Модели конструктивного управления конфликтами в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Трансформация жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит активно использовать в управлении личностные и групповые ресурсы, обеспечивая не только эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность, и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

Список литературы:

1. Кутузов М.А. Формирование команды и создание коалиции: Методическое пособие / Приморский институт переподготовки и повышения квалификации кадров для государственной службы. - Владивосток, 1997. - 35 с.

2. Максвелл В. Шеф и его команда. - СПб. : Питер Ком, 1998. - С. 399.

3. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. учебно-практическое пособие. - изд. 5-е, перераб. и доп. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. - 368 с.

МОДЕЛИ КОНСТРУКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

© Наумова О.С.*

Сургутский государственный университет, г. Сургут

В статье рассмотрены ключевые модели управления конфликтами в организации, а также отражены принципы конструктивного управления процессом конфликта.

Ключевые слова конфликт, управление конфликтом, модель структурного управления, модель межличностного управления.

Руководить без конфликтов - возможно ли это? Конфликты всегда будут сопутствовать бизнесу. При этом ключевая задача руководителя - уметь управлять ими. Ведь конфликт является управляемым процессом, причем высока вероятность того, что исход управляемого конфликта будет иметь конструктивный характер, то есть по окончании конфликта.

Не стоит оставлять без внимания тот факт, что конфликт - одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия. Выявлено, что конфликты персонала занимают около 15 % его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими руководители - в некоторых организациях до 50 % рабочего времени. Но конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и

* Аспирант кафедры «Менеджмент организации».

вследствие высокой организационной значимости их разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт - единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия, стимулирующий к инновационным изменениям и развитию.

Во всех ситуациях конфликт помогает выявить разнообразные точки зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения доводится до их физического исполнения.

Следовательно, конфликт выполняет две функции: конструктивную, когда в результате конфликта повышается эффективность деятельности организации, и деструктивную, когда он приводит к обратному результату. Цель руководителя состоит не в том, чтобы устранить или предотвратить конфликт, а в том, чтобы им управлять и найти способ сделать его конструктивным.

Современная теория управления предлагает два подхода к управлению конфликтом: модель структурного управления и модель межличностного управления.

Модель структурного управления отражена на рис. 1.

Рис. 1. Модель структурного управления конфликтом

Охарактеризуем более детально элементы данной модели.

Разъяснение требований к работе является одним из лучших методов управления, предотвращающих деструктивные конфликты, и подразумевает разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, кто предоставляет и получает различную информацию, какова

система полномочий и ответственности, а также принятых в организации процедур.

Координационные и интеграционные механизмы предполагают установление иерархии полномочий, упорядочивающей взаимодействие людей, процедуру принятия решений и информационные потоки внутри организации. Использование принципа единоначалия в иерархических системах облегчает управление конфликтами. Особую роль играют промежуточные службы координации и межфункциональные группы.

Общеорганизационные комплексные цели выступают фактором сплочения коллектива, так как требует совместных усилий всех сотрудников, отделов и подразделений. Установление четко сформулированных целей для всего проекта способствует тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области.

Создание оптимальной структуры системы вознаграждения используется как метод управления конфликтной ситуацией, оказывающий влияние на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе [2].

Рис. 2. Модель межличностного управления конфликтом

Модель межличностного управления конфликтной ситуацией изображена на рис. 2. В рамках данного подхода поведение менеджера имеет, по существу, два независимых измерения:

1. соперничество - поведение личности, направленное на реализацию личных интересов, достижение собственных целей);

2. партнёрство - поведение, направленное на учет интересов других лиц для того, чтобы пойти навстречу удовлетворению их потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять способов разрешения межличностных конфликтов.

Уклонение (слабое соперничество сочетается с низким уровнем партнёрства). При этой стратегии поведения действия менеджера направлены на воздержание от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть спорных вопросов, не придает значения разногласиям, отрицает наличие конфликта либо же считает его бесполезным, стараясь не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

Принуждение (высокий показатель сотрудничества сочетается с низким уровнем партнёрства). Действия менеджера направлены на то, чтобы настоять на своем путём открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой руководитель заставит принять свою точку зрения любой ценой. Недостаток стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально.

Сглаживание (слабое соперничество сочетается с высоким уровнем партнёрства). Действия руководителя в ситуации конфликта направлены на сохранение или восстановление продуктивных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого лица путем сглаживания разногласий, изменения своей позиции и перестройка поведения. В данном случае менеджер апеллирует к солидарности, пытаясь не развивать конфликтную ситуацию, что часто ведет к сохранению проблемы и накоплению эмоций.

Компромисс (высокий показатель сотрудничества сочетается с высоким уровнем партнёрства). В этом случае действия менеджера направлены на урегулирование разногласий через взаимные уступки. Ведётся поиск решения, полностью удовлетворяющего интересам обеих конфликтующих сторон в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Руководитель пытается урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, в процессе переговоров ищет промежуточные «средние» решения, устраивающие обе стороны. Метод компромиссов помогает снизить напряжение, что на ранней стадии конфликта может помешать диагнозу проблемы.

Решение проблемы является наиболее оптимальным исходом конфликтной ситуации, поскольку в ходе совместного поиска решения удовлетворя-

ются интересы обеих сторон. Данный стиль - признание различия во мнениях и стремление понять причины конфликта для нахождения курса действий, приемлемого для всех сторон.

Предложенный подход межличностного управления отражает известную схему К. Томаса, описывающую различные стратегии поведения в конфликтной ситуации в зависимости от двух основных характеристик: степени настойчивости в удовлетворении собственных интересов и степени сотрудничества в удовлетворении интересов других (рис. 3). В терминологии К. Томаса это - избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Согласно К. Томасу, наиболее продуктивным, с точки разрешения конфликта, является последний стиль - «сотрудничество», поскольку позволяет учитывать потребности и пожелания обеих сторон [1].

Предложим к рассмотрению принципы эффективного управление процессом конфликта в рамках стиля «решение проблемы»:

1. Организация кооперативного отношения к решению проблемы.

2. Фокусирование решения конфликта на интересах взаимодействующих сторон, а не на их позициях.

3. Определение проблемы в категориях целей, а не решений.

4. Отделение споров между участниками конфликта от решаемых задач.

5. Уменьшение провокаций в понимании, которые ведут к защитным действиям и деструктивной ориентации на выигрыш-проигрыш.

6. Усиление открытого, честного и взаимно уважительного коммуникативного процесса таким образом, чтобы стороны могли ясно выражать и эмпатически понимать интересы друг друга.

7. Стимулирование расширения диапазона выбора для решения проблем в случае расходящихся интересов конфликтующих сторон.

Приспособление

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Конкуренция

Удовлетворение своих интересов

Рис. 3. Основные стратегии поведения в конфликте

Таким образом, конструктивное управление конфликтом направлено на интегративное разрешение, т.е. на выигрыш всех участников. Алгоритм инте-гративного разрешения состоит в том, чтобы переформулировать предмет конфликта, перейдя от предъявляемых участниками конфликтных позиций к стоящим за ними интересам. В сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия эффективного решения, менеджеру следует поощрять появление конфликтующих мнений и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы. В высокоэффективных организациях руководители готовы открыто обсуждать расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, стремясь совместными усилиями с противоборствующими сторонами разрешить возникшую проблему.

Список литературы:

1. Гончаров М.А. Основные стратегии поведения в конфликте [Электронный ресурс] / М.А. Гончаров. - Режим доступа: http://www.elitarium.ru/ 2006/12/14^sшvnye_strategii_povedemja_v_konflikte.html.

2. Кошелев А.Н. Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления / А.Н. Кошелев. - М.: Альфа-Пресс, 2007. - 212 с.

РОЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ

© Соколова И.А.*

Дальневосточный государственный университет путей сообщения,

г. Хабаровск

В данной статье организационная культура рассматривается как интеллектуальный капитал, способный обеспечить компании конкурентное преимущество. Сильная организационная культура поддерживает организационные изменения и нововведения. В рамках осуществления проекта по управлению знаниями, формирует ценности и модели поведения культуры знаний.

В последнее время в менеджменте развивается идея, согласно которой знания выступают сейчас основным источником конкурентного преимущества для организаций. Источником конкурентного преимущества компании могут быть и материальные ресурсы, но по сравнению с нематериальными их достаточно просто заменить. В результате конкурентные преимущества, основанные на материальных ресурсах, более чем нематериальные, поддаются имитации.

* Доцент кафедры Менеджмента, к.ф.н.