CC BY
76
разработок уходит на апробацию и дальнейшее внедрение за рубеж.
Важнейшей задачей государственного регулирования в инновационной сфере является обеспечение финансовой поддержки реализации инновационных проектов, причем не столько посредством прямого финансирования из госбюджета, сколько созданием условий для осуществления инноваций частным капиталом, то есть формирование многоканальной системы финансирования инновационной деятельности. В настоящее время в России сложилась и действует подобная система, включающая в себя:
• прямое финансирование инновационных проектов из бюджетов различных уровней;
• льготное кредитование и субсидирование;
• предоставление государственных гарантий частным инвесторам;
• финансирование из целевых внебюджетных фондов.
Важным элементом государственной научно-технической и
инновационной политики является формирование и совершенствование внебюджетных источников для реализации инновационных проектов. Сейчас развивается система конкурсного отбора и финансирования проектов через Федеральный фонд производственных инноваций, Фонд содействию малых форм предпринимательства в научно-технической сфере, Российский фонд технологического развития с финансированием проектов на возвратной основе, для проектов фундаментального характера - через Российский фонд фундаментальных исследований.
Однако сегодня еще нельзя сказать, что в Российской Федерации сформировалась эффективно функционирующая национальная инновационная система, хотя имеются в наличии ее отдельные элементы - федеральные научно-технические программы, научные центры, инновационные фирмы, технопарки, фонды и т.д. Несмотря на оптимистичные уверения правительства, между этими эле-
ментами нет эффективных взаимосвязей, обеспечивающих оптимальное функционирование системы. Все они испытывают на себе сильное влияние общего системного кризиса российской экономики, чрезмерно зависят от политической и международной конъюнктуры, внутренней экономической нестабильности. Деятельность тех же внебюджетных фондов, к примеру, фактически весьма тесно связана с госбюджетом - либо непосредственно, либо через государственные предприятия, ведомства, вследствие чего общий кризис государственного финансирования препятствует результативной и скоординированной работе фондов. Механизмы их функционирования до сих пор не отлажены: слаб контроль за поступлением и отчислением средств, порядок распределения средств и отчетности и контроля их расходования разработаны недостаточно. В итоге за счет средств внебюджетных фондов в настоящее время финансируется не более 5-8% всех НИОКР и инновационных проектов, то есть они явно не выполняют предназначенную им роль2.
С учетом того, что государство не в состоянии принять на себя бюджетное финансирование инновационной деятельности в необходимом объеме (ежегодно урезая даже минимально необходимые для этого суммы, предусмотренные бюджетом), а банки либо не желают давать кредиты на эти цели из-за высокого риска невозврата средств, либо устанавливают чрезмерно высокий процент, основная тяжесть финансового обеспечения инноваций ложится на предприятия, которые в условиях дефицита собственных денежных средств вынуждены значительную часть ресурсов использовать на поддержку действующего производства и в достаточно редких случаях - на освоение новых технологий и конкурентоспособной наукоемкой продукции. По некоторым данным, из общего числа российских промышленных предприятий инновационно активных лишь около 5%. Таким образом, можно сделать вывод о крайне низкой финансовой обеспеченности инновационной сферы в Российской Федерации.
2 Кокурин Д. И. Инновационная деятельность. - М. Экзамен, 2001.
КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИИ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА, ПОЗВОЛЯЮЩИЕ РЕАЛИЗОВАТЬ КАДРОВЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ВЕРТИКАЛЬНО ИНТЕГРИРОВАННОЙ НЕФТЯНОЙ КОМПАНИИ
Амалиев Б.А., аспирант Московской государственной академии Тонкой химической технологии имени М.В. Ломоносова
В статье рассмотрен мотивационный механизм активизации экономического поведения персонала, на основании которого предложены направления реализации кадрового потенциала вертикально интегрированной нефтяной компании.
Ключевые слова: мотивация, мотивационный механизм, персонал, кадровый потенциал, вертикально интегрированная нефтяная компания.
COMPONENTS OF STRATEGY OF MOTIVATION OF THE PERSONNEL, ALLOWING TO REALIZE PERSONNEL POTENTIAL OF VERTICALLY INTEGRATED OIL COMPANY
Amaliev B., The post-graduate student, Moscow State Academy of Fine Chemical Technology named after Lomonosov M.
In article the motivational mechanism of activization of personnel economic behavior on which basis directions of realization of personnel potential of vertically integrated oil company are offered is considered.
Keywords: motivation, the motivational mechanism, the personnel, the personnel potential, vertically integrated oil company.
При разработке стратегии мотивации и определении основных направлений стимулирования труда работников следует иметь в виду, что мотивация может быть внутренней и внешней. Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если работа интересует человека, позволяет реализовать природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Внешняя мотивация может выступать в двух формах: административной и экономической.
Определение мотивов деятельности каждого сотрудника, согласование этих мотивов с целями предприятия является одной из основных задач управления персоналом. В общем случае деятельность людей направлена на достижение следующих основных целей:
• материальные блага;
• власть и слава;
• знания и творчество;
• духовное совершенствование;
Эти цели индивидуальны и могут изменяться с возрастом и под влиянием внешних факторов. В детстве и юности основными, как правило, являются материальные интересы. В зрелые годы у многих людей преобладают интересы к творчеству, на заключительном этапе жизни - стремление к духовному совершенству. В практике современного менеджмента применяется множество различных моделей и концепций мотивации трудовой деятельности человека.
Теоретической основой при разработке стратегии мотивации персонала организации может служить концепция мотивационно-
го механизма современного менеджмента. Мотивационный механизм представляет собой процесс активизации индивидуального и группового экономического поведения членов трудового коллектива на основе их самоорганизации. Основными компонентами мотивационного механизма являются:
• субъекты и объекты мотивации, обладающие системой биосоциальных факторов мотивации экономического поведения людей (творчество, потребности, установки, интересы, ценностные ориентации и цели);
• внешние мотиваторы (стимулы) экономического поведения: социально-политические условия, производственная среда, жилищные условия, духовная среда, природно-географическая среда и другие.
Эффективность действия мотивационного механизма активизации экономического поведения зависит от уровня развития и согласованности организационных, управленческих и межличностных отношений в трудовом коллективе. Мотивационный механизм (ММ) реализуется посредством итерационного процесса, состоящего из последовательности логических процедур, включающих в себя:
• постановку целей субъектом управления;
• выбор стратегии поведения субъектом на основе познания внутренних факторов мотивации поведения объекта управления и внешних мотиваторов;
• мотивирующее воздействие субъекта управления на управляемый объект;
• реакция объекта управления на мотивирующее воздействие субъекта и активизация собственного поведения;
• выбор стратегии поведения и ее реализация управляемым объектом;
• результат от реализации стратегий субъекта и объекта управления;
• оценка эффективности использования потенциальных возможностей субъекта и управляемого объекта и реализации принятых стратегий.
Далее идет осознание и анализ полученных результатов субъектом и объектом и итерационный процесс повторяется. Выбор оптимальной стратегии экономического поведения наиболее вероятен при максимальной активизации внутренних факторов мотивации во взаимодействии с внешними мотиваторами и их согласованности.
Следовательно, необходимо создать механизм управления, который позволял бы максимально снизить этот субъективизм. Основное отличие предлагаемого мотивационного механизма развития кадрового потенциала предприятия от традиционной кадровой работы, состоит в том, что подлежат рассмотрению объект и субъект управления, и само воздействие. Видится, что эффективность мотивационного механизма зависит от выполнения следующих требований:
• субъекту должно быть выгодно, применять эффективные методы воздействия на персонал и невыгодно применять неэффективные методы;
• субъекту должны быть известны эффективные методы воздействия на персонал для приведения кадрового потенциала предприятия к наиболее позитивному состоянию;
• объекту должны быть выгодны воздействия, выбранные
субъектом.
Для этого необходим мотивационный механизм выбора предприятием эффективных методов воздействия, т.е. предложить систему стимулов и наказаний, мотивирующих предприятие выбирать лишь наиболее эффективные воздействия, одновременно выгодные персоналу и направленные на повышение эффективности работы организации в целом. В результате действия мотивационного механизма у субъекта и объекта активизируются те или иные детерминанты, направленные на выполнение поставленных целей, происходит запуск механизма осознанной мотивации.
Этот механизм наиболее эффективен, так как ориентирован на удовлетворение потребностей работника, согласуется с его интересами и направлен на достижение его целей. Таким образом, действие мотивационного механизма развития кадрового потенциала предприятия основано на комплексном и мотивационном характере применения методов управления, необходимостью создания условий для ограничения негативного поведения персонала и мотивации позитивного поведения. Автором предлагается комплексная система мотивации развития кадрового потенциала (таблица 1).
Принимая во внимание сложившиеся на предприятиях ОАО «Грознефтегаз» программы социального развития, фактические данные, полученные в результате выполненных исследований, а также современных научных подходов к решению задач управления трудовой деятельностью персонала, мы предлагаем дополнительный комплекс мер по совершенствованию стратегии развития кадрового потенциала предприятия.
На основе проведенного анализа можно описать основные составляющие стратегии роста кадрового потенциала вертикально интегрированной нефтяной компании. В настоящее время при разработке стратегии развития вертикально интегрированной нефтяной компании одно из главных мест должно уделяться обеспечению соответствия кадрового потенциала предприятия стратегии его развития.
Для достижения этой цели автором предложена иерархическая модель соответствия стратегии, основных сценариев развития, программ и бюджетов. В соответствии со стратегией разрабатываются соответствующие сценарии, которым подчинены определенные программы, в дополнение к сценариям составляется набор бюджетов, обеспечивающих реализацию сценария. Функционально соотношение между сценариями и программами представлено в диссертации следующей схемой (рисунок 2).
В рамках каждого этапа принимаются следующие бюджеты:
• бюджет повышения квалификации;
• бюджет перепрофилирования;
• бюджет набора;
• бюджет содержания кадровой службы.
У каждого бюджета имеется распорядитель, несущий ответственность за эффективность расходования средств. Ответственность распределяется по подразделениям следующим образом (рисунок 3):
Наиболее размыта ответственность по бюджету повышения квалификации. Наименее размыта ответственность по бюджету содержания кадровой службы. Для управления ростом кадрового потенциала в диссертации предложена схема распределения ответственности, при которой бюджеты с несколькими распорядителями делятся на подбюджеты с назначением конкретного распорядителя.
Постановка целей субъектом (предприятием) Выбор стратегии поведения субъекта(предприятия)
t 1
Удовлетворение общественных и личных потребностей Мотивирующее воздействие на объект (персонал)
г 1
Использование потенциала субъектом и объектом Запуск механизма осознанной мотивации экономического поведения
t
Получение результата от реализованных стратегий субъекта и объекта Выбор и реализация объектом стратегии своего поведения
Рис. 1. Мотивационный механизм развития кадрового потенциала вертикально интегрированной нефтяной компании
Таблица 1. Комплексная система мотивации развития кадрового потенциала вертикально интегрированной нефтяной компании 1
Объект мотивации Цель мотивации Предлагаемое воздействие
Построение рациональных структур Сокращение штатов. Рационализация структур мотивирует персонал повышать свой квалификационный уровень и эффективность деловых отношений в коллективе, а также препятствует появлению малоквалифицированных работников и созданию неблагоприятного психологического климата в организации Руководство предприятия или подразделения должно нести материальную ответственность в виде лишения премии за нерациональное состояние структур
Оценка персонала (аттестация) Мотивировать субъектов кадровой работы использовать наиболее объективные показатели и методы оценки персонала. Членам аттестационной комиссии устанавливается вознаграждение за каждого аттестованного работника. При расхождении решений аттестационной комиссии и фактических показателей деятельности работника вознаграждение не выплачивается. Это вознаграждение начисляются через год после проведения аттестации. Вознаграждение устанавливается таким образом, чтобы в совокупности было действенным по отношению к окладу члена аттестационной комиссии.
Подбор, расстановка и перемещение кадров Найти такой вариант распределения наличного состава работников по должностям, когда достигается одновременное максимальное соответствие квалификационного потенциала должностям и максимальная деловая совместимость персонала в общей деятельности. Исключить возможность продвижения неперспективных работников с низким уровнем профессиональных знаний, умений и навыков. Все перемещения в течение года фиксируются кадровой службой. По каждому перемещению указываются лица, ответственные за перемещение, и их мнение по этому вопросу. Через год оцениваются результаты перемещенного работника в новой должности. При совпадении оценки с мнением лиц, осуществляющих перемещения, им начисляется премия, если оценка не совпадает, то премия не выплачивается.
Резерв кадров на выдвижение Исключить формальное формирование резерва на выдвижение. Не допустить формирование резерва на выдвижение из числа лиц непригодных для руководящей работы. Мотивировать лиц, обладающих высоким уровнем потребности к руководству Включение в резерв и результаты позитивной деятельности резервиста обсуждаются гласно. Мотивацию надежного резерва можно проводить по следующей схеме: премии работникам, формирующим резерв за включение лиц пригодных для данной работы; премии работникам, включенным в резерв и хорошо выполняющим свою работ)'. Лишение премии за включение в резерв лиц непригодных для этого
Повышение квалификации кадров Повышение квалификации выступает в качестве мотиватора, т.к. дает возможность занять более высокую должность, укрепляет уверенность работника, что он не останется без работы; позволит выполнить большой объем работы с высоким качеством и получать большее денежное вознаграждение. Всячески поощрять повышение квалификации работников осуществлять доплату за вторую специальность, за освоение дополнительных операций, позволяющих повысить эффективность производства. Работников кадровой службы поощрять премиями за высокий квалификационный уровень коллектива и питать премии при установлении четкой зависимости плохой работы предприятия вследствие низкой квалификации персонала.
Рис. 2. Схема роста кадрового потенциала в процессе управления
1 Нижник Ю. А. Формировании стратегии формирования кадрового потенциала. Дисс. канд. экон. наук. - Барнаул, 2003.
Бюджеты Кадры Руководство Основные производственные подразделения Вспомогательные подразделения
Повышения квалификации + + + +
Перепрофилирования + +
Набора + + +
Содержания кадровой службы +
Рис. 3.
Также мы разработали систему условий роста кадрового потенциала вертикально интегрированной нефтяной компании. Эти условия составляют систему, в которую входят модели, описывающие необходимые условия: модель менеджера по персоналу, модель обучения и развития персонала, модель мотивации персонала. Содержание работы менеджера по персоналу зависит от размера предприятия и количества работников соответствующей службы. Чем больше численность, тем больше возможностей для специализации и более глубокого разделения труда между специалистами на выполнение тех или иных функций.
Для роста кадрового потенциала вертикально интегрированной нефтяной компании могут осуществляться любые мероприятия или процессы, способствующие более полному раскрытию потенциала сотрудников, помогающие им более эффективно вносить свой вклад в работу предприятия. Обучение, подготовка и переподготовка работников связаны необходимостью обеспечения максимального соответствия способностей и возможностей работника характеру и содержанию работы, а также необходимостью максимального использования и развития всех способностей работника.
ОПЫТ ОРГАНИЗАЦИИ И ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ МАЛОГО БИЗНЕСА В ОБЩЕСТВЕННОМ ПИТАНИИ
Сырцова Л.В., соискатель НОУ ВПО «Московская академия экономики и права»
В настоящей статье оценивается эффективность малого бизнеса в торговле и общественном питании. Проводится сравнение с крупным и средним бизнесом.
Ключевые слова: малый бизнес, общественное питание, волнообразный сценарий, крупный бизнес, торговля.
EXPERIENCE OF ORGANIZING AND JUDGING THE EFFECTIVENESS OF SMALL BUSINESS IN CATERING
Sirtsova L., The post-graduate student, Moscow Academy of Economics and Law, NOU VPO This article judges the effectiveness of small business in trade and catering. It compares small business with medium and big businesses. Keywords: small business, catering, wave-like scenario, big business, trade.
О состоянии и развитии малого бизнеса можно судить по многим количественным и качественным показателям, но для статистического анализа прежде всего необходимо рассмотреть изменение количества хозяйствующих субъектов.
На 1.01.2010 год на территории г. Москвы функционировало 189,4 тысяч малых предприятий, что составило 20,5% от общего числа столичных организаций, причем 56,4% из них являются торговыми и общественного питания. На фоне общего снижения количества малых предприятий практически во всех отраслях экономики в торговле и общественном питании ситуация изменялась по противоположному “волнообразному” сценарию: в 2001 году снижение на 0,6% и в 2009 году увеличение числа малых предприятий на 2,5% по сравнению с 2007 годом. В 2009 году по-прежнему большая часть малых предприятий работала в сфере торговли и общественного питания - 46,6% от общего их числа. Причина быстрого роста в торговле и общественном питании связана с отсутствием необходимости серьезных первоначальных затрат, в отличие от промышленности, жестких требований к квалификации и опыту при быстром обороте капитала и минимальном риске.
Еще одним важным показателем, характеризующим состояние малого предпринимательства торговли и общественного питания в г. Москве, является численность работников. В отраслевой структуре общей численности занятых в 2010 году традиционно доминировали торговля и общественное питание - 53,6% от общего числа занятых в экономике города. Их доля в 2010 году по сравнению с 2008 годом возросла более чем вполовину, что составило 1 млн. человек: динамика определялась ухудшением ситуации на крупных и средних предприятиях, что привело к высвобождению занятых (темп падения в 2010 году составил - 8,3%). Некоторые из них стали безработными либо ушли работать в другие сферы экономики, а
часть перешла в сектор бизнеса, где число работников за аналогичный период увеличилась на 64,1%. Меньше всего в этой отрасли распространена вторичная занятость (5,5% от общей занятости). Количество работников, занятых на одном малом предприятии, не превышает среднего по г. Москве значения, но наблюдается тенденция к увеличению этого показателя: если в 2008 году в среднем было 7 человек, то в 2010 - 9 человек на одно предприятие. На 01.01.2011г. всего по Москве в торговле и общественном питании на постоянной основе было занято более 949 тысяч человек, причем их количество возросло по сравнению с 2008 годом более чем в 1,7 раза. Малому бизнесу принадлежит сфера услуг. Это доказывает тот факт, что основная доля занятых в малом предпринимательстве сосредоточена в торговле и общественном питании, которая почти в 6 раз превышает удельный вес работников крупных и средних предприятий в этой отрасли.
Для оценки производственной деятельности предприятий финансово-хозяйственного сектора используются данные об объеме производства продукции. По итогам 2010 года его величина в торговле и общественном питании составляла 81 млрд. рублей, что на 195% выше уровня 2008 года в фактических ценах. В целом наибольшую долю в общем объеме произведенной продукции (работ, услуг) в г. Москве составляет торговля и общественной питание с тенденцией к ее увеличению: в 2010 году - 36,9% по сравнению с 2008 - 23,1%. Доля основного вида деятельности в общем объеме произведенной продукции малыми предприятиями торговли составляет 88,1%, что говорит о среднем уровне диверсификации в этой отрасли экономики. Отношение объема произведенной продукции (услуг, работ) к числу малых предприятий позволяет проводить сравнительный анализ масштабов их производственной деятельности: 759 тысяч рублей на одно предприятие торговли и общепи-
