CC BY
55
сдерживания его развития находится в зависимости от предшествующих процессов. Правовые нормы и культурные ценности являются теми механизмами, которые призваны держать общество в определенных рамках. Зависимость от траектории предшествующего развития не позволяет отказаться от традиций, но дает возможность проводить некоторые постепенные изменения.
1. Гимпельсон В., Капелюшников Р. Нестандартная занятость и российский рынок труда // Вопросы экономики. 2009. № 1.
2. Грищенко Е.А. Институциональны аномалии как объект изучения экономической тератологии // Наукові праці ДонНТУ. Серія економічна. Вип. 37-1.
3. Латов Ю.В., Латова Н.В. Открытия и парадоксы этно-метрического анализа российской хозяйственной культуры по методике Г. Хофстеда // Мир России. 2007. № 4.
4. Нестик Т.А., Латов Ю.В. Российская экономика - неформальный сектор // Общественные науки и современность. 2002. № 5.
5. Орехова Е.А. Формирование социально-экологического имиджа предприятия как фактора доверия общества // Вестник Саратовского государственного аграрного университета . 2012. № 5.
6. Durkheim Y. Rulers For Distingguishing Between The Normal and The Pathological // Annual Editions, 96 \97 Periodicals. Printed in the United States of Amerika. 1997.
7. Frye T, ShleiferA. The Invisible Hand and the Grabbing Hand // American Economic Review. 1997. May.
удк 338.45:621 Павел Петрович Шподарев,
аспирант кафедры маркетинга shpodarev@mail.ru и рекламного менеджмента,
СГСЭУ
МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ НА ОСНОВЕ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО ПОДХОДА
В статье рассмотрены вопросы, связанные с усовершенствованием системы управления машиностроительными предприятиями. Данная система позволяет определить сферы ответственности каждого менеджера за определенный процесс с помощью декомпозиции на подпроцессы и построения системы их показателей. Исследованный и описанный в статье метод системы управления помогает в производственных условиях оперативно определить способ построения эффективной и мотивирующей системы оплаты труда. Рассмотрены два основных подхода к оплате труда менеджеров. Первый - это «система оценки заслуг», сущность которой заключается в том, что управленческий персонал, в частности каждый менеджер, оценивается по ряду показателей, степень выполнения которых измеряется в баллах (как правило, от 4 до 8). Каждому показателю присваивается весовой коэффициент согласно степени его значимости. Второй подход - известная система Ракера, базирующаяся на премировании работников за увеличение условно чистой продукции (УЧП) в расчете на единицу заработной платы. Показано, что менеджеры предприятий выполняют двойную роль: руководителей и рядовых специалистов. Главное достоинство данной системы управления - возможность самоорганизации.
Ключевые слова: оплата труда, системы управления, бизнес-процесс, учет показателей, рабочее время.
P.P. Shpodarev
MODERNIZATION OF MANAGEMENT SYSTEMS AT MACHINE-BUILDING ENTERPISES WITH THE HELP OF PROCESS-ORIENTED APPROACH
The paper studies the issues related to the improvement of management systems at engineering enterprises. This system allows to define the responsibilities of each manager for a given process by decomposing into sub processes and developing a relevant system of indicators. The method described in the paper allows in working environment quickly determine how to build an effective and motivating remuneration system. The author considers two basic approaches to the payment of managers. The first approach is a "system of merit assessment" which means that managerial staff, in particular, each manager is evaluated on a number of indicators that measure performance in points (typically 4 to 8). Each indicator is assigned a weight coefficient according to the degree of its significance. The second approach is known as the Rucker system which is based on awarding employees for increasing volume of production per unit of salaries. The paper shows that managers have a dual role: managers and workers. The main advantage of the system of management is the ability to self-organize.
Keywords: remuneration, management systems, business process, performance indicators, working time.
Важным аспектом управления промышленными пред- подразделений машиностроительных предприятий при-
приятиями является мотивация персонала. Построение обрело за последнее время особую актуальность. Это
современной системы оплаты труда руководителей связано прежде всего с переходом этих предприятий на
процессный подход к их управлению. Согласно данным многочисленных исследований, наиболее важными взаимозависимыми проблемами управленческих работников машиностроительного комплекса являются: рациональное использование рабочего времени и создание эффективной и мотивирующей системы их оплаты труда.
Исследованиями было установлено, что более 50% рабочего времени менеджеры затрачивают на выполнение тех функций, которые могли бы выполнять рядовые специалисты. Неоптимальные расходы рабочего времени связаны с поиском нужной информации, документов и данных, что, в свою очередь, приводит к необходимости автоматизации рутинных операций за счет использования инновационных программных продуктов. Поэтому процессная система управления предприятием максимально позволяет осуществить данную оптимизацию. Комплексная автоматизация работы менеджеров при этой системе экономит не менее 15% рабочего времени. Следует сделать вывод, что на начальном этапе внедрения системы управления бизнес-процессами расчет системы оплаты труда руководителей подразделений необходимо начинать с изучения эффективности использования ими полезного рабочего времени, выявления потерь и их возможных причин.
Система управления бизнес-процессами позволяет четко выделить сферы ответственности каждого менеджера за определенный процесс за счет их декомпозиции на подпроцессы, а также за счет построения системы их показателей. Например, для начальника отдела продаж подконтрольный процесс будет характеризоваться системой следующих показателей:
- объем продаж;
- количество встреч с клиентами;
- количество сделок;
- количество назначенных встреч;
- время подготовки коммерческого предложения.
Учет этих показателей ведется как по плановой, так
и по фактической величине с целью максимально точного расчета эффективности труда данного менеджера. Следовательно, данная система показателей может служить основой для выработки новой, мотивирующей системы оплаты менеджеров.
Раскроем подробнее сущность этой системы в условиях процессного управления. Для начала обратимся к зарубежному опыту материального стимулирования управленческих кадров на предприятиях тяжелой промышленности. Можно выделить два основных подхода оплаты труда менеджеров, разработанных в рамках менеджмента бизнес-процессов.
Одной из систем оплаты труда является «система оценки заслуг». Ее сущность заключается в том, что управленческий персонал, в частности каждый менеджер, оценивается по ряду показателей, степень выполнения которых измеряется в баллах (как правило, от 4 до 8). Каждому показателю присваивается весовой коэффициент согласно степени его значимости. Согласованный в трудовом договоре уровень оплаты труда работник получает лишь тогда, когда данная система показателей достигнет максимального или близкого к максимальному значения. Данная система позволяет установить максимальную объективность оценки трудового вклада каждого менеджера, позволяя ему непосредственно влиять на величину получаемого им зара-
ботка от минимального до максимального значения. Коридор этих значений устанавливается работодателем исходя из его интересов. Данная система, при которой работники получают относительно высокие тарифные оплаты при условии соблюдения всех трудовых регламентов, устанавливаемых на предприятиях, применяется в ряде российских предприятий тяжелой промышленности. Однако сложность заключается в том, что высшему руководству предприятий при переходе на новую систему оплаты следует соблюдать российское трудовое законодательство [1, с. 85 - 90].
Другим подходом является довольно известная система Ракера, базирующаяся на премировании работников за увеличение условно чистой продукции (УЧП) в расчете на единицу заработной платы. На основе анализа определяется индекс роста данного показателя, а затем - доля фонда заработной платы в объеме УЧП. Материальное стимулирование менеджеров опирается на повышение производительности труда в компании, которое рассчитывается исходя из снижения доли фактического фонда заработной платы в УЧП. Распределение объема премиального фонда происходит следующим образом: фактический объем УЧП умножается на стандарт Ракера, из полученной величины вычитается фактически выплаченная работникам сумма заработной платы, а оставшаяся часть является долей прибыли, полученной компанией за счет повышения производительности труда. Этот подход обычно применяется на капиталоемких предприятиях, в том числе и в машиностроительной промышленности. Удобство ее применения, на наш взгляд, также заключается в том, что помимо экономии затрат прошлого труда обеспечивается экономия материально-технических ресурсов, запасов. Это позволяет значительно повысить работникам удельный вес премиальной части в структуре ФОТ на фоне общего повышения эффективности производства. На процессно-ориентированных предприятиях этот подход нашел отражение в использовании системы КР1 в работе менеджеров средних звеньев.
На основе рассмотренного опыта предложим новый способ материального стимулирования менеджеров подразделений предприятий машиностроительной отрасли применительно к процессному подходу в управлении. Для начала предлагается руководителям предприятий сформировать специальный премиальный фонд, размер которого будет определяться на основе результатов их деятельности. Рекомендуется проводить премирование по итогам каждого квартала. Следующим шагом будет построение системы коэффициентов (показателей) с учетом данных каждого бизнес-процесса. При этом необходимо произвести привязку каждого менеджера к конкретным процессам, находящимся в сфере его ответственности, а также по возможности декомпозировать каждый процесс для построения индикаторов его деловой активности (количество деловых встреч, заказов, привлеченных клиентов и т.п.). На примере должности «менеджер по сбыту» схематично отобразим декомпозицию процесса «Сбыт продукции», за который данный руководитель несет ответственность (рисунок).
Декомпозиция данного процесса необходима для определения эффективности работы менеджера по сбыту за счет выявленной цепочки соответствующих индикаторов:
- количество клиентов в базе;
Декомпозиция процесса «Сбыт продукции»
- количество проведенных деловых встреч;
- количество заключенных договоров по сбыту;
- количество повторно обратившихся клиентов;
- объем реализованной продукции.
Последний индикатор будет являться непосредственно определяющим размер премии для данного сотрудника по окончании квартала. При определении показателей необходимо уделять самое пристальное внимание методикам сбора и расчета этих показателей. Лица, ответственные за ввод фактических значений показателей, должны четко понимать, где, когда и как (для рассчитываемых показателей) они получат необходимые им сведения. С помощью дальнейшей декомпозиции процесса до уровня рабочих мест уже главный менеджер по сбыту сможет довести до своих подчиненных технологию выполнения поставленных перед ними задач. Поскольку данный процесс является стратегически значимым для всего предприятия, необходимо его увязать с материальным стимулированием главного менеджера по сбыту. Для этого необходима привязка заработной платы с качеством исполнения данного процесса. Смоделируем отчетную таблицу для данного менеджера (таблица).
ности, на которые декомпозирован процесс (Рп1г Рп2... Рп) В данном случае Рп1 - количество привлеченных клиентов, Рп2 - количество деловых встреч и т.п.
Результативность процесса можно рассчитать по формуле:
Рп = Рп. х к + ... + Рп х к,
11 п П
где к1, кп будут являться весовыми коэффициентами каждого индикатора, разрабатываемыми на каждом предприятии.
Если руководитель несет ответственность лишь за один процесс, то общий размер его заработанной платы будет рассчитываться по следующей рекомендуемой формуле:
Заработная плата = Базовая ставка +
+ Максимальный размер премии х Рп.
Таким образом, под максимальным размером премии подразумевается такая величина премиальных выплат, оговоренных в трудовом договоре, которая выплачивается работнику при достижении им верхней границы коридора плановых показателей работы.
В случае, если руководитель ответствен за несколько процессов, то размер заработной платы можно определить по формуле:
Заработная плата = Базовая ставка +
+ Максимальный размер премии х "£Рп,
где ~£Рп - суммированная результативность всех процессов, находящихся в зоне ответственности конкретного руководителя.
Отчетная таблица расчета эффективности труда главного менеджера по сбыту
Показатель Единица измерения Нижнее пороговое значение показателя Целевая дата Текущие значения Весовой коэффициент
Период (месяц, квартал) Верхнее пороговое значение показателя Факти- ческое значение Результа- тивность процесса (Рп)
Количество привлеченных клиентов
Количество деловых встреч
Количество заключенных договоров
Количество вновь обратившихся клиентов
Объем реализованной продукции
Уровень качества можно определить через общий показатель результативности процесса (Рп), который может выражаться в процентах. Результативность процесса определяется как отношение фактического значения к верхнему пороговому значению (плановому показателю). При этом нижнее пороговое значение показателя устанавливается руководством предприятия как минимально допустимый объем производительности труда менеджера, при достижении которого может быть поставлен вопрос о его профессиональной пригодности [3, с. 140 - 142].
Расчет показателя результативности рекомендуется проводить исходя из частных показателей результатив-
По мнению автора, данная методика может использоваться с целью совершенствования материального стимулирования менеджеров среднего звена.
1. Гусаров Ю.В. Роль инноваций в преодолении кризиса // Бюллетень Международного Нобелевского экономического форума. Днепропетровск: Изд-во ДУЭП, 2010. Т. 1 (3). С. 85 - 90.
2. Гусаров Ю.В. Экономическая динамика в современной экономике // Социально-экономическое развитие России: проблемы, поиски, решения: сб. науч. тр. по итогам НИР СГСЭУ. Саратов: Изд-во СГСЭУ, 2010. Ч. 2. С. 50 - 54.
3. Русановский В.А. Модернизация России и научно-технологическая политика. Саратов: Изд-во СГСЭУ, 2011.
