CC BY
93
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
УДК 658.011.45 (045)
Н.А. Салтыков
МОДЕЛИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
Рассмотрены различные подходы к моделированию процесса управления инновационным потенциалом промышленного предприятия, выявлены основные элементы подобных моделей. Рассмотрены свойства системы управления инновационным потенциалом, которые необходимо учитывать при применении моделей на практике. Предложена собственная модель процесса управления инновационным потенциалом промышленного предприятия.
Ключевые слова: инновационный потенциал, инновационный процесс, модели процесса управления инновационным потенциалом.
Эффективный механизм управления является основным средством успешной адаптации предприятия к неопределенным и быстро изменяющимся условиям внешней среды и обеспечивает формирование и реализацию такой схемы развития, при которой достигаются наилучшие и оптимальные в конкретной ситуации конечные результаты.
Прежде чем говорить о моделях и механизмах, которые лежат внутри процесса управления, необходимо определить, что такое модель и управление.
Модель - образ некоторой системы, аналог (схема, структура, знаковая система) определенного фрагмента природной или социальной реальности, «заместитель» оригинала в познании и практике [1]. Степень детализации модели и количество ее элементов могут быть различными в зависимости от преследуемых целей.
Управление (как процесс) - система управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе».
Любая управленческая система состоит как минимум из двух ключевых элементов - объекта и субъекта управления. Между собой их связывают линии коммуникации. По своей природе связи делятся на прямые и обратные. Прямые - это непосредственное управленческое воздействие субъекта управления на объект. В свою очередь, обратные - это различного рода реакции (последствия) на управленческие воздействия на объект.
Необходимо также пояснить, что мы будем подразумевать под понятием «инновационный потенциал (ИП)». Инновационный потенциал - это способность предприятия аккумулировать и эффективно использовать совокупность собственных материально-технических, трудовых, интеллектуальных, управленческих ресурсов для достижения прогресса в развитии бизнес-процессов, совершенствовании технологии производства, генерировании новых идей, создании уникальных продуктов и услуг с целью своевременного реагирования на изменяющиеся условия внешней среды, для достижения конкурентного преимущества.
Согласно мнению С.А. Князева [3], управление инновационным потенциалом решает три основные задачи:
1) формирование инновационного потенциала - первичное планирование и приобретение ресурсов, необходимых для достижения инновационных целей;
2) наращивание инновационного потенциала - количественное и качественное улучшение показателей состояния инновационного потенциала на предприятии;
3) реализация инновационного потенциала - процесс преобразования компонентов инновационного потенциала в конечный продукт - инновацию.
Первая из задач управления инновационным потенциалом предприятия - формирование - решается поэтапно.
1. Постановка инновационной цели. Автором отмечается нетривиальность данного этапа, поскольку необходима постановка такой инновационной цели, которая смогла бы мобилизовать и мотивировать персонал организации как единое целое на переход в инновационное русло развития. Важной становится способность предприятия к высвобождению ресурсов на достижение инновационной цели, поскольку текущую деятельность оно не прекращает. Также подчеркивается сложность
данной процедуры в связи с изменчивостью внешней среды и особенностями проблем внутренней среды предприятия [3].
2. Планирование. В отношении данной процедуры замечается, что наибольшее значение приобретает способность менеджмента четко и с высокой степенью проработанности возможных вариантов развития ситуации осуществлять планирование потребности в ресурсах, необходимых для реализации инновационных целей, то есть незаменимой является способность учёта множества взаимо-влияющих факторов - как внешних, так и внутренних.
3. Приобретение ресурсов. Формирование инновационного потенциала предприятия абсолютно невозможно без первичного приобретения необходимых для достижения инновационной цели ресурсов, которые, будучи вовлеченными в процесс производства, будут выступать факторами производства инноваций. Частным случаем приобретения ресурсов, как процедуры формирования инновационного потенциала предприятия, является высвобождение ресурсов из операционной деятельности предприятия.
Следующим этапом управления является наращивание инновационного потенциала производственного предприятия. Данная процедура, безусловно, важна, поскольку в ходе подготовки к реализации и непосредственной реализации инновационного потенциала высока вероятность возникновения ситуаций, когда имеющегося потенциала недостаточно. Невозможно конкретизировать, на каком временном промежутке между созданием инновационного потенциала, его реализацией и получением конечного продукта следует определить место рассматриваемого этапа, поскольку процесс наращивания происходит непрерывно, подчас даже в неявной форме, как пример, повышение навыков персонала или формирование так называемых скрытых знаний.
Таблица 1
Затраты на технологические инновации организаций промышленности по видам инновационной деятельности, % [7]
Годы Исследование и разработка новых продуктов, услуг и методов их производства (передачи), новых производственных процессов Производственное проектирование, дизайн и другие разработки (не связанные с научными исследованиями и разработками) новых продуктов, услуг и методов их производства (передачи), новых производственных процессов Приобретение машин и оборудования, связанных с технологическими инновациями Приобретение новых технологий Приобретение программных средств Обучение и подготовка персонала, связанные с инновациями Маркетинговые исследования
2005 15,7 10,6 60,3 1,4 2,1 0,4 0,6
2006 18,6 9,3 54,6 1,8 2,1 0,5 0,3
2007 17,3 7,0 57,6 2,2 2,7 0,5 0,3
2008 15 7,2 59 2,4 1,8 1,5 0,5
2009 27,3 7,2 51,2 1,5 1,3 0,2 1,6
В табл. 1 мы видим, как промышленные предприятия распределяют свои средства, инвестируемые в инновационную деятельность. Предприятия все больше начинают вкладывать в собственные НИОКР и снижают затраты на приобретение уже готового оборудования. Это свидетельствует о качественном скачке в развитии инновационного потенциала промышленных предприятий. Об этом же свидетельствуют данные о персонале, занятом в инновационной деятельности в промышленности (табл. 2).
Из таблицы мы видим, что при снижении количества сотрудников, задействованных в инновационной деятельности, а также числа подразделений, занимающихся выполнением научных исследований и разработок, объем выполненных НИОКР увеличивается, следовательно, можно с уверенно-
стью говорить о росте уровня квалификации работников и соответственно росте инновационного потенциала предприятий.
Таблица 2
Показатели научно-исследовательских, проектно-конструкторских подразделений в промышленных организациях, выполнявших научные исследования и разработки [7]
Годы Число подразделений в промышленных организациях, выполнявших научные исследования и разработки за отчетный год Численность персонала, выполнявшего научные исследования и разработки на конец года, чел. Объем научно-технических работ, выполненных собственными силами, млн. руб.
Всего Из них исследования и разработки
2005 231 43524 15847,9 13154,4
2006 255 59856 35118,5 23090,0
2007 265 56759 56407,4 39133,6
2008 239 52042 53980,5 35295,1
2009 228 49042 64340,3 43071,8
Сопоставляя данные двух приведенных выше таблиц, мы видим рост заинтересованности предприятий в развитии собственного человеческого потенциала. В 2008 г. наблюдался значительный рост инвестиций в обучение, в 2009 - спад, но это во многом связано с кризисными явлениями в российской и мировой экономиках.
Тем не менее, из табл. 3 видно, что, даже несмотря на кризисные явления, предприятия продолжают увеличивать свой инновационный потенциал.
Таблица 3
Затраты на технологические инновации организаций промышленности [7]
Годы Затраты на технологические инновации, всего, млн. руб. В том числе:
На продуктовые инновации, млн. руб. На процессные инновации, млн. руб.
2005 242003,9 107816,1 130123,5
2006 365565,5 176624,9 188940,5
2007 406368,9 205163,9 201204,7
2008 541935,3 259302,4 282632,5
2009 687766,2 269932,5 417833,7
Рассмотрев данные трех приведенных выше таблиц, мы можем с уверенностью отметить качественные положительные изменения в осознании руководством промышленных предприятий необходимости системного подхода к развитию собственного инновационного потенциала.
Обратимся вновь к модели С.А. Князева. Приведем определение, которое автор дает третьему этапу управления - реализации инновационного потенциала. Согласно высказыванию С.А. Князева реализация инновационного потенциала представляет собой процесс преобразования компонентов инновационного потенциала в конечный продукт - инновацию [3].
На наш взгляд, данное определение не совсем корректно. В готовый продукт преобразуются не компоненты, а компонент инновационного потенциала - материальные ресурсы, то есть сырье, остальные компоненты лишь оказывают воздействие.
Таким образом, определение реализации инновационного потенциала можно сформулировать следующим образом: процесс, в ходе которого сырье и материалы преобразуются в новую форму, становясь инновационным продуктом, при участии и под воздействием остальных элементов ИП. Исходя из данного определения следует, что это не что иное, как инновационный процесс или инно-
вационная деятельность.
По мнению С.А. Князева, процесс управления инновационным потенциалом предприятия в рамках стратегического подхода можно описать следующей последовательностью этапов:
1) определение миссии, постановка целей предприятия;
2) разработка базовой стратегии;
3) определение инновационных целей предприятия;
4) оценка инновационного потенциала предприятия;
5) разработка инновационных проектов, выбор из альтернативного набора вариантов;
6) реализация инновационного потенциала в рамках выбранного инновационного проекта.
Во многом схожая позиция отражена в работе А.В. Решетникова [4] с той лишь разницей, что в его модели присутствуют фактор цикличности и реализация инновационной стратегии через реализацию инновационных проектов, то есть реализация инновационного потенциала непременно влечет за собой последующую корректировку миссии и целей предприятия, стратегии, а также изменение уровня инновационного потенциала.
Модель А.В. Решетникова включает следующие этапы:
1) определение миссии. Постановка целей предприятия;
2) разработка базовой стратегии предприятия. Определение степени ее соответствия определенному перечню условий;
3) определение инновационных целей в разрезе сфер деятельности;
4) оценка инновационного потенциала;
5) создание органа, ответственного за оценку соответствия инновационных целей всем требуемым критериям;
6) разработка инновационных проектов и их оценка;
7) интеграция инновационных проектов в общую инновационную программу;
8) разработка инновационной стратегии предприятия;
9) реализация и последующая корректировка инновационной стратегии.
Стоит отметить, что в модели А.В. Решетникова отсутствует этап формирования инновационного потенциала как таковой. Но, по нашему мнению, ситуацию, когда требуется формирование инновационного потенциала с нуля, можно считать частным случаем и в рассматриваемой модели она будет занимать место этапа повышения (наращивания) инновационного потенциала.
С нашей точки зрения, в модели допущены ошибки. В частности, вызывает сомнение очередность этапов 5 и 8. По нашему мнению, было бы логичнее этап создания органа (5), ответственного за оценку и контроль, переместить на второе место. А этап разработки инновационной стратегии (8) будет целесообразнее осуществить сразу после этапа оценки инновационного потенциала.
Также следует отметить отсутствие в данной модели четко обозначенных обратных связей на этапе реализации инновационной стратегии.
Еще одним примером модели формирования и управления инновационным потенциалом может служить модель, описанная Ф.И. Чудаковым [5].
Перечислим основные элементы:
1) анализ положения предприятия и его перспектив на рынке с учетом существующей стратегии;
2) формирование (активизация) инновационного потенциала;
3) анализ потенциала (ресурсов);
4) реализация инновационного потенциала (инновационный процесс).
Примечателен тот факт, что во всех рассмотренных моделях отправной точкой процесса управления инновационным потенциалом предприятия служит базовая стратегия, принятая на предприятии, то есть во всех моделях использован стратегический подход к управлению. Также во всех примерах присутствует фактор влияния внешней среды на процесс управления инновационным потенциалом. Значимую роль внешней среды подтверждают положения, разработанные М.Е. Портером (так называемый «бриллиант» Портера), согласно которым инновационный потенциал организации является функцией сил внешнего воздействия (факторные условия; условия спроса; сопутствующие и поддерживающие отрасли; конкуренция на рынке) [2].
Все вышеописанное указывает на то, что именно внешняя среда, а не внутренняя по отношению к предприятию, является тем инициирующим элементом, который поддерживает предприятия в их стремлении к формированию собственного инновационного потенциала.
2012. Вып. 2 ЭКОНОМИКА И ПРАВО
В качестве особенности модели, представленной Ф.И. Чудаковым, можно выделить тот факт, что если предприятие по результатам оценки его конкурентоспособности на рынке находится в благоприятной ситуации, то в отношении инновационного потенциала не предпринимается никаких управляющих воздействий. Данное предположение с точки зрения его целесообразности может быть оценено двояко. С одной стороны, не предпринимая никаких управленческих воздействий, предприятие тем самым экономит свои ресурсы и может направить свой инновационный потенциал на укрепление своих позиций на другие интересующие его рынки. Но, с другой стороны, останавливая инновационную деятельность по какому-либо из направлений продукции, предприятие ставит под угрозу свою позицию на рынке и свою конкурентоспособность в будущем.
Таким образом, мы можем сформулировать основные элементы, которые должны присутствовать в универсальной модели управления инновационного потенциала (ИП) промышленного предприятия: внешняя среда, определение позиции предприятия на рынке, постановка целей предприятия, формирование (корректировка) базовой стратегии, оценка ИП, постановка инновационных целей, развитие ИП, реализация ИП (инновационный процесс), каналы «обратной связи».
Помимо определенного набора компонентов система управления должна обладать определенными свойствами, без рассмотрения которых невозможно говорить о целостной модели процесса управления.
Применительно к любой системе можно выделить определенные её свойства, которые необходимо учитывать при анализе процесса управления ИП предприятия. Свойства - качества элементов, дающие возможность количественного описания системы, выражения ее в определенных величинах. В своей работе Е.П. Ченцова выдвигает предположение о присущих системе управления инновационным потенциалом ряде свойств: целостности; неаддитивности; синергичности; эмерджентности; мультипликативности; совместимости; взаимозависимости; структурности; надежности; целеустремлённости; устойчивости; фнкциональной гибкости [6].
Сформулируем собственную модель процесса управления инновационным потенциалом с учетом вышеописанного. Первое, на что следует обратить внимание, - в модели должно быть отражено, что предприятие функционирует во внешней среде и всю свою деятельность совершает под воздействием ее факторов - как положительных, так и отрицательных. Как было описано выше, внешняя среда - это инициирующий элемент инновационной деятельности предприятия.
Получая и анализируя информацию из внешних источников, предприятие может оценивать и отслеживать свою позицию на рынке непрерывно. Как результат аналитической работы и реакция на текущее положение предприятия руководством должны быть сформулированы цели деятельности предприятия.
Параллельно процессу формулирования целей необходимо осуществлять мониторинг и оценку собственного инновационного потенциала. Этот процесс, а также процесс постоянного наращивания и совершенствования ИП должен проходить параллельно и непрерывно, поскольку уровень ИП предприятия имеет решающее значение в случае необходимости быстрой реакции на изменения условий внешней среды.
На основании поставленных целей предприятие формирует множество (от 1 до п) стратегий функционирования организации. Разработка не одной, а множества стратегий обусловлена необходимостью учитывать различные варианты поведения конкурентов и изменения прочих условий внешней среды.
Далее предприятию необходимо по результатам оценки собственного ИП и выбора оптимальной для конкретной ситуации стратегии сформулировать инновационные цели и задачи, реализовав которые станет возможным либо укрепить, либо завоевать определенные конкурентные позиции на рынке.
По окончании формулирования инновационных целей предприятие приступает к реализации собственного ИП. Для большей детализации предлагаемой модели можно обратиться к любой, более подходящей к конкретной ситуации модели инновационного процесса, ее подробное описание можно встретить в многочисленных научных трудах ученых, занимавшихся рассмотрением данного вопроса.
На протяжении инновационного процесса через каналы обратной связи с внешней средой между подразделениями компании ведется непрерывный мониторинг и оценка его хода. В случае необходимости инновационные цели и задачи корректируются согласно изменившимся условиям. В ходе инновационной деятельности, по нашему мнению, неизбежным является появление новшеств, не удовлетворяющих поставленным инновационным целям, которые однако могут быть использованы в
последующих циклах, либо могут сформировать новое направление деятельности компании, что, безусловно, укрепляет ИП предприятия.
Об определенных проблемах, которые следует выявить и проанализировать, в развитии инновационного потенциала на российских промышленных предприятиях, косвенно может свидетельствовать статистика об объеме отгруженной инновационной продукции, в частности в обрабатывающей отрасли (табл. 4).
Таблица 4
Удельный вес инновационных товаров, работ, услуг в общем объеме отгруженных товаров,
выполненных работ, услуг организаций, % [7]
Годы 2005 2006 2007 2008 2009
Обрабатывающие производства 7,0 7,5 7,1 6,6 6,1
Статистические данные всех таблиц, приведенных выше, дают нам противоречивую информацию. Наряду с ростом качества и количества ресурсов инновационных потенциалов промышленных предприятий России мы наблюдаем спад в реализации инновационной продукции. Следовательно, руководству предприятий необходимо уделить более пристальное внимание организации и эффективности заключительных этапов инновационного процесса, маркетинг и продвижение, продолжая совершенствовать весь процесс управления в целом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Философский энциклопедический словарь. М.: Сов. энцикл., 1983. 840 с.
2. Porter M.E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free Press, 1985.
3. Князев С.А. Управление инновационным потенциалом предприятия: дис. ... канд. экон. наук. Волгоград, 2010.
4. Решетников А.В. Управление реализацией инновационного потенциала в промышленности: дис. ... канд. экон. наук. Волгоград, 2004.
5. Чудаков Ф.И. Механизм формирования и управления инновационным потенциалом промышленного предприятия: дис. ... канд. экон. наук. М., 2003.
6. Ченцова Е.П. Управление инновационным потенциалом промышленного предприятия: дис. ... канд. экон. наук. Старый Оскол, 2000.
7. Сайт Федеральной Службы Государственной статистики РФ. URL: http://www.gks.ru
Поступила в редакцию 26.03.12
N.A. Saltykov
Modeling of innovative potential management process of industrial enterprises
The article covers various approaches to modeling of the process of innovation potential management for industrial enterprises, and reveals the main elements of such models. The features of the management system of innovation potential, which are to be taken into account in applying of the models in practice, are considered. A new model of innovation potential management for industrial enterprises is introduced.
Keywords: innovation potential, innovation process, models of innovation potential management process.
Салтыков Никита Андреевич, аспирант ФГБОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» 426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: saltykov.n.a@gmail.com
Saltykov N.A., postgraduate student Udmurt State University
462034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya st., 1/4 E-mail: saltykov.n.a@gmail.com
