CC BY
153
УДК 338.33
МОДЕЛИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ДИВЕРСИФИЦИРУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ USAGE MODELS OF PROJECT APPROACH TO PERSONNEL MANAGEMENT OF DIVERSIFIED ENTERPRISE
И.Я. Иванов
I.Ya. Ivanov
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
Представлено содержание, преимущества и факторы выбора двух моделей использования проектного подхода к управлению персоналом. Первая модель заключается в выполнении ограниченного круга функций управления персоналом в структуре проекта диверсификации. Вторая модель связана с выделением частного проекта по управлению персоналом в рамках общего проекта диверсификации.
The article represents benefits and selection factors of two models of the project approach to the personnel management. The first model is to perform a limited number of personnel management functions in the diversification project structure. The second model is associated with the release of the private personnel management project in a common project of diversification.
Ключевые слова: управление персоналом, проект, проектный подход, диверсификация.
Key words: personnel management, project, project approach, diversification.
Эффективность процесса диверсификации бизнеса определяется многими факторами внешней и внутренней среды предприятия. Накопленный зарубежный и российский опыт свидетельствует о том, что использование проектного подхода позволяет осуществить диверсификацию с максимальными эффектами. Данный подход заключается в том, что стратегия диверсификации выбирается, разрабатывается и реализуется в виде проекта или совокупности сложных проектов и программ с соответствующей методологией управления отдельными проектами, портфелем проектов или мультипроектного управления.
Кроме проектной методологии к значимым факторам внутренней среды относятся кадровая стратегия и политика, а также система управления персоналом, максимально приближенные к требованиям диверсификации. В частности, решение о диверсификации делает актуальными такие задачи, как формирование команды проекта диверсификации, согласование или транслирование имеющейся на предприятии системы управления персоналом в диверсифицирующийся бизнес-процесс, иногда -построение новой системы управления персоналом на диверсифицируемом направлении, обеспечение диверсифицируемого направления
персоналом с определенными количественными и качественными характеристиками. От результатов решения кадровых задач во многом зависит успех диверсификации.
Использование проектного подхода к диверсификации ведет к тому, что все направления, включая управление персоналом, также реализуются в форме проекта или составной части общего проекта диверсификации. Преимущества при этом проявляются, во-первых, в возможности обеспечить персоналом диверсифицируемый бизнес с учетом проектных целей, сроков, бюджета, требований к результатам; обосновать потребности в персонале на основе проектной документации, такой как структурная декомпозиция работ, ресурсные диаграммы работ, матрица ответственности и пр., что повышает точность расчетов по количественному и качественному составу персонала. Во-вторых, кадровая стратегия и политика, выбор методов управления персоналом, субъектов управления персоналом осуществляются в контексте специфики всего проекта диверсификации, что обеспечивает согласованность кадровых работ и прочих проектных работ по диверсификации бизнеса.
Вместе с высокой популярностью проектного подхода имеется много нерешенных про-
© И.Я. Иванов, 2013
блем в практике диверсификации и построения соответствующей системы управления персоналом. Например, пока нет развернутых ответов на вопросы о том, необходимо ли выделять управление персоналом в отдельный проект в рамках большой программы диверсификации или работы по обеспечению персоналом должны исполняться в рамках единого проекта диверсификации, каким образом деятельность по управлению персоналом должна быть включена в проект диверсификации и т. д. Наличие проблем и нерешенных вопросов делает исследования по проектному подходу к управлению персоналом в условиях диверсификации актуальными в научном плане и востребованными со стороны предприятий.
Представим авторский взгляд на концептуальные модели использования проектного подхода к управлению персоналом в диверсифицируемых направлениях бизнеса.
Можно выделить следующие комбинации воплощения проектного подхода в отношении управления персоналом диверсифицируемого бизнеса:
1. Выполнение ряда (ограниченного количества) функций управления персоналом одного монопроекта диверсификации без выделения подпроекта управления персоналом.
2. Выполнение ряда функций управления персоналом в рамках нескольких автономных проектов или мультипроектов.
3. Выделение подпроекта управления персоналом в рамках монопроекта диверсификации.
4. Выделение подпроекта управления персоналом в рамках нескольких автономных проектов или мультипроектов.
Как видим, с точки зрения обоснования содержания управления персоналом принципиальное значение имеют два фактора. Во-первых, будет ли управление персоналом осуществляться в виде проекта или будет реализован лишь ограниченный набор минимально необходимых кадровых функций в проекте диверсификации. Во-вторых, будет ли управление персоналом осуществляться в рамках одного монопроекта или в системе множества связанных либо несвязанных между собой проектов.
Исходя из этого следует обозначить две концептуальные модели построения управления персоналом в проектах диверсификации:
I. Выполнение ряда функций управления персоналом одного или нескольких проектов.
II. Выделение проекта по управлению персоналом в рамках нескольких общих проектов или одного проекта диверсификации.
Обратимся к углубленному анализу специфики первой модели, предусматривающей выполнение ряда функций управления персоналом одного или нескольких проектов. В данной модели реализуются лишь некоторые функции управления персоналом, такие как планирование потребности в персонале диверсифицируемого направления, поиск и набор персонала в диверсифицируемый бизнес, организация труда и рабочих мест, организация системы оценки деятельности и стимулирования персонала, кадровое делопроизводство. То есть основная цель - обеспечить персоналом диверсифицированный бизнес и создать минимально необходимые условия с помощью организации рабочих мест и стимулирования сотрудников. Именно эти работы чаще всего и называются «управление персоналом проекта» в изданиях по управлению проектами в части описания функциональной области управления проектами.
Перечисленные функции управления персоналом реализуются в проекте в виде работ, включенных в такие общие для всего проекта документы, как: структура работ по проекту, сетевой график работ, календарный план работ, ресурсный план с учетом трудоемкости выполняемых работ по обеспечению персоналом диверсифицируемого направления. Потребность в данных работах по управлению персоналом возникает чаще всего в силу необходимости укомплектования персоналом диверсифицируемого направления.
Данную модель отличают следующие черты:
1. Отсутствие специально разработанной единой кадровой стратегии и политики в процессе диверсификации, согласованной с общей стратегией диверсификации, с целями и ключевыми показателями успешности проекта.
2. Упрощенный подход к управлению персоналом, сведение его содержания к минимальному набору кадровых функций; иногда руководитель проекта может придавать большое значение какой-то одной функции, например, подбору сотрудников, но при этом игнорировать прочие важные направления кадровой работы.
3. Второстепенный характер работ по управлению персоналом в общем проекте диверсификации, что может влиять на смещение сроков выполнения работ, их сворачивание и пересмотр в сторону сокращения.
4. Отсутствие собственного бюджета на управление персоналом, вероятность финансирования этих работ по остаточному принципу,
так как данные работы хотя и признаются необходимыми, но не относятся к ключевым стратегическим направлениям реализации проекта.
5. Реализация работ по управлению персоналом, как правило, руководителем проекта или членом проектной команды, не обладающим специальными компетенциями в области управления персоналом, не владеющим современными профессиональными методиками и технологиями кадровой работы. Для них данные работы не являются областью их профессиональной специализации, чаще они относятся к сопутствующим работам или временно приписанным на данном проекте.
В целом можно сказать, что функции управления персоналом реализуются в рамках проекта диверсификации, следовательно, на основе принципов и с помощью приемов проектного управления. В этом преимущество данной модели по сравнению с непроектным вариантом диверсификации и решения кадровых вопросов. Вместе с тем выделение управления персоналом в виде отдельного подпроекта дает гораздо больше преимуществ.
Рассмотрим особенности второй модели, предполагающей выделение подпроекта по управлению персоналом в рамках нескольких проектов или одного общего проекта диверсификации.
В данной модели управление персоналом в силу признания его высокой значимости оформляется в отдельный проект. Под проектом понимается уникальный комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на создание продукта или услуги. По определению Института управления проектами США (РМ1 ^А), проект - это временная деятельность, предпринятая для создания уникального продукта или услуги.
Проект управления персоналом создает кадровые услуги, в частности услуги по формированию и управлению кадровым составом диверсифицируемого направления. Персонал, как и управление им, в диверсифицируемом направлении обязательно будет иметь свои характерные черты, обладать уникальностью. Это определяется тем, что диверсифицируемый бизнес не тиражирует уже имеющийся, он имеет черты инновационности.
Кроме того, особенностями проектной формы являются: наличие комплекса взаимосвязанных работ для достижения четко заданных результатов проекта; ограниченность времени и затрат на выполнение проекта; ресурсы для достижения целей, которые организуются уникальным, новым способом.
Наряду с проектом по управлению персоналом эта модель предполагает наличие и иных частных подпроектов, например, таких как: проект выбора и разработки стратегии диверсификации; проект технологической и технической модернизации приобретаемого дивер -сифицируемого бизнеса и пр. Вычленение подпроектов происходит по принципу важности, масштабности и сложности работ в этих направлениях, что обусловливает необходимость отдельного управления ими, но в контексте управления всем проектом. Подпроекты взаимосвязаны друг с другом и наряду со всеми иными работами формируют единое содержание проекта диверсификации и единый процесс управления комплексным проектом диверсификации.
Выделение подпроекта управления персоналом дает такое преимущество, как возможность реализовать комплексную систему различных кадровых работ и технологий, направленных не только на решение оперативных задач обеспечения диверсифицируемого направления персоналом, но и на стратегические перспективы диверсификации, превентивное управление диверсифицированным бизнесом посредством формирования высококонкурентного кадрового потенциала. Кроме того, появляются условия для развития персонала под перспективные потребности основного и диверсифицируемых бизнесов, реализации сложных механизмов гибкого и динамичного использования персонала.
Не стоит забывать и о расходах на управление. Выделение управления персоналом в проект будет сопровождаться возрастанием стоимости общего проекта диверсификации. Поэтому вторая модель при ее очевидных преимуществах имеет и ограничения (в основном финансового характера).
Модель выделения управления персоналом в подпроект отличают следующие черты:
1. Наличие обоснованной стратегии управления персоналом диверсифицируемого направления, согласованной со стратегией диверсификации и стратегией развития всего бизнеса.
2. Преобразование работ по управлению персоналом из второстепенных сервисных функций в рамках проекта диверсификации в область, качественный уровень которой в значительной степени определяет успех или провал проекта диверсификации.
3. Тщательный учет интересов всех участников проекта диверсификации, включая интересы развития персонала и управления персоналом в диверсифицируемых направлениях.
Это достигается с помощью технологий и приемов проектного управления.
4. Глубина, логика и полнота реализации разнообразных направлений кадровой работы в проекте диверсификации. В частности, наряду с обязательным минимумом работ (планирование персонала, отбор и пр.) в проект управления персоналом должны быть включены такие традиционные для любого проекта области, как: управление кадровыми рисками; управление качеством персонала и его деятельности; управление бюджетом и стоимостью работ в системе управления персоналом проекта диверсификации; управление сроками реализации работ по управлению персоналом; управление изменениями и коммуникациями и т. д. Все эти и иные области позволяют на гораздо более качественном уровне реализовать управление персоналом и сделать весь проект диверсификации успешным.
Отметим, что первая модель - исполнение нескольких минимально необходимых функций управления персоналом - используется, как правило, в монопроектах, т. е. когда предприятие реализует единственный и не очень сложный проект диверсификации. Если же предприятие одновременно осуществляет сразу несколько проектов диверсификации, то целесообразно избрать вторую модель и выделить управление персоналом в отдельный подпроект.
В целом на выбор в пользу отдельного подпроекта управления персоналом или на реализацию лишь части минимально необходимых функций управления персоналом влияет совокупность следующих факторов:
1) глубина и сложность диверсификации -определяется количеством одновременно осуществляемых проектов диверсификации, уровнем разнородности стратегий и видов диверсификации, масштабностью и объемами диверсифицируемого бизнеса;
2) наличие проектной среды - определяется сложившимся типом организационной структуры (линейно-функциональной, матричной, проектной и др.), как следствие, наличием специалистов по управлению проектами, специализированных структур (проектного офиса), опыта проектной деятельности, сформированных технологий и приемов управления проектами, проектного мышления при принятии решений и их воплощении в жизнь;
3) уровень стратегического управления и места в нем стратегического управления пер-
соналом - стратегическое обоснование проекта диверсификации, включая стратегическое управление персоналом;
4) развитость управления персоналом - наличие специалистов по управлению персоналом или системное привлечение консультантов в данной области, использование аутсорсинга функций управления персоналом, наличие специальных знаний и опыта реализации кадровых технологий у управленческого персонала, качество системы управления персоналом (полнота и уровень реализации различных функций управления персоналом, их взаимосвязь).
Действие выделенных факторов на выбор модели не жесткое. Оно отражает общие, наиболее вероятные тенденции выбора. Возможны разные варианты логики выбора той или иной модели. Например, ранее мы отмечали, что в монопроекте, как правило, реализуется ограниченный набор кадровых работ. Но монопроект диверсификации может предусматривать и выделение отдельного подпроекта по управлению персоналом. На это решение будут влиять иные факторы, такие как: наличие сильной кадровой службы и профессионалов в области управления персоналом; эксклюзивность персонала для диверсифицируемого направления и необходимость реализации всего комплекса функций по управлению им (углубленный отбор, обучение, адаптационные программы, командообразование и пр.); повышенный уровень длительности и масштабности монопроекта, что также заставляет использовать множество разнообразных функций управления персоналом.
Таким образом, проектный подход позволяет максимально задействовать управление персоналом для обеспечения диверсифицируемых направлений предприятия сотрудниками с необходимыми качественными и количественными показателями, повысить результативность управленческой команды проекта диверсификации.
При этом важно, чтобы каждое предприятие определилось с тем, какие виды работ будут выполняться в проектном формате, а какие - в традиционном функциональном. Этот выбор относится к наиболее сложным управленческим решениям. Его необходимо делать на основе анализа всех факторов и аргументов в пользу реализации проекта, в частности управления персоналом для диверсифицированного бизнеса, или отказа от него.
