Модели зрелости управления бизнес-проектами управление портфелем проектов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Секция 2. Коммуникации и медиабизнес Посекция 2.1. Медиаменеджмент

УДК 658.5

МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЕКТАМИ УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ

Даровских Юлия Евгеньевна

доцент кафедры прикладной математики и моделирования систем, кандидат экономических наук Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550 Россия, г. Москва, ул. Прянишникова, д. 2А darovskikh [email protected]

Бузанова Мария Александровна

студентка института принтмедиа и информационных технологий Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова 127550 Россия, г. Москва, ул. Прянишникова, д. 2А buzanova824@gmail. com

Аннотация. Разрабатываются рекомендации по повышению уровня зрелости управления бизнес-проектами для организации с мультипроектным управлением.

Ключевые слова: модель зрелости управления проектами, мультипроектное управление, методы и средства управления проектами, минимаксная модель, сбалансированная система показателей, портфель проектов.

Стратегическое планирование в управлении проектами — это процесс совершенствования методологии управления проектами внутри фирмы, который позволяет организации успешно реализовывать проекты, направленные на достижение стратегических целей.

Для того чтобы дать оценку качества управления проектами в компании, необходимо оценить уровень использования знаний, навыков, инструментов и техник в проектной деятельности организации для достижения ее целей через реализацию проектов. Одним из подходов построения подобных оценок является использование моделей зрелости. Зрелость в управлении проектами представляет собой, по определению Г. Керцнера, такой уровень развития систем и процессов, который обеспечивает возрастание вероятности успеха каждого из проектов компании [1]. Модели зрелости управления проектами Уровень 1: Общая терминология Первый уровень характеризуется тем, что организация внедряет в свою деятельность управление проектами и пытается освоить базовые процессы управления проектами. На данном этапе в компании нет единых стандартов и принципов управления проектами, а также отсутствуют шаблоны проектной документации.

Уровень 2: Общие процессы На втором уровне появляются внутренние стандарты на основе накопленного опыта, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость: выполнение новых проектов основывается на реализации выполнения предыдущих. Так как используются общие инструменты и методы ключевых процессов, то из этого следует, что результаты проектов более пред-

сказуемы. Находясь на второй стадии зрелости появляется отслеживание затрат, графика работ и функциональности.

Уровень 3: Единая терминология Третий уровень характеризует последовательный и всесторонний подход к исполнению проектов. Процессы управления проектами описаны и внедрены в единую систему процессов компании. На третьей стадии зрелости организация умеет эффективно планировать, управлять и объединять отдельные проекты. Уровень 4: Уровень интеграции На четвертом уровне зрелости организация эффективно планирует и управляет всей совокупностью проектов на базе данных о предыдущих проектах. Все процессы формализуются с официальным утверждением и документируются со всей соответствующей информацией. Организация отслеживает и измеряет эффективность своих процессов.

Уровень 5: Непрерывное улучшение На последнем уровне зрелости вся деятельность компании состоит из проектов, осуществление которых направлено на достижении стратегических целей организации. На пятом уровне разные категории специалистов предприятия, отвечающие за эффективность, начинают использовать для достижения стратегических целей опыт других организаций.

В данной статье будет приведен пример оценки модели зрелости управления бизнес-проектами на примере строительной фирмы. Строительная компания ведет проектно-ориентированную деятельность в двух направлениях, и параллельно инвестирует средства в несколько проектов. Первое направление — это внешние проекты, реализуемы для клиентов. Второе направление — это внутренние проекты, реализуемы

для собственного развития. Исходя из того, что компания управляет несколькими проектами технологически независимыми, но объеденными общими ресурсами (финансовыми и материальными) и имеющими взаимосвязь через стратегию, предполагается применение подхода мультипроектного управления [2].

В данной организации существуют общие методы и инструменты для управления проектами, существуют шаблоны документации, активно используются календарное планирование и график ресурсов. Существует графическое представление применения методологии управления проектами в фирме и отображено оно на лепестковой диаграмме (рис. 1). Из диаграммы следует, что наибольшее внимание компания уделяет применению базовых инструментов управления проектами, также есть поддержка со стороны линейных руководителей и со стороны высшего руководства. Диаграмма показывает, что процент применения дополнительных инструментов управления проектами очень низок.

Проанализировав данные характеристики, можно сделать вывод, что организация находится на втором уровне зрелости управления проектами.

Определение этапа развития и стадии зрелости управления помогает оценить потенциал организации, выработать направления роста и организационных изменений, расставить приоритеты среди мероприятий по дальнейшему совершенствованию деятельности.

Внедрение «зрелых» инструментов управления, зависящих от формирования соответствующего фун-

дамента на предыдущих стадиях, позволяет реализовать потенциал развития и создать основу для дальнейшего усовершенствования. Так, развитие методологической поддержки деятельности может способствовать успешному и более быстрому переходу на следующую стадию развития организации, преодолению кризиса роста.

Для повышения уровня зрелости управления проектами для соответствующей фирмы было принято несколько инструментов. Для внешних проектов — это использование программного обеспечения, например MS Project. Для сокращения сроков выполнения проекта применяют минимаксную модель, потому что в строительном бизнесе часто возникает необходимость уменьшать сроки выполнения работ. Для внутренних проектов — это создание портфеля проектов с помощью сбалансированной системой показателей.

Минимаксная модель для сокращения сроков выполнения проекта заключается в оптимизации сетевого графика.

Тогда математическая модель задачи определения критического пути в сетевом графике записывается в следующем виде [3]:

X tjXti ^ max,

Рис.1. Лепестковая диаграмма

где множество допустимых альтернатив Ар формируется следующей системой ограничений:

2, х=

2, х, = 1;

2 хч - 2 хц = 0 (V к еУ\к * р, к * д);

4(ц,])еЩ <к,]=к 4(ц,¡)еЩ = к,1 > к

хд е{ 0,1} (4(1,1) е Е).

Оптимизация основана на привлечении дополнительных средств на работы проекта так, чтобы общий срок выполнения работ был сокращен, а расход дополнительных средств минимален. Были выделены дополнительные средства в размере 10% от общей стоимости проекта на сокращение длительности проекта. В данной модели используется метод случайного поиска. На каждом шаге метода случайного поиска выбираются работы (работы могут быть как критические, так и не критические), продолжительность которых предлагается сократить в пределах допустимого значения сокращения.

Таблица 1. Исходные данные для минимаксной модели. Характеристика работ строительного проекта

№ Название работы Продолжительность, дн. Допустимое сокращение продолжительности, дн. Удельные затраты на сокращение

продолжительности

1 Окончательное оформление планов и предварительное оценивание 15 4 20000

2 Подписание контракта и протокола о начале строительства 1 0 0

3 Установка забора 3 1 15000

4 Очищение территории 7 2 10000

5 Установка строительных бытовок 2 0 20000

6 Нулевой цикл 20 5 10000

7 Коробка и перекрытия 60 12 10000

8 Кровля 20 5 15000

9 Фасад 40 8 35000

10 Внутренние инженерные сети 60 12 15000

11 Внутренняя отделка 30 7 25000

12 Прокладка наружных сетей 100 15 15000

13 Обустройство ландшафта 20 5 35000

14 Сдача объекта 10 3 10000

На рис. 2 в верхней части изображен сетевой график строительного проекта до проведения оптимизации. Жирными стрелками выделены работы критического пути, продолжительность которого для исходного сетевого графика составляет 208 дней. В нижней

части рис. 2 показан сетевой график при выделенных дополнительных средствах в размере 670 000 рублей, полученный с помощью предложенного метода. В результате оптимизации длина критического пути сократилась до 162 дней.

Рис.2. Сетевой график строительного проекта до и после оптимизации методом случайного поиска

Формирование портфеля проектов с помощью сбалансированной системы показателей (ССП).

В организации был составлен список стратегических целей для ее развития:

• увеличение чистой прибыли;

• увеличение числа клиентов на дополнительные услуги в несезонный период;

• увеличение рентабельности;

• увеличение числа дополнительных услуг;

• создание выгодных условий для клиентов;

• повышение степени удовлетворенности заказчиков и потребителей;

• уменьшение затрат на ремонт автопарка;

На основании приоритетов, установленных организацией, были выделены наиболее значимые стратегические цели на текущий период: увеличение чистой прибыли, повышение степени удовлетворенности заказчиков и потребителей, уменьшение затрат на ремонт автопарка, уменьшение затрат на топливо автопарка, повышение эффективности работы сотрудников. Для создания портфеля проектов для каждой цели были определены проекты, с помощью которых можно оптимально достичь данной цели.

Исходя из стоимости и приоритета проекта, выбор проектов осуществлялся с использованием метода

• уменьшение затрат на топливо автопарка;

• повышение квалификации сотрудников фирмы;

• повышение эффективности сотрудников.

В качестве базовой структуры ССП были приняты следующие перспективы:

• финансы;

• внешняя среда (клиенты);

• внутренние бизнес-процессы;

• персонал.

Все стратегические цели разделяются на данные перспективы с установлением ключевого показателя деятельности и целевого показателя.

Таблица 2. Показатели и приоритеты ССП

аддитивной свертки нормированных критериев. По результатам метода свертки определился состав портфеля проектов.

1. «Продажа кислородных баллонов».

2. «Строительство объектов из экологически чистых материалов».

3. «Создание шиномонтажа».

4. «Создание АЗС».

5. «Повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников».

Перспектива Стратегическая цель Целевой показатель Фактическое значение показателя Целевое значение показателя Приоритет

1 2 3 4 5 7

Финансы увеличение прибыли процент увеличения прибыли 15% 35% 0,45

увеличение числа клиентов на дополнительные услуги в несезонный период процент увеличения числа клиентов 5% 25% 0,25

увеличить рентабельность процент увеличения рентабельности 12% 17% 0,30

Внешняя среда (Клиенты) увеличение числа дополтительных услуг количество дополнительных услуг 0 3 0,20

создание выгодных условий для клиентов количество выгодных условий для клиентов 1 5 0,20

повышение степени удовлетворенности заказчиков и потребителей количество заказов 45% 70% 0,60

Внутренние бизнес -процессы уменьшить затраты на ремонт автопарка процент уменьшения затрат на ремонт 100% 40% 0,50

уменьшить затраты на топливо автопарка процент уменьшения затрат на топливо 100% 40% 0,50

Персонал повышение квалификации сотрудников фирмы процент затрат на обучение сотрудников 0 35% 0,40

повышение эффективности сотрудников загрузка специалистов 75% 100% 0,60

Таблица 3. Стоимость и приоритеты проектов

Перспектива Стратегическая цель Проект Стоимость проекта(в тыс. руб.) Приоритет

1 2 3 4 5

Финансы увеличение чистой прибыли продажа кислородных баллонов 350,00 0,60

инвестирование в другую фирму 5000,00 0,10

создание коттеджного поселка 22000,00 0,30

Внешняя среда (Клиенты) повышение степени удовлетворенности заказчиков и потребителей реорганизация сайта 50,00 0,20

разработка системы скидок 40,00 0,20

строительство объектов из экологически чистых материалов 2000,00 0,60

Внутренние бизнес-процессы уменьшить затраты на ремонт автопарка создание шиномонтажа 650,00 0,50

уменьшить затраты на топливо автопарка создание АЗС 9000,00 0,50

Персонал повышение эффективности сотрудников повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников 75,00 0,60

проведение тренингов, семинаров 150,00 0,40

Таблица 4. Состав и стоимость портфеля проектов строительной компании

Перспектива Стратегическая цель Проект Стоимость проекта(в тыс. руб.)

1 2 3 4

Финансы увеличение чистой прибыли продажа кислородных баллонов 350,00

Внешняя среда (Клиенты) повышение степени удовлетворенности заказчиков и потребителей строительство объектов из экологически чистых материалов 2000,00

Внутренние бизнес-процессы уменьшить затраты на ремонт автопарка создание шиномонтажа 650,00

уменьшить затраты на топливо автопарка создание АЗС 9000,00

Персонал повышение эффективности сотрудников повышение мотивации и удовлетворенности сотрудников 75,00

Итого стоимость портфеля проектов 12075,00

Для повышения уровня зрелости управления бизнес-проектами была осуществлена разработка механизма отбора проектов и формирования портфеля проектов, также была предложена расстановка приоритетов на основании финансовых и нефинансовых показателей. Для управления всеми проектами организации предложено использование программного обеспечения для планирования сроков, стоимости проекта и отслеживания хода реализации проекта, а для управления внешними проектами внедрена минимаксная модель по сокращению сроков проектов.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИИ СПИСОК

1. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами: пер. с англ. — М.: ДМК Пресс, 2010. — 320 с.

2. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л А. Модели и методы мультипроектного управления. — М., 1997.

3. Голинков Ю.П., Даровских Ю.Е., Ходак Е.А., Ше-лудченко А.Г. Минимаксная модель реинжиниринга сетевого бизнес-процесса // Известия вузов. Проблемы полиграфии и издательского дела. — 2014. — № 6. — С. 105-115.

PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL. PROJECT PORTFOLIO MANAGEMENT

Yulia Evgenyevna Darovskikh

Moscow State University of Printing Arts 127550 Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2A

Maria Aleksandrovna Buzanova

Moscow State University of Printing Arts 127550 Russia, Moscow, Pryanishnikova st., 2A

Annotation. Developed recommendations to improve the level of business management maturity — projects for organizations with multi-project management.

Keywords: Project management maturity model, multi-project management, minimax model, Balanced Scorecard.