CC BY
101
международный научный журнал «инновационная наука» УДК 33
№10/2015
ISSN 2410-6070
М.П. Овчинников, асп.
НГАСУ (СИБСТРИН) Ул. Ленинградская 113, Новосибирск 630008, Каф. ЭСИ, E-mail:139556@ngs.ru
МОДЕЛИ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
За последние 35 лет возникло много моделей управления, разработанных для решения различных проблем. Данные модели используются как в стратегическом, так и в оперативном управлении.
Адаптивный процесс управления (Adaptive Management Process) -процесс планирования и принятия решений, не привязанный к определенному плану или бюджету. Операционные менеджеры и команды обладают значительными полномочиями на местах использовать свои знания и собственное мнение для принятия решений, которые сообразуются с задачами стратегии организации.
Модели акционерной стоимости (Shareholder Value Models).
Данные модели приводят решения внутренних менеджеров в соответствие с ожиданиями и интересами внешних акционеров.
Существуют следующие параметры измерения акционерной стоимости: VBM (управление на основе стоимости), TRS (общая доходность для акционеров), DCF (дисконтированный денежный поток), EVA
Курсовая динамика ◄— Внешняя ◄ Финансовые ◄— Факторы
акции стоимость показатели создание
-TRS; -DSF; -ROIC; -рыночная доля;
-рыночная -стоимость -рост (дохода, прибыли до -удельные
добавленная реальных опционов вычета процентов и налога);
стоимость издержки;
-экономическая прибыль -ценность НИОКР
(экономическая добавленная стоимость), CFROI (рентабельность, или доходность, инвестиций, исчисленная по денежному потоку), ROIC (рентабельность инвестированного капитала), EPS (прибыль на акцию), норма прибыли и прочее.
Вышеназванные показатели позволяют менеджерам принимать решения, направленные на создание стоимости, но их не корректно сравнивать, т.к. они имеют разное значение.
Модели эталонного сравнительного анализа (Benchmarking models).
Эти модели приводят целевые задания в соответствие с внешним и внутренним передовым опытом и отражают результаты в виде рейтинговых листов. Суть модели эталонного сравнительного анализа заключается в непрерывном улучшении подобранных эталонных показателей относительно некого стандарта мирового уровня (например, подобные компании в отрасли и за рубежом). Грамотно подобранные эталонные показатели измеряют эффективность компании относительно лучших в своем классе, а не относительно внутренне согласованных целевых заданий.
Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard).
Данная система показателей задает стратегические рамки для принятия решений на местах и дает влияющие ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicator), которые говорят менеджерам о достижении стратегических целей.
Данная модель дает возможность определенным образом совместить оценку бизнеса по финансовым показателям с нефинансовыми параметрами. Она переводит общую стратегию компании в систему формализованных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, клиентов, внутренних бизнес-процессов и обучения.
112
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №10/2015 ISSN 2410-6070
Процессно-ориентированное управление (Activity-Based Management).
Эха модель информирует менеджеров о причинах затрат и таким образом дает инструмент для более полного понимания вклада отдельных продуктов, каналов продаж и клиентов в чистую прибыль.
Модели процессно-ориентированного управления детализируют процесс деятельности компании, её подразделений и работников, и показывают посредством этого, как добавляется стоимость к продуктам и клиентам. Т.е посредством детализации деятельности можно оценить факторы затрат.
Модели управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management).
Данный вид моделей направляет действия менеджеров на определение и удовлетворение потребностей клиента с прибылью.
Данные модели направлены не только на удовлетворение клиентов, но и на повышение их лояльности и прибыльности. В этой связи менеджерам разных уровней необходим доступ к стратегической, конкурентной и рыночной информации. Следовательно, основная цель не заключение сделки или продажа товара, услуги, а
построение взаимоотношений с клиентами.
Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы (Enterprisewide Information Systems and Rolling Forecasts)
Данные модели объединяют разрозненные функции организации и дают менеджерам возможность увязать работу и вложенные затраты с результатами для клиентов по всей организации; также лучше прогнозируют события за счет получения оперативных фактических данных, интегрированных прогнозов и данных о рынке.
Таблица 1
Сводная характеристика моделей управления компанией
Модель
Характеристика модели
Модели эталонного сравнительного анализа
Концентрация эталонных показателей на внутренних сравнениях
Сбалансированная система показателей
Ряд влияющих показателей и рамок для принятия оперативных решений
Комплекс ключевых показателей для принятия стратегических решений
Доминирование жестких соглашений в ущерб стратегическим планам
Информация о прибыльности клиентов и ограничения по производственной мощности
Детализация деятельности компании с целью оценки факторов затрат
Информация о поведении клиентов с целью построения долговременных и
продуктивных
взаимоотношений с клиентом
Стратегическая, конкурентная и рыночная информация, способствующая росту лояльности, а, следовательно, и создание ценности
Информационные системы масштаба предприятия и скользящие прогнозы
Оперативные фактические данные, скользящие прогнозы и информация о рынке
Стратегические планы и
информация о средне- и
долгосрочном развитии рынка
1
2
3
4
113
МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №10/2015 ISSN 2410-6070
За рубежом также существуют скептически настроенные в отношении некоторых из данных моделей экономисты. Их мнение зачастую сводится к двум следующим рекомендациям в части использования приведенных выше моделей:
1. Всегда надо оценивать приемлемость той или иной модели для конкретной компании. То, что подошло к конкурентной компании, может не подойти исследуемой. Целесообразней, собрав информацию и о конкурентах, и об исследуемой компании, предложить интегрированный способ, основанных на преимуществах других инструментов.
2. Должное внимание надо отдавать таким нефинансовым показателям как степень удовлетворения клиентов, моральный дух сотрудников, качество продукции и услуг. Они могут выступить индикаторами возникающих проблем, в то время как финансовые показатели могут свидетельствовать о «финансовом здоровье» компании.
Список использованной литературы:
4. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. - М., 2003.
5. Коупленд Т., Колер Т, Мурин Д., Стоимость компании: оценка и управление \ Пер. с англ. - М.: Олимп Бизнес, 1999.
6. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Датар Ш. Управленческий учет, 10-е изд.\Пер.с англ. Спб.:Питер,2005.-1008с.
©М.П. Овчинников, 2015
УДК 33
М.П. Овчинников
НГАСУ (Новосибирский Государственный Архитектурно-строительный университет)
ОСОБЕННОСТИ ФАКТОРОВ КОРПОРАТИВНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ПРИ УПРАВЛЕНИИ КОРПОРАЦИЯМИ
Annotation
The high level of risk, changes in sources of funding, increased demands of investors, and the critical impact of the crisis - all this requires a fundamental change in the organizational and economic form and methods of organization and distribution of responsibilities between the parties of the investment construction process (IPC). This article discusses the interaction of participants in ICP system, taking into account economic factors, which let you share the profit to each participant of the investment process.
В капитальном строительстве, в качестве основных участников инвестиционного строительного процесса, обычно выступают организации, которые в соответствии с выполненными ими функциями именуются: инвестор, заказчик, застройщик, подрядчик и проектировщик. [1]
Таким образом, в инвестиционном процессе создания строительного объекта участвуют несколько, по существу независимых организаций, занимающих разные целевые задачи в достижении своего экономического эффекта. Основной целевой задачей инвестора и заказчика является сооружение объекта и ввод его в эксплуатацию при условии минимизации капитальных вложений, сокращение сроком строительства и получение максимального экономического результата от ввода объекта в эксплуатацию.
Этапы и участники инвестиционно-строительной дятельности
Инвестиционно-строительная деятельность может быть представлена в форме организационной системы, включающей в себя следующие основные этапы [2]:
• проектно-изыскательский;
• производственный;
• эксплуатационный;
114
