogo finansirovaniya: monografiya. Noginsk : Analitika RODIS, 2017, 231 p.
