CC BY
27
Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 https://naukovedenie.ru/
Том 9, №6 (2017) https ://naukovedenie. ru/vo l9-6.php
URL статьи: https://naukovedenie.ru/PDF/119EVN617.pdf
Статья опубликована 24.01.2018
Ссылка для цитирования этой статьи:
Коречков Ю.В., Губжев А.Х. Мониторинг деятельности интегрированных корпоративных структур в системе стратегического форсайтинга // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №6 (2017) https://naukovedenie.ru/PDF/119EVN617.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
УДК 338.27
Коречков Юрий Викторович
ОО ВО (ЧУ) «Международная академия бизнеса и новых технологий», Россия, Ярославль1 Профессор кафедры «Экономики и учётно-аналитической деятельности»
Доктор экономических наук E-mail: koryv@mail.ru
Губжев Азамат Хамидбиевич
ОО ВО (ЧУ) «Международная академия бизнеса и новых технологий», Россия, Ярославль
Аспирант E-mail: g.a.h.999@mail.ru
Мониторинг деятельности интегрированных корпоративных структур в системе стратегического форсайтинга
Аннотация. Исходные данные. В статье исследована сущность и экономическая природа деятельности экономических организаций в условиях интегративных процессов. Цель исследования - выявить теоретические основы мониторинга деятельности интегрированных корпоративных структур в системе стратегического форсайтинга. Гипотеза статьи - при определении стратегических целей развития организации важнейшим элементом форсайтинга является мониторинг деятельности интегрированных корпоративных структур.
Метод исследования. На основе применения методов институционализма и экономико-статистического анализа определены основные сущностные моменты мониторинга деятельности интегрированных корпоративных структур в системе стратегического форсайтинга.
Результаты работы. Авторы отмечают, что результат экономического мониторинга интегрированных корпоративных организаций зависит от аналитического использования данных характеризующих их деятельность признаков. Он основывается на диагностическом исследовании объектов финансово-экономического состояния организации. Результат мониторинга в стратегическом форсайтинге используется для повышения эффективности управления корпоративной структурой. Стратегический форсайтинг вызван, в первую очередь, объективными причинами, вытекающими из характера институциональных изменений во внешней среде интегрированной корпоративной организации. С одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой стороны, возникает структура управления интегрированной организацией, которая обеспечивает выработку
1 150003, Ярославль, ул. Советская, 80, к. 119
долгосрочной стратегии для достижения миссии и создания управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему конкретных долгосрочных планов.
Авторы делают вывод, что интегрированные корпоративные структуры выступают в качестве важного фактора социально-экономической стабильности развития страны, обеспечения её экономической безопасности, как в условиях стабильного воспроизводственного процесса, так и при возникновении чрезвычайных обстоятельств. Поэтому значительно возрастает роль их мониторинга в системе стратегического форсайтинга.
Ключевые слова: интеграция; мониторинг; этапы мониторинга; стратегия; форсайтинг; корпоративные структуры; инновационная деятельность; эффективность; уровень достижения целей; кластер
Введение (Introduction)
В интегрированных корпоративных структурах важное место занимает мониторинг как процесс наблюдения их деятельности для выполнения стратегических целей. В системе стратегического форсайтинга мониторинг является необходимым элементом вынесения суждения о деятельности интегрированных структур в сравнении с заданными критериями на определённый период времени. Справедливо замечание учёных о том, что в настоящее время в экономической науке практически отсутствуют исследования по разработке полных теоретических моделей предприятий, отражающих их функционирование, а также взаимосвязь и взаимовлияние разных структурных подразделений (бизнес-процессов). Можно встретить отдельные фрагменты таких моделей и попытки исследования элементов, включённых в них [1]. Поэтому для определения сущности процесса мониторинга деятельности интегрированных корпоративных структур в системе стратегического форсайтинга необходимо выявлять задачи и принципы устойчивого социально-экономического развития [2].
Результат экономического мониторинга интегрированных корпоративных организаций зависит от аналитического использования данных характеризующих их деятельность признаков. Он основывается на диагностическом исследовании объектов финансово-экономического состояния организации. Результат мониторинга в стратегическом форсайтинге используется для повышения эффективности управления корпоративной структурой.
Мониторинг деятельности интегрированных структур в стратегическом форсайтинге представляет собой:
1) анализ рынка с целью изучения тенденций его развития, выявление трендов в конкурентной среде;
2) выявление критических изменений в состоянии взаимосвязей в интегративных процессах экономической структуры;
3) исследование необходимости внесения корректировок в деятельность организации;
4) использование диагностических данных для улучшения процесса принятия решений в топ-менеджменте.
Теория (Theory)
Мониторинг занимает особое место в системе стратегического форсайтинга, позволяя оценивать деятельность интегрированной корпоративной организации. В условиях развития информационного общества, формирования цифровой экономики, мониторинг деятельности интегрированных корпоративных структур, учитывая элементы институционализма, необходим для выявления соответствий корпораций мировым тенденциям цифровизации, инноватизации производства. Например, при обеспечении инновационной деятельности интегрированных структур следует учитывать следующие этапы (табл. 1).
Таблица 1
Этапы мониторинга обеспечения инновационной деятельности интегрированных корпоративных организаций
Этапы Характеристика мониторинга обеспечения инновационной деятельности
I Оценка экономической целесообразности создания и внедрения инновационного продукта интегрированной корпоративной структуры.
II Определение степени риска и прогнозирование эффекта от инновационной деятельности интегрированной корпоративной структуры.
III Определение субъектов инновационных отношений, источников и форм их экономического обеспечения в интегрированных корпоративных организациях.
IV Распределение финансовых средств по фазам инновационной деятельности;
V Преобразование ресурсов в конкретные и конкурентные объекты инновационного продукта.
VI Текущий мониторинг инновационной деятельности, выявление промежуточных эффектов от инвестиций в инновации.
VII Финансовое обеспечение расширенного воспроизводства инноваций в интегрированной корпоративной структурах.
VIII Получение коммерческого эффекта интегрированными структурами.
Составлена авторами
Мониторинг деятельности интегрированных корпоративных организаций включает процесс сбора информации, анализ существующего положения в области миссии структуры, определение ключевых показателей. Технология мониторинга заключается в следующей связи: "миссия - процесс - интеллектуальный потенциал". В экономической литературе обычно к первому уровню деятельности организации, в отношении которого проводится мониторинг, относят целеполагание, т. е. определение "для чего организация осуществляет свою деятельность в определённый промежуток времени". На наш взгляд, в соответствии с системой менеджмента качества (СМК) важно к первому уровню относить миссию - смысл существования организации. Это более широкое понятие, чем цель, так как объясняет не только определённую направленность деятельность в определённый временной период, но и саму сущность, экономическую природу организации. При мониторинге также выявляют процессы деятельности интегрированной корпоративной организации, т. е. используют процессный подход. Процессный подход к управлению интегрированной корпоративной организацией основан на делении процесса на показатели деятельности, что позволяет подразделять процессы на основные, управленческие и обеспечивающие, способствующие достижению стратегических целей.
Все процессы, как правило, объединены в процессную модель. Управление на основе процессного подхода определяет управляющее воздействие на объект управления. Перечень основных, вспомогательных процессов и процессов управления показан на рис. 1.
Рисунок 1. Процессная модель управления интегрированной корпоративной организацией (составлен авторами)
Достижению конкурентных преимуществ в системе интегрированных корпоративных организаций способствует четко отлаженная система управления процессом взаимодействия. Это применимо как для отдельных организаций, так и для публично-правовых образований [3]. Основу эффективно функционирующей интегрированной корпоративной организации составляют три основных элемента: миссия и стратегия развития интегрированной организации; эффективная организационная структура, основанная на информационной среде; оптимальные бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение стратегических целей интегрированной организации.
При проведении мониторинга деятельности интегрированной корпоративной организации определяется эффективность деятельности, производится оценка результатов. При этом учитываются три Е (Economy, Efficiency, Effectiveness): экономика, экономическая эффективность, эффективность (результативность). Выявление проблем основано на исследовании закономерностей развития интегрированных организаций.
Данные и методы (Data and methods)
Мониторинг основывается на методах финансового анализа: в первую очередь, вертикальный, горизонтальный (трендовый) и коэффициентный методы анализа. Проводится конкурентный анализ и сравнительное обследование. Всё это основывается на определённых принципах: целенаправленность, объективность информации, сравнимость данных, адекватность, прогностичность. В системе стратегического форсайтинга мониторинг осуществляется с целью обнаружения долговременных тенденций, предсказания удаленных событий, формирования представлений об изменениях внутренней и внешней окружающей среды.
Интегрированные организации в России, как и другие крупные корпоративные структуры, работают в пределах неопределённости. По мнению А. В. Никифорова и Н. А. Завражных, оценка рисков - это важная задача как в среднесрочном периоде [4], так и в
долгосрочном периоде, что особенно ценно для системы стратегического форсайтинга. Следует применять сбалансированную систему показателей (BSC), в соответствии с которой определяется соответствие стратегических целей и организации текущей деятельности интегрированной организации. В BSC признаётся важность не только финансовых, но и иных показателей деятельности компании. Показатели деятельности интегрированных организаций применяются в системах (KeyPerformancelndicators - KPI), (EnterpriseRiskManagement - ERM), KPIatrisk (аналог ValueatRisk). С точки зрения К. Т. Бясова, в системе менеджмента следует применять методологию стратегического управления [5]. Предложенная им стратегическая концепция напрямую может использоваться в стратегическим форсайтинге. При этом необходимо учитывать как развитие отдельных предпринимательских структур, так и механизм контроллинга в целом [6]. Стратегический форсайтинг вызван, в первую очередь, объективными факторами, определяющими институциональные изменения в среде функционирования интегрированной корпоративной структуры. Возникает структура управления интегрированной корпоративной организацией на основе конкретных долгосрочных планов. Рассмотрим различные управленческие модели, используемые в стратегическом форсайтинге при проведении мониторинга. В системе стратегического планирования используется модель BCG (транс. БиСиДжи; англ. BCGmatrix). Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Б. Д. Хендерсоном для анализа современности продуктов компании.
Модель ADL/LC предполагает банализ стадий жизненного цикла развития компании [7]. Это наиболее характерно при анализе отраслевых рынков [8]. В модели Shell/DPM используется система интегрированных показателей, что особенно важно для предприятий со слабой динамикой [9]. Мониторинг используют при проведении реструктуризации. Учитывается трудоёмкость их производства [10]. Анализируя рост интегрированных структур, диверсификацию их деятельности, следует сделать вывод о том, что они занимают ведущее место в системе национального и мирового хозяйства. Это особенно наглядно проявляется при оценке эффективности деятельности организаций [11]. Эффективность в наибольшей степени достигается в процессе интегрирования различных предпринимательских структур. При этом достигается значительный синергетический эффект [12].
Полученные результаты (Results)
Методология оценки эффективности интегрированных корпоративных организаций базируется на следующих положениях. Общий уровень эффективности, характеризуемый результирующим показателем, формируется под влиянием результативности складывающейся из социально-экономического эффекта предлагаемой модели для каждой группы участников: государства, региона, интегрированных организаций, работников и общества (социальные цели). Оценка эффективности может иметь как количественное, так и качественное выражение. При этом организационное и информационное обеспечение мониторинга интегрированных организаций может быть представлено следующим образом (рис. 2).
Определение социально-экономической проблемы, требующей разрешения в интегрированной корпоративной организации 4- Сбор и анализ данных, консультации со специалистами, формирование базы знаний
1 «- Сбор и анализ информации об участниках системы интегрирования (формирование банка данных о возможностях и ресурсах)
-» -* -* Определение участников системы мониторинга
1 г
Построение взаимодействия (выработка и согласование общей и частных целей, механизмов взаимодействия)
4- Анкетирование участников интегрированной корпоративной организации (определение ожидаемых результатов)
1
Планирование и управление (разработка проекта взаимодействия, интеграция ресурсов, создание структуры управления) <4- Сбор и обработка информации, необходимой для принятия управленческих решений
<- *-
-4- Анкетирование участников интегрированной корпоративной организации на предмет соответствия промежуточных результатов поставленным задачам
Реализация
Измерение с применением ИКТ и оценка результатов
Анкетирование участников интегрированной корпоративной организации на предмет соответствия конечных результатов поставленным задачам, проведение социологических опросов
Принятие решения о прекращении или продолжении мониторинга 4-
Рисунок 2. Организационное и информационное обеспечение мониторинга интегрированных организаций (составлен авторами)
Обязательным является сбор сведений на заключительном этапе совместной работы (в том случае если интегративное объединение создается для решения возникающих социально-экономических проблем), или по мере выполнения работ, с целью корректировки и внесения соответствующих изменений, позволяющих приблизиться к запланированному результату. Проведённый нами опрос участников Международного инвестиционной форума, проходившего в г. Ярославле в ноябре 2017 г., по вопросам интегрирования организаций показал следующие результаты (табл. 2).
Таблица 2
Значения показателей уровня достижения целей развития интегрированных организаций в кластерах Ярославской области
Показатели Значения
х - Уровень достижения целей государства - 0,71
Х1 Развитие рынка труда 0,68
Х2 Развитие инновационной активности организаций 0,72
Х3 Реализация макроэкономической политики 0,74
у - Уровень достижения целей региона - 0,77
У1 Уровень инвестиционной привлекательности региона 0,79
У2 Уровень безработицы в регионе 0,84
У3 Объем дополнительно привлеченных финансовых средств 0,68
z - Уровень достижения целей интегрированных организаций - 0,75
г1 Уровень развития материально-технической базы 0,64
г2 Влияние на формирование положительного имиджа 0,82
гз Влияние на повышение конкурентоспособности 0,80
V - Уровень достижения целей работников - 0,65
VI Уровень развития компетенций 0,64
У2 Влияние на развитие профессиональных качеств персонала 0,68
Vз Возможность трудоустройства 0,62
w - Уровень достижения социальных целей - 0,59
Wl Уровень гражданской активности в регионе 0,64
W2 Уровень доверия к общественным организациям 0,58
Wз Уровень развития гражданского самосознания 0,56
W4 Уровень влияния на социальное положение в обществе 0,58
Эффективность предлагаемой модели оценки уровня достижения целей интегрированными организациями признана выше средней, вместе с тем, существуют значительные резервы роста в сфере достижения социальных целей и интересов работников интегрированных структур. Наиболее высокие показатели - для достижения целей государства (0,71), региона - (0,77) (рис. 3). Конечно, применение арифметического подсчёта средних значений упрощает аналитическую оценку, но, на наш взгляд, она справедливо характеризует уровни достижения целей в кластерах Ярославской области, что соответствует и процессу интегрирования организаций. Необходимо шире использовать возможности информационных технологий, особенно при анализе рынков и определении однородных товаров [13].
цель государства
0,8
0,4
социальные цели цель региона
цель
цели работников интегрированных
организаций
Условные обозначения: 0 - низкий уровень,
0,25 - ниже среднего, 0,5 - средний, 0,75 - выше среднего, 1 - высокий
Рисунок 3. Уровни достижения целей при интегрировании организаций (составлено авторами)
Заключение (Conclusions or Discussion and Implication)
В условиях экономического роста и развития рыночных отношений в Российской Федерации, создания устойчивой экономики особое значение имеет формирование эффективной системы мониторинга интегрированных структур, диверсификации их производства. В реальной структуре экономического потенциала страны и используемых природных ресурсов, интегрированные корпоративные организации стали играть основную роль в обеспечении жизнедеятельности национальной экономики на макро и мезоуровнях не только путем удовлетворения потребностей в производимых продуктах, но и посредством формирования существенной части доходов бюджета государства. Происходит генезис интегрированных структур в разных отраслях экономики: нефтегазовом комплексе, электроэнергетике, оборонно-промышленном комплексе, сельском и лесном хозяйстве и т. д. [14].
Интегрированные структуры выступают в качестве важного фактора социально-экономической стабильности развития страны, обеспечения её экономической безопасности, как в условиях стабильного воспроизводственного процесса, так и при возникновении чрезвычайных обстоятельств. Поэтому значительно возрастает роль их мониторинга в системе стратегического форсайтинга.
ЛИТЕРАТУРА
1. Чулков В. О., Комаров Н. М., Казарян Д. Р. Инфографическое моделирование антропотехнического менеджмента в сервисе высокотехнологичных компаний // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 9, №6 (2017) https://naukovedenie.ru/PDF/96TVN617.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ.
2. Котов А. И. Задачи устойчивого социально-экономического развития: подходы и принципы к их определению // Экономика и управление. 2017. № 6 (140). С. 34.
3. Харламова Мониторинг как инструмент управления развитием мегаполиса // Ученые записки Российского государственного гидрометеорологического университета. 2012. № 2. С. 138-146.
4. Никифоров А. В., Завражных Н. А. Как управлять стратегическими рисками? Управление рисками в рамках сбалансированной системы показателей // Финансовый менеджмент. 2007. № 3.
5. Бясов К. Т. Роль стратегического управления в инвестиционной деятельности организации // Финансовый менеджмент. 2005. № 1. С. 48.
6. Волкова Н. Ю. Проблемы внедрения системы контроллинга предпринимательскими структурами Магаданской области // Общество. Среда. Развитие. 2012. № 3 (24) С. 9-13.
7. Osel, Roger R. and Wright, Robert V. L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGraw-Hill, 1980.
8. Коречков Ю. В. Экономика отрасли. Ярославль: МУБиНТ, 2013. С. 7.
9. Седельников А. В., Хнырёва Е. С. Формирование интегрального показателя нединамичности предприятия со слабой динамикой для эффективного
управления им в кризисный период // Экономика управления. 2017. № 6 (140). С. 52.
10. Тюрин С. Б., Мудревский А. Ю., Коречков Ю. В., Бурыкин А. Д., Бурыкина Н. М. Оценка трудоёмкости производства и нормирование труда в рамках отдельного предприятия. Монография. - Ярославль, 2017. С. 12-24.
11. Сергеева И. Г., Орлова О. П. Оценка эффективности стратегии инновационного развития организации // Экономика и управление. 2017. № 7 (141). С. 36.
12. Коречков Ю. В. Джиоев О. В. Синергетический эффект интеграционных процессов и мультипликация инвестиций в интегрированных структурах // Интернет-журнал Науковедение. 2015. Т. 7. № 2 (27). С. 40.
13. Волкова Н. А. Информационные ресурсы как инструмент повышения конкурентоспособности современного предприятия // Экономика и управление. 2012. № 9 (83). С. 40-44.
14. Губжев А. Х., Коречков Ю. В. Генезис интегрированных промышленных корпораций нефтегазового комплекса / В сборнике: Интеллектуальный потенциал образовательной организации и социально-экономическое развитие региона. Сборник материалов международной научно-практической конференции Академии МУБиНТ. 2017. С. 210-215.
Korechkov Yury Viktorovich
International academy of business and new technologies, Russia, Yaroslavl
E-mail: koryv@mail.ru
Gubzhev Azamat Hamidbievich
International academy of business and new technologies, Russia, Yaroslavl
E-mail: g.a.h.999@mail.ru
Monitoring of the activities of integrated corporate structures in the system of strategic forsighting
Abstract. Initial data. The essence and economic nature of the activity of economic organizations in conditions of integrative processes is investigated in the article. The purpose of the research is to reveal the theoretical bases for monitoring the activities of integrated corporate structures in the system of strategic forsighting. Hypothesis of the article - when defining the strategic objectives of the organization's development, the most important element of the forsight is the monitoring of the activities of integrated corporate structures.
Method of research. Based on the application of the methods of institutionalization and economic and statistical analysis, the main essential moments of monitoring the activities of integrated corporate structures in the system of strategic forsighting have been determined.
Results of the work. The authors note that the result of economic monitoring of integrated corporate organizations depends on the analytical use of data characterizing their activity characteristics. It is based on a diagnostic study of the objects of the financial and economic state of the organization. The result of monitoring in strategic forsighting is used to improve the efficiency of corporate structure management. Strategic forsighting is caused, first of all, by objective reasons arising from the nature of institutional changes in the external environment of an integrated corporate organization. On the one hand, there is a well-organized integrated strategic planning, on the other hand, an integrated organization management structure arises that provides a long-term strategy for achieving the mission and establishing management mechanisms for implementing this strategy through a system of concrete long-term plans.
The authors conclude that integrated corporate structures act as an important factor in the socioeconomic stability of the country's development, ensuring its economic security, both under conditions of a stable reproductive process, and in the event of emergencies. Therefore, the role of their monitoring in the system of strategic forsighting significantly increases.
Keywords: integration; monitoring; monitoring stages; strategy; forsighting; corporate structures; innovation; efficiency; level of achievement of goals; cluster
REFERENCES
1. Chulkov V. O., Komarov N. M., Kazaryan D. R. Infographie modeling of anthropotechnical management in the service of high-teeh companies // Internet-journal "NAUKOVODENIE" Vol. 9, No. 6 (2017) https://naukovedenie.ru/PDF/96TVN617.pdf (access is free). Ver. from the screen. Yaz. rus., Eng.
2. A. I. Kotov. Tasks of sustainable social and economic development: approaches and principles to their definition // Economics and management. 2017. No. 6 (140). P. 34.
3. Kharlamova Monitoring as a tool for managing the development of the megalopolis // Scientific notes of the Russian State Hydrometeorological University. 2012. № 2. P. 138-146.
4. Nikiforov A. V., Zavrazhny N. A. How to manage strategic risks? Risk management in the framework of a balanced system of indicators // Financial Management. 2007. № 3.
5. Byasov K. T. The role of strategic management in the investment activity of the organization // Financial Management. 2005. № 1. P. 48.
6. Volkova N. Yu. Problems of introduction of the controlling system by the preadmission structures of the Magadan Region // Society. Wednesday. Development. 2012. № 3 (24) C. 9-13.
7. Osel, Roger R. and Wright, Robert V. L. Allocating resources: How to Do It in Multi-Industry Corporations. Handbook of Business Problem Solving. New York: McGraw-Hill, 1980.
8. Korechkov Yu. V. Economy of the industry. Yaroslavl: MUBiNT, 2013. P.7.
9. Sedelnikov A. V., Khnyreva E. S. Formation of an integral index of the non-dynamism of an enterprise with a weak dynamic for effective management of it in a crisis period // Economics of Management. 2017. No. 6 (140). C. 52.
10. Tyurin S. B., Mudrevsky A. Yu., Korechkov Yu. V., Burykin A. D., Burykina N. M. Assessment of labor intensity of production and rationing of labor within a single enterprise. The monograph. - Yaroslavl, 2017. pp. 12-24.
11. Sergeeva I. G., Orlova O. P. Evaluation of the effectiveness of the strategy of innovative development of the organization // Economics and management. 2017. No. 7 (141). P. 36.
12. Korechkov Yu. V., Dzhioev O. V. Synergetic effect of integration processes and investment multiplication in integrated structures // Internet Journal of Science. T. 7. No. 2 (27). 40.
13. Volkova N. A. Information resources as a tool to enhance the competitiveness of a modern enterprise // Economics and Management. 2012. No. 9 (83). Pp. 40-44.
14. Gubzhev A. Kh., Korechkov Yu. V. The genesis of integrated industrial corporations of the oil and gas complex / In the collection: Intellectual potential of the educational organization and socio-economic development of the region. Collection of materials of the international scientific-practical conference of the Academy of MUBiNT. 2017. P. 210-215.
