CC BY
171
Таблица 11 - Критерии оценки удобства пользования ГЧП-проектом
Из вышесказанного следует, что проект, оцениваемый по типу "А", должен набрать сумму баллов больше или равную 54, а проект, оцениваемый по типу "Б", - 46,5 баллов.
Разработанная и предложенная система оценки ГЧП-проектов является своеобразным фильтром, позволяющим на стадии проверки документации и бизнес-плана проекта выделить наиболее интересные проекты и устра-
нить слабые. На наш взгляд, внедрение такой системы позволит ускорить обработку и проверку информации о проекте, а также внесет"прозрачность" в процедуру принятия решений по ГЧП-проектам, поскольку инвестор заранее сможет оценить свой проект и сделать необходимые доработки еще на стадии его разработки.
Примечания:
1. ИгнатюкН.А. Государственно-частное партнерство : учебник. - М.: Юстицинформ, 2012. - 384 с.
2. Кабашкин В.А., Малахаева О.М. Государственно-частное партнерство в Великобритании и Ирландии. - М.: МИЦ, 2010.
3. Государственно-частное партнерство : глоссарий/ сост.: Н.В. Савощенко, О.Н. Любина, Е.К. Колосова. - М.: МГУУ ПМ, 2010. - 34 с.
4. Государственно-частное партнерство в научно-инновационной сфере / ред.: А.К. Казанцев, Д.А. Рубвальтер. - М.: ИНФРА - М., 2010. - 330 с.
Показатель Баллы Максимальный балл
Удобство пользования проектом 10
инвестором созданы максимально комфортные условия для пользования предоставляемыми услугами, продумана 10
удобная система принятия платежей, а также отсутствуют
неудобства при реализации проекта
инвестором созданы максимально комфортные условия для пользования предоставляемыми услугами, но не продуманы удобные способы оплаты 5
инвестором продуманы удобные способы оплаты, но 5
услугами пользоваться не удобно
инвестором не сделано ничего для удобства пользования услугами, в том числе и система оплаты -10
THE MODELS OF CLIENT-ORIENTED BUSINESS
Piskunova Ekaterina Evgenyevna, student
Melnikova Irina Yur'evna, PhD of Economics, Associate Professor
Novokuznetsk institute-branch, Kemerovo State University, Novokuznetsk
in the framework of this paper, the concept of a business model is considered. The article is the result of previous field research and analysis of existing customer orientation models. The client-oriented company model consisting of five blocks was developed and described, and the criteria for evaluating the activities for each of the proposed direction of work are presented.
Keywords: business model; client-oriented business; customer satisfaction; consumer value; customer loyalty.
МОДЕЛИ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОГО БИЗНЕСА
В рамках данной работы рассмотрено понятие модель бизнеса. Статья является результатом предшествующих полевых исследований и анализа существующих моделей ориентации на клиента. Разработана и описана модель кпиенто-ориентированной компании, состоящая из пяти блоков, а также представлены критерии оценки деятельности по каждому из предложенных направлений работы.
Ключевые слова: бизнес-модель; кпиентоориентированный бизнес; удовлетворение потребностей клиента; потребительская ценность; лояльность клиентов.
УДК 339.138 ВАК РФ 08.00.05
© Пискунова ££, 2018 0Мельникова И.Ю., 2018
ПИСКУНОВА Екатерина Евгеньевна, студентка
Создание компании и изменение процессов ее деятельности сопровождается проведением различных видов работ по анализу, прогнозированию и проектированию, а также использованием целого ряда инструментов для планирования и координации действий. Основой процесса создания или реорганизации компании является формирование бизнес-модели. Бизнес-модель представляет собой схематичное описание основных бизнес-процессов компании, определяемых на основе концепции организации и ключевых прин-
МЕЛЬНИКОВА Ирина Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент
Новокузнецкий филиал-институт, Кемеровский государственный университет, Новокузнецк
UJ
S ^
О UJ
Z
О X
о sc rt
■X
■X *
226
ципов ее деятельности, а также совокупность показателей, которые позволят оценить эффективность работы [1 ]. Модель бизнеса позволяет отразить наиболее существенные элементы системы и показать взаимосвязи между ними. Кроме того, ее достоинство состоит в том, что можно наглядно представить деятельность компании, сосредоточившись на важных аспектах работы, выявить проблемные участки. Дополнительный эффект может быть получен за счет более полного понимания сотрудниками основных процессов и принципов работы компании.
Модель бизнеса отражает отраслевую специфику и особенности его ведения. В данной работе будет рассмотрена бизнес-модель кли-ентоориентированной компании, поскольку не только исследователи, но и предприниматели стали признавать важность и немалую эффективность ориентации на клиента и его потребности. Кпиентоориентированная организация направляет свои усилия на учет и удовлетворение потребностей каждого потребителя, чтобы превзойти его ожидания, сделать более довольным и счастливым, и нацелена на построение долгосрочных отношений с клиентами, которые обеспечат предприятие дополнительной прибылью [2].Финансовый успех в данном случае обеспечивается высоким уровнем лояльности клиентов. Помещение клиента в фокус внимания, изучение его потребностей и выстраивание своей деятельности в соответствии с интересами клиентов оказывает существенное влияние на основные элементы бизнеса и взаимодействие между ними. Следовательно, клиентоориентирован-ная бизнес-модель представляет собой "совокупность взаимосвязанных элементов (модели ценности, модели прибыли, цепочки ценности, активов и бизнес-процессов), обеспечивающих создание, производство и эффективное продвижение до потребителя потребительской ценности, способствующие формированию удовлетворенности и лояльности целевых потребителей"[3].
Проводилось немало исследований по данному направлению, и разработан целый ряд моделей клиентоориентированного бизнеса:
1. общие модели:
- модель ориентации на клиента, отражающая уровни взаимосвязанных процессов взаимоотношений с потребителем (А. Г. Рожков);
- выделение основных процессов управления отношениями с потребителями (С. А. Кудрявцев);
- модель стратегического управления кли-ентоориентированной корпорацией (О.В. Яшина);
2. модели, учитывающие специфику отрасли, в которой функционируют предприятия:
- структурно-логическая клиентоориенти-рованная модель управления ЖКУ (Р. Г. Твау-ри);
- функциональная модель клиентоориен-тированности на региональном туристическом рынке (Ю. Е. Кошурникова);
- клиентоориентированная модель взаимодействия коммерческих банков с клиентами (И. Ю. Ленькова);
- блоковая схема бизнес-процессов клиентоориентированного банка (Е. С. Бахметьева);
- клиентоориентированная модель развития предприятия сферы услуг, которая предполагает разработку стратегии управления ключевыми потребителями (М. В. Сигова);
- клиентоориентированная модель развития кредитной предпринимательской структуры, формирование которой осуществляется за счет разработки алгоритма проведения маркетингового исследования рынка потребителей, позволяющего определить ключевых потребителей, и за счет построения на основании этого стратегии управления (С. А. Кудрявцев);
- клиентоориентированная модель взаимодействия предпринимательских структур с коммерческими банками (A.M. Попович, К.В. Маслов);
- клиентоориентированная модель реализации интеллектуально-сервисных услуг (А.Г. Трубилин, Б. М. Жуков);
- клиентоориентированная модель управления местными финансами при осуществлении деятельности по оказанию муниципальных услуг (Е.А. Карловская, Л.А. Киричук).
Анализ существующих моделей клиентоориентированного бизнеса показал, что исследователи сконцентрированы на отраслевых особенностях внедрения клиентоориентиро-ванности, при этом уделяя внимание некоторым аспектам ориентации на клиента, не отражая в полной мере современное понимание данной концепции и бизнес-стратегии. Нами предложена модель клиентоориентированного бизнеса (рис.), состоящая из пяти блоков:
1) создание потребительской ценности;
2) организация взаимодействия с клиентом;
3) управление информацией о клиентах;
4) обеспечение лояльности клиентов;
5) обратная связь с клиентами и обеспечение реагирования на их запросы.
Модель к.жа| ич>гпп.°м | прожитии* бн энсса
Рисунок - Модель клиентоориентированного бизнеса
Данная модель является результатом предшествующих полевых исследований, в т.ч. опроса потребителей с применением проективных методик[4], экспертного опроса руководителей высшего и среднего звена[5],и анализа существующих моделей ориентации на клиента.
Стоит отметить, что клиентоориентированная компания, делая клиента центром своих бизнес-процессов и направляя все усилия на удовлетворение его потребностей, должна проводить оценку результатов деятельности, применяя разработанную исходя из собственных особенностей систему показателей. Помимо основных экономических показателей работы организации (величина издержек, объем продаж, прибыль, рентабельность и т. д.) в нее следует включить критерии, по которым можно определить качество взаимодействия с потребителями и степень клиентоори-ентированности сотрудников и компании в целом. Для каждого блока модели были предложены некоторые показатели, которые могут использоваться для оценки работы компании, ориентирующейся на потребителей.
Теперь подробнее рассмотрим каждый элемент модели.
В первую очередь, необходимо организовать взаимодействие с клиентами. Данный блок модели предполагает осуществление дей-
ствий по обеспечению клиентоориентирован-ности персонала. Кпиентоориентированность персонала - сложное и неоднозначное понятие, под которым можем понимать такую характеристику сотрудников, которая позволяет наладить взаимодействие с потребителями для наиболее полного удовлетворения их потребностей, построить и поддерживать партнерские отношения с клиентами. Кпиентоори-ентированный персонал должен обладать особым набором компетенций - знаниями, умениями, способами коммуникаций и навыками по работе с внешними и внутренними клиентами - которые будут формировать соответствующее поведение работников[6]. Но даже самый компетентный сотрудник без внутреннего осознания и понимания важности каждого клиента и нацеленности на удовлетворение его потребностей не сможет работать действительно эффективно. Поэтому руководитель клиентоориентированного бизнеса должен уделять повышенное внимание формированию у своих работников соответствующих ценностей через определенные механизмы. Ценностнообразующие механизмы способствуют повышению приверженности принципам клиентоориентированного подхода у всех сотрудников компании, к и числу можно отнести:
ш S
О ш
X
О X
о ^
й
■X
■X *
228
- поведение руководства компании, демонстрирующего приоритетность целей и серьезность намерений в отношении клиентоориен-тированности и служащего примером для работников;
- наличие драйвера или команды драйверов - тех, кто бы продвигал среди персонала идеи ориентации на клиента;
- внедрение постулатов клиентоориенти-рованности в корпоративную культуру;
- создание системы мотивации, обеспечивающей заинтересованность работников в реализации клиентоориентированного подхода. Необходимо, чтобы сотрудники не только умели работать с клиентом, но и понимали, зачем они выполняют конкретные действия, осознавали ответственность перед потребителями.
Персонал компании должен соответствовать высоким требованиям, заявленным компанией. Важно особым образом построить работу сотрудников на всех уровнях управления и взаимодействие между ними для более эффективной работы с клиентами через так называемые организационные механизмы реализации клиентоориентированности. К организационным механизмам мы относим:
- оптимальную степень централизации/децентрализации власти. У менеджеров должно быть достаточно полномочий и ресурсов для быстрого реагирования и решения проблем клиентов;
- фиксацию во внутренних документах приверженности принципам клиентоориентированности, например, в миссии, стратегии, принципах работы компании, слоганах, положениях, стандартах обслуживания клиентов и т-Д-;
- внедрение системы оценки персонала на основе показателей эффективности работы с клиентами;
- изменение организационной структуры организации. Традиционные иерархические структуры оказываются неэффективными в условиях быстроизменяющихся запросов рынка и зачастую не способны удовлетворять требования клиентов в срок и в полном объеме. Поэтому необходимо так построить взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками, чтобы обеспечить мобильность. В практике зарубежных компаний распространены случаи создания специальной должности координатора (директора по кли-ентингу), за которым закрепляют функции по руководству и ответственность за взаимодействия с клиентами. Если компания крупная и может себе позволить увеличение количества
персонала, то нужно создавать отдельные подразделения или организовывать рабочие группы (команды), отвечающие за ключевые направления по работе с потребителями: непосредственное взаимодействие; анализ рынка; разработка новых продуктов и т.д. Важно обеспечить при этом высокий организационный статус и широкие полномочия для таких подразделений и их руководителей. Подобные изменения организационной структуры позволят всем процессам, связанным с клиентом, собираться в единой точке ответственности^];
- совершенствование системы внутриорга-низационных коммуникаций для быстрого реагирования на запросы клиента: улучшение технического оснащения и расширение каналов передачи информации, в т. ч. автоматизация процесса распространения информации (информационные рассылки по электронной почте, общение на корпоративном портале, в корпоративных блогах и т. д.); использование систем удаленного видеонаблюдения, онлайн-конференций; совершенствование информационного обеспечения по работе с клиентами, свободный доступ сотрудников к базам данных для учета интересов потребителей[8];
- расширение должностных инструкций за счет включения в обязанности сотрудников как текущей работы с клиентами, так и перспективных работ по вовлечению клиентов в процесс создания потребительской ценности, мер, направленных на улучшение имиджа компании и др.; закрепление ответственности за выполнение показателей эффективности работы с клиентами.
Поскольку взаимодействие с потребителями является одним из ключевых процессов, то особое внимание должно уделяться разработке и внедрению правил и стандартов обслуживания клиентов. Использование подобного рода документов выгодно для всех участвующих сторон. Клиенты получат определенный уровень качества обслуживания и могут сопоставить свои ожидания с действительностью. Сотрудники приобретут четкую инструкцию, благодаря чему рабочий процесс будет понятным, сократится количество ошибок, снижающих качество выполнения работы, повысится производительность. Также появятся четкие критерии для оценки работы, которые могут использоваться при разработке системы стимулирования. Организация в целом выиграет за счет повышения качества обслуживания и роста продаж, формирования приверженности клиентов.
Так как действия по взаимодействию с клиентом персонализируются и появляется необ-ходимостьучитывать интересы каждого потребителя, сохранять данные о нем и историю взаимоотношений, то в модели клиентоори-ентированного бизнеса особое значение приобретает технологизация. Технологизация предполагает не только использование технических средств, которые позволят аккумулировать и анализировать данные о клиентах, но и пересмотр всей деятельности с целью оптимизации бизнес-процессов и выработки определенных технологий работы.
В качестве критериев, по которым может быть оценена работа по данному направлению, могут выступать:
а) показатели эффективности деятельности сотрудников (показатели выполнения заказов, уровень обслуживания клиентов, степень соблюдения стандартов обслуживания клиентов, скорость выполнения операций, уровень интереса клиента к компании, включая время, затрачиваемое на взаимодействие с компанией; готовность к участию в исследованиях, опросах; активность в выдаче рекомендаций компании по улучшению продукции и процессов, степень сохранения бренда в памяти клиента, число участников акций, викторин, конкурсов);
б) показатели, характеризующие отношение персонала к своей работе и компании в целом (оценка удовлетворенности работников, индекс чистой лояльности работников еЫРБНЭ].
Таким образом, реализация подобных механизмов по обеспечению клиентоориентиро-ванности персонала позволит эффективно организовать взаимодействие с клиентами.
Кпиентоориентированная компания должна поставлять на рынок такую продукцию (товары или услуги), которая отвечает запросам потребителей, с такими характеристиками, которые удовлетворяют их потребности. Клиенты в экономических реалиях перестают быть просто получателями ценности, которую производит предприятие, они становятся непосредственными участниками создания ценности и партнерами компании. Поэтому в качестве следующего блока модели клиентоориентиро-ванного бизнеса было предложено создание потребительской ценности. Потребительская ценность является основой для удовлетворения человеческих потребностей и представляет собой набор потребительских свойств совокупного предложения компании,удовлетворяющих насущный спрос потре-
бителя в определенной сфере жизнедеятельности [3]. Для начала необходимо сформировать ценностное ядро. Ниже описаны стандартные процедуры по его формированию:
1) анализ данных о текущих продажах;
2) сбор информации перспективных рынках;
3) изучение тенденций в потреблении, традиций, стилей жизни;
4) изучение ожиданий потребителей (опросы, анкетирование, фокус-группы);
5) приведение полученных сведений в систему ценностей для конкретного потребителя и конкретного продукта;
6) объединение аналогичных ценностей, определение целевых сегментов;
7) определение структуры потребительской ценности, т.е. отдельных ее элементов, которые вместе позволяют наиболее полно удовлетворить потребности клиента благодаря си-нергетическому эффекту.
Возможны и другие подходы к решению этой задачи. Важную роль в формировании (преобразовании) товарного предложения могут сыграть "ведущие пользователи" (1еас1и5ег5). В зарубежной практике маркетинговых исследований эта категория потребителей активно задействуется в проведении мероприятий по генерации идей, прежде всего потому, что именно они являются источниками наиболее ценной информации[10].
После того как потребители были вовлечены в процесс создания ценности и предприятие сформировало ценностное ядро, необходимо определить набор тех активов, которые будут нужны для производства ценностей для каждого сегмента, и сформировать тем самым ключевые ресурсы компании. Следующим шагом будет интегрирование потребительской ценности в деятельность фирмы, т. е. построение бизнес-процессов с учетом потребительской ценности.
Для оценки деятельности по данному направлению были выбраны следующие показатели:
- стоимость привлечения клиента рассчитывается путем деления всех расходов, затраченных на привлечение новых клиентов (маркетинговые расходы) на количество клиентов, привлеченных за период, в который расходовались средства;
- индексудовлетворенности потребителей (СБ1) позволяет оценить успешность клиентского опыта потребителя с организацией. Для оценки выбирают произвольное количество параметров и присваивают вес каждому из них, затем при опросе потребителей выявляется,
s
LU
S
о
LU 3-
s X
О X
о
л
#
* *
230
насколько они довольны отдельными аспектами деятельности компании (продуктом, услугой, сервисом, ценой и т. д.) и компанией в целом, и рассчитывается комплексный показатель удовлетворенности клиентов [11];
- индекс удовлетворенности клиентов (CSAT) позволяет в среднем оценить уровень удовлетворенности клиентов от определенного опыта взаимодействия с компанией. Зачастую реализуется через автоматизированную анкету с небольшим количеством вопросов с балльной оценкой уровня удовлетворенности потребителя отдельными параметрами работы фирмы;
- прибыльность клиента позволяет оценить чистую прибыль от клиента или сегмента рынка после того, как осуществлены все расходы, связанные с взаимодействием фирмы и потребителя^];
- индекс надежности, уверенности в покупателях (БС1)позволяет классифицировать клиентов компании в зависимости от степени их удовлетворенности и лояльности как безопасных, благоприятных, уязвимых и рисковых;
- индекс клиентскихусилий (CES) представляет собой количественную оценку усилий, которые тратит клиент при взаимодействии с компанией для решения своих проблем. Определяется через анкету с балльной оценкой;
- число отказов от email-рэссылки;
- уровень вовлечения посетителей (ER) показывает активность потребителей на сайте компании и в социальных сетях;
- уровень вовлеченности покупателей в бренд [13];
- число отметок "Мне нравится" на сайте компании и в соц. сетях;
- число ретвитов и публикаций на страницах пользователей о компании;
- число подписчиков в соцсетях;
- число участников акций, викторин, конкурсов;
- уровень вовлеченности потребителя и степень достижения им личных целей.
В результате создания потребительской ценности предприятие обеспечит себя конкурентными преимуществами за счет вывода на рынок продукции с уникальными характеристиками, максимально отвечающими запросам потребителей.
Благодаря тому, что компания предоставляет на рынок продукцию, обладающую высокой ценностью для потребителей, формируется приверженность клиентов к данной фирме. Следующим важным элементом клиентоори-ентированного бизнеса является обеспечение
лояльности клиентов. Для формирования лояльности необходимо, прежде всего, сохранить клиента, создать положительное отношение к продукту и компании в целом, за счет чего будет обеспечена эмоциональная привязанность к фирме. Нацеленность бизнеса на долгосрочные отношения с потребителями определяет его деятельность в отношении постоянного повышения качества продукции и обслуживания, разработки уникальных предложений на основе запросов клиентов, сопровождения нового клиента с момента покупки, выработки программы сотрудничества, а также в отношении работы с постоянными клиентами по созданию дополнительной эмоциональной ценности, связанной с повторными контактами. Подобные меры обеспечат удовлетворенность клиентов, что приведет к стимулированию потребления и росту прибыли благодаря повышенным одноразовым и повторным покупкам, дополнительным и комбинационным продажам.
Мониторинг лояльности клиентов предполагает определение и оценку следующих величин:
- количество постоянных клиентов;
- коэффициент удержания клиентов;
- коэффициент оттока клиентов;
- индекс потребительской лояльности (NPS),характеризующий степень приверженности потребителей и их готовность порекомендовать фирму другим людям, а также позволяющий идентифицировать клиента по категориям (критики, нейтралы, промоуте-ры)[14];
- ценностьжизненного цикла клиента (CLV), представляющая собой стоимостную оценку потенциала клиента и взаимоотношений с ним[15];
- издержки на удержание клиента;
- доля повторных продаж;
- стоимость бренда.
Лояльность потребителей можно по праву считать важнейшимфакторомуспешности бизнеса, поскольку такой клиент совершает больше покупок и на большую сумму, нечувствителен к действиям конкурентов и остается приверженным компании, способствует формированию положительного имиджа и привлекает новых клиентов (так называемое сарафанное радио).
Четвертый блок модели - управление информацией о клиентах. Поскольку процесс продажи становится персонализованным, то необходимо, помимо "формальных" данных о клиенте (ФИО, телефон, e-mail, адрес юр. лица
и т. п.), хранить информацию о его предпочтениях, интересах, а также историю взаимоотношений. Недостаточно просто накапливать информацию, следует ее систематизировать, обрабатывать и подвергать всестороннему анализу для того, чтобы по-настоящему понимать потребности клиента. Также необходимо отслеживать состояние клиентской базы с целью принятия мер для предотвращения оттока клиентов, стабилизации клиентской базы и дальнейшего ее развития. Для развития клиентской базы используется большое количество средств и приемов, например, холодные звонки, применение средств эффективного общения (вербальных и невербальных) и техник активного слушания, целевое предложение продуктов и услуг на основе истории отношений, разработка новой рекламной политики.
В качестве критериев оценки работы по управлению информацией о клиенте могут выступать доля рынка, индекс числа клиентов, имеющих статус "постоянный", доля сохраненных постоянных клиентов в отчетном году, доля клиентов, сделавших повторные заказы, из впервые обратившихся в течение последних двух лет, показатель прироста клиентской базы, количество заполненных карточек клиентов в день/в неделю.
Построение по-настоящему клиентоориен-тированного бизнеса невозможно без обратной связи с клиентами. Результаты изучения потребительских предпочтений и интересов должны применяться в дальнейшей работе компании. На их основе, а также реагируя на жалобы и претензии, организации следует адаптировать существующие товары в соответствии с реальными желаниями клиента, использовать идеи потребителей для разработки новой продукции, совершенствовать обслуживание. Исследованиями доказано, что недовольный клиент, обратившийся с претензией в компанию и получивший быстрый и адекватный отклик (исправление недочетов, замена товара и др.), сохраняет положительное отношение к производителю и осуществляет повторные покупки[16].
Существенной становится скорость преобразований, поскольку в экономических реалиях велики темпы изменения рынка и потребительских предпочтений. Поэтому необходимо наладить обратную связь с клиентами и обеспечить оперативное реагирование на их запросы, в т. ч. за счет разнообразных каналов обратной связи (телефонная связь, электронная почта, сайт, онлайн-консультации, обще-
ние через ICQ, социальные сети, опросы,книга жалоб и предложений) и создание системы трансляции информации на все уровни управления (технические средства коммуникации).
Мониторинг эффективности обратной связи может осуществляться через отслеживание количества претензий клиентов, количества решенных проблем, количества полученных предложений от клиентов и доли внедренных предложений в деятельность компании.
Создание клиентоориентированного бизнеса является непростой задачей. Построение модели такой компании показало сложность реализуемых бизнес-процессов, поскольку взаимодействие с каждым потребителем представляет собой цепочку операций, включающую сбор информации, ее анализ, информирование персонала организации о потребностях клиентов, создание ценности, формирование на ее основе системы бизнес-процессов, процесс продажи и обслуживания, обратную связь. Разработанная модель позволит рациональнее и эффективнее организовать работу при создании клиентоориентированного бизнеса или изменении бизнес-процессов функционирующей на рынке организации в сторону ориентации на клиента, а также может быть использована при оценке уровня клиенто-ориентированности компаний.
Примечания:
1. Толковый словарь "Инновационная деятельность". Термины инновационного менеджмента и смежных областей (от А до Я) / отв. ред. В.И. Суслов. - 2-е изд., доп. - Новосибирск : Сибирское научное издательство, 2008. - Режим доступа: https://innovative_activities.academic.ru/58 (Дата обращения: 05.05.2018).
2. Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок:учебник/Ж.-Ж. Ламбен; пер. сангл. под ред. В. Б. Колчанова. - СПб.: Питер, 2007. - 800 с.
3. Юдин О.И. Ценностный подход к формированию клиентоориентированной бизнес-модели компании: автореф. дис.... канд. экон. наук/ Юдин Олег Игоревич. - СПб., 2014. - 20 с.
4. Речкова Т.А. Клиентоориентированный бизнес глазами потребителя /Т.А. Речкова, И.Ю. Мельникова // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке : сб. науч. статей. 4.1. - Сиб. гос. индустр. ун-т, 2017. - С. 72-77.
5. Хуснулина А. Р. Исследование внешней и внутренней клиентоориентированности организаций/ А. Р. Хуснулина, И.Ю. Мельникова // Актуальные проблемы экономики и управления в XXI веке : сб. науч. статей. Ч.1.- Сиб. гос. индустр.ун-т, 2017,- С. 57-62.
6. Апенько С.Н. Клиентоориентированность персонала в концепции маркетинга отношений / С.Н. Апенько, М.Н. Шавровская // Вестник Омского университета. Серия "Экономика". - 2010. - №2. - С. 50-56.
7. Бесходарный А. А. Построение кпиентоориен-тированной операционной модели на промышленных предприятиях// Промышленный и Ь2Ь маркетинг.-2013,- №3.-С. 182-190.
8. Мельникова И. Ю. Развитие системы внутриор-ганизационных коммуникаций //Теоретические и практические аспекты развития научной мысли в современном мире : сб. ст. Международной научно-практической конференции, 30 июня 2015г. / отв. ред. A.A. Сукиасян. - Уфа : АЭТЕРНА, 2015.-С. 154-157.
9. Как измерить лояльность персонала к компании [Электронный ресурс] / Блог профессионального сообщества менеджеров по персоналу. -2017. - Режим доступа: http://hr-elearning.ru/kak-¡zmerit-loyalnost-personala-k-kompanü/ (Дата обращения: 06.05.2018)
10. Мельникова И. Ю. О роли "ведущих пользователей" в разработке продуктовых инноваций / И.Ю. Мельникова // Проблемы внедрения результатов инновационных разработок: сб. ст. Международной научно-практической конференции (25 ноября 2015г., Пермь). - С. 163-165.
11. Асташова Ю.В. Подход к индексации удовлетворенности потребителей/ Ю.В. Асташова // Вестник ЮУрГУ. - 2010. - № 10. - С. 72-76.
12.Кузин Д.А. Оценка прибыльности клиентов [Электронный ресурс] / Д. А. Кузин, Е. М. Баляева //
Высшая школа экономики. - Режим доступа : https://www.hse.ru/mirror/pubs/Nb/data/access/ гат/АскеУ77/1525957306а ЬкИ58с4е5с200923б4871 ca3б49f81/0цeнкa0/o20пpибылbHOCTH.pdf (Дата обращения: 06.05.2018).
13.0кольнишникова И. Ю. К вопросу о методике оценки эффективности брендинга и расчета уровня вовлеченности покупателей в бренд [Электронный ресурс] / И. Ю. Окольнишникова // Экономические исследования. - 2011. - № 1. - Режим доступа: http://ecsocman.hse.ru/text/33651288/ (Дата обращения: 06.05.2018).
14.Симонян Т. В. Современный метод измерения лояльности клиентов Ые1Ргото1ег5соге / Т.В. Си-монян, М. В. Довгалева // Научный альманах. -2016. - №1 -1 (15). - С. 267-272.
15.Сапронова И. И. Методические основы формирования стратегической устойчивости транс-портно-экспедиционных компаний :автореф. дис. ... канд.экон.наук. - М.а, 2015. - 29 с.
16.Глушакова Т. Замеры удовлетворенности потребителей и управление предприятием [Электронный ресурс] / Библиотека маркетолога. - Режим доступа : https://www.marketing.spb.ru/ ПЬ-ге5еагс1"|/5аА5_теа5иге.111т. (Дата обращения: 06.05.2018)
ON THE INSTRUMENTA T/ON OF FORMA T/ON OFSTRA TEGY OF INCREASING BUSINESS COMPETITIVENESS Platonova Tamara Konstantinovna, Postgraduate student, Department of Regional Economy, Industries and Enterprises, Rostov State University of Economics, Rostov-on-Don
in the article process of strategic management of business competitiveness is considered. The author offers the system of potential external and internal competitive advantages of the enterprise and a method of formation of strategy of increasing business competitiveness. This method is based on estimation of level of competitiveness factors on the integral index of competitiveness.
Keywords: competitiveness of business; strategic management; competitiveness factors; strategy of increasing competitiveness; method of formation.
УДК 338.2 ВАК РФ 08.00.05
©Платонова Т.К., 2018
ПЛА ТОНОВА Тамара Константиновна, аспирант, кафедра Экономики региона, отраслей и предприятий, Ростовский государственный экономический университе т (РИНХ), Ростов-на-Дону
ОБ ИНСТРУМЕНТАРИИ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ БИЗНЕСА
В статье рассматривается процесс стратегического управления конкурентоспособностью бизнеса. Автором предлагается система потенциальных внешних и внутренних конкурентных преимуществ предприятия и методика формирования стратегии повышения конкурентоспособности бизнеса, основанная на оценке степени влияния отдельных факторов конкурентоспособности на интегральный показатель конкурентоспособности.
Ключевые слова: конкурентоспособность бизнеса; стратегическое управление; факторы конкурентоспособности; стратегия повышения конкурентоспособности; методика формирования.
I
Формирование стратегии повышения уровня конкурентоспособности бизнеса представляет собой сложный, трудоемкий процесс, требующий выявления конкурентных преимуществ предприятия, глубокого анализа факторов, влияющих на его конкурентную позицию на рынке, а также изучения динамики изменения конкурентоспособности бизнеса. Конкурентоспособность бизнеса является комплексным, интегрированным и многопараметрическим показателем. Менедж-
