CC BY
22
МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИСНОЙ КОММЕРЧЕСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ С ПОЗИЦИЙ ТАРГЕТНО-ИНТЕГРАЦИОННОГО ПОДХОДА
Никольченко Татьяна Алексеевна
аспирант кафедры акмеологии и психологии профессиональной деятельности, РАНХиГС при Президенте РФ, Москва
В акмеологии под моделью понимают реальную (материальную) или идеальную (внутреннюю, мыслительную, знаковую, концептуальную) систему, которая опосредованно отражает совокупность факторов, воспроизводящих объект на разных уровнях его организации, самоорганизации и развития. При этом модель должна: выражать отношения между объектом, моделью объекта и моделирующим субъектом; характеризоваться как системное образование; презентовать свои свойства; имитировать объект, то есть приближать и упрощать его, удерживать характеристики, не искажать их природу [1, с. 17].
Акмеология считает, что в основе процесса построения моделей любого уровня лежит универсальное свойство отражения. Стратегия моделирования в акмеоло-гических исследованиях используется и в качестве метода проектирования и интеграции наличных, желательных
идеальных состояний, уровней, свойств и средств их достижения, и в качестве средства описания акмеологиче-ских особенностей самого субъекта деятельности [2].
В нашем исследовании работа проводилась в 2008-2013 г.г. в крупной торговой организации, имеющей вначале 50% охвата данного сегмента экономики (торговли определенных товаров) и разветвленную систему филиалов (111 филиалов во всех Федеральных округах РФ). В эмпирической работе приняли участие 164 менеджера высшего и среднего уровня (директор филиала, заместитель директора по продажам, сервису, аренде, запасным частям).
При анализе деятельности этой организации была отмечена в 2009-2010 г.г. отрицательная динамика по всем экономико-финансовым показателям. Так, в первую очередь, снизился охват данного сегмента экономики (торговли определенных товаров) с 50% до 30%, сеть филиалов сократилась с 111 филиалов до 97 и т.д. и т.п. (рис.1.)
Рис.1. Некоторые показатели отрицательной динамики экономико-финансовых показателей деятельности коммерческой торговой организации (было - 2008-2010 г.г., стало - 2010-2013 г.г.)
Проведенный анализ деятельности крупной торговой организации позволил сделать вывод о том, что данная организация находилась не только в стагнации, но и в кризисе. Это было вызвано последствия мирового экономического кризиса 2008 года. Ухудшение деятельности торговой организации было вызвано усилением конкурентной борьбы, так как в эти годы на этот сегмент рынка «пришли» компании Южной Кореи и Китая, которые смогли предложить более низкие цены, что и позволило им завоевать большую часть сегмента российского рынка.
Поэтому мы пришли к выводу, что данная организация может быть отнесена к кризисной коммерческой организации (ККО) и необходимо разработать пути выхода из этого кризиса - перестроить работу ККО для преодоления кризиса, и в дальнейшем - получения высокоэффективной прибыльной деятельности в каждом филиале, а также личностно-профессионального развития управленцев.
Следующим шагом в поиске пути выхода из кризиса для ККО стал анализ предложенных путей, который позволил сделать вывод о том, что экономические, организационные, финансовые программы, стратегии, методы, концепции недостаточно учитывают личностно-профессионального развития персонала [3], в их целях нет акцента на развитие персонала.
Социально-психологический и психологический подходы к управлению персоналом в кризисной организации учитывают отдельные психологические проблемы персонала, не делают акцента на финансовые, экономические и организационные проблемы, и тем более затрагивают акмеологических задач развития персонала [4].
Поэтому для этих целей - поиске оптимального способа управления персоналом в ККО как развитие персонала и взаимодействие между сотрудниками для преодоления кризиса в ККО - лучше использовать предложенный нами таргетно-интеграционный подход как
оптимальный способ управления персоналом в ККО и построить с его позиций модель управления персоналом в ККО.
Опишем эту модель. По содержанию данная модель - акмеологическая. Поэтому стратегия построения данной акмеологической модели заключается в следующем. Первый блок - это теоретические исследования проблемы и анализ изучаемых явлений и свойств объектов и субъектов [5]. В нашей ситуации - теоретико-аналитический: содержание, стратегии, методы, формы антикризисного управления и мониторинг деятельности ККО, включающий комплексный анализ деятельности организации, выявление ее состояния как критической, и изучение разнотипных путей выхода организации из кризиса.
Второй блок - на основе гипотезы разрабатывается идеальная теоретическая модель, в которой отражаются связи, качества и отношения на уровне наличного теоретического знания, которые после эмпирической или экспериментальной проверки уточняются и дополняются. В нашем случае - это проектировочный блок, содержащий в себе разработку: направлений технологии деятельности ККО по преодолению кризиса, критериев и показателей эффективности деятельности ККО и персонала, условий и факторов оптимизации деятельности ККО и персонала [6].
В связи тем, что целью нашей разрабатываемой модели - модели управления персоналом в кризисной коммерческой организации с позиций таргетно-интеграцион-ного подхода - является построение в итоге таргетно-ин-теграционной технологии деятельности ККО, что должна произойти перестройка работы ККО для реорганизации, преодоления кризиса, получения высокоэффективной прибыльной деятельности в каждом филиале и личностно-профессионального развития управленцев. Вследствие этого главными направлениями технологии выступают:
> стратегическое - разработка стратегии управления персоналом в ККО с целью преодоления кризиса и достижения высокой прибыли;
> результативное - внедрение новой системы ключевых показателей эффективности (КР1) деятельности ККО;
> личностно-профессиональное - изменение содержания профессиональных компетенций управленцев.
Критериями и показателями эффективности деятельности ККО и персонала выступают следующие:
> организационно-экономический критерий, оценивается по показателям - объем продаж, товарооборот, валовая и маржинальная прибыль, рентабельность, количество клиентов, удельный вес новых клиентов, в том числе в регионах и филиалах, количество и процент жалоб клиентов, удовлетворенность внешнего клиента, рентабельность продаж, оборачиваемость денежных средств, расходы на одного менеджера;
> социально-психологический критерий, рассматривается с помощью показателей - тип взаимодействия между персоналом внутри организации, профессиональные компетенции.
К условиям и факторам оптимизации деятельности ККО и персонала отнесены:
> условия:
❖ внешние (комплексность в построении и внедрении таргетно-интеграционной технологии управления персоналом в ККО, ориентированность деятельности
менеджеров ККО на выход из настоящего кризиса и предотвращение будущих кризисов в деятельности ККО, на высокоэффективную деятельность ККО и личностно-профессиональное развитие персонала; личностно-ориен-тированный и субъектный подход в процессе сопровождения деятельности как ККО, так и персонала); и
❖ внутренние (готовность у менеджеров и персонала к формированию профессиональных компетенций; сформированность у них высокой мотивации на достижение высокоэффективной деятельности ККО и личностно-профессионального развития персонала, творческого и ответственного отношения к делу);
> факторы:
❖ объективные (смена организационной системы деятельности в филиалах, разработка новых ключевых показателей эффективности и профессиональных компетенций менеджеров и персонала; возможность тех-нологизировать процесс выхода из кризиса ККО);
❖ объективно-субъективные (особенности организации менеджментом профессиональной среды в каждом филиале, в том числе формирование готовности персонала к выходу из кризиса и построению высокоэффективной деятельности ККО, саморазвитию всего персонала; нацеленность каждого члена коллектива на конечный результат - высокий уровень развития профессиональных компетенций) и
❖ субъективные (перенос акцента ответственности с директоров департаментов и руководителей среднего звена центрального офиса на директора филиалов, региональных директоров; изменение вектора формирования и развития профессиональных компетенций у менеджеров и персонала - от узко направленных к комплексным; развитие профессиональных мотивации и способностей; рефлексии; активность менеджеров как субъектов преодоления кризиса в ККО; ценностно-смысловое отношение к процессу деятельности ККО (осознание этого процесса), формирования способности к саморазвитию; выработка эффективных способов в профессиональной деятельности менеджеров и персонала) [7].
Третий блок - традиционно в акмеологии рассматривается как эмпирический и проверочный. Поэтому в нашем случае это - организационно-практический блок, который предусматривает внедрение разработанных направлений технологии деятельности ККО, проверка эффективности разработанных направлений технологии деятельности ККО и нахождение «точек» вхождения в рецессию ККО [8].
Остановимся на нахождение «точек» вхождения в рецессию ККО.
На примере нашей ККО были найдены «точки бифуркации» или проблемные моменты, которые способствовали вхождению организации в стагнацию и кризис, что и привело к рецессии в деятельности организации. Это оказалась деятельность организации со своими филиалами. При анализе деятельности организации в филиалах, ее кризисного состояния было выявлено, что в 2008-2010 годах в компании была департаментная организационная система деятельности в филиалах. Каждый департамент определял и разрабатывал свои бизнес-процессы и напрямую руководил своими сотрудниками в региональных филиалах. Таким образом, директор филиала получался отстраненным от «лидерского» управления бизнесом. При этом все основные управленческие решения диктовались
по направлениям бизнеса сотрудниками департамента центрального офиса (г. Москва). Директор филиала выполнял чисто представительские функции и нес материальную ответственность за ценности в своем филиале. Сотрудники филиала непосредственно подчинялись вышестоящему сотруднику департамента и директору департамента того или иного вида бизнеса (продажи, сервис, аренда и т.д.). Каждый филиал не аккумулировал свой финансовый результат. Руководители всех направлений бизнеса и вертикали власти были узко специализированы. За конечный результат несли ответственность только дирек-торы департаментов и руководители среднего звена центрального офиса. При этом деятельность всей организации оценивалась через показатели эффективности деятельности директоров департаментов центрального офиса организации и руководителей среднего звена [9].
Как результат такой организации деятельности организации в своих филиалах, при анализе профилей компетенций управленцев (кроме директоров департаментов) оказалось, что, в основном, управленцы высшего и среднего звена имеют 2-й уровень развития при 4-х уров-невой системе (0 - отсутствие;4 - максимальное развитие) по параметрам: вовлечение в бизнес, создание команды и развитие сотрудников, управление изменениями, эффективное управление процессами). Было отмечено, что профессиональные компетенции руководителей во всех филиалах узко направлены - только на свое направление бизнеса [10].
Таким образом, «точкой» вхождения в рецессию ККО, предстала организационная система деятельности в филиалах, поэтому на нее важно подействовать таргетно, прицельно, именно это - наша мишень воздействия.
Четвертый блок, так же по традиции в акмеоло-гии, - это блок оптимизации изучаемых явлений, рекомендаций для будущего, в том числе таких, которые смогут предотвратить развитие негативных состояний изучаемых явлений.
В нашей модели этот блок - программно-оптимизационный, который содержит программу оптимизации эффективности деятельности ККО - цель и задачи, направления и содержание, система мероприятий по оптимизации деятельности ККО, в том числе и для предупреждения кризисов, включающих организацию регулярных диагностических мониторингов; индивидуального и
группового консультирования; программно-целевых тренингов эффективности деятельности ККО. Эта программа представляется нами как психологический алгоритм оптимального внедрения таргетно-интеграционной технологии управления персоналом в ККО.
Разработанная в нашем исследовании модель управления персоналом в кризисной коммерческой организации с позиций таргетно-интеграционного подхода, может быть технологизирована и внедрена в деятельность конкретной организации.
Список литературы:
1. Москаленко О.В Развитие профессионального самосознания руководителей образовательных учреждений: дис...д. псх.н. М.:РАГС. 2000.- 506с.
2. Москаленко О.В Личностно-профессиональное развитие современного человека. //Мир психологии. 2004.№4. - С. 167-170.
3. Москаленко О.В Развитие профессионального самосознания государственных служащих: учеб. пособие. М.:РАГС. 2004. - 33с.
4. Москаленко О.В, Профессиональное самосознание личности: итоги, проблемы, перспективы. //Акмео-логия. 2004. № 3. С. 46-50.
5. Москаленко О.В. Роль профессионального самосознания в личностно-профессиональном развитии специалиста. //Вестник Тувинского государственного университета. №4. Педагогические науки. 2013. Т. 4. № 4 (19). С. 95-108.
6. Москаленко О.В Психология профессиональной карьеры государственных служащих: учеб. пособие. М. :РАГС. 2005. - 31 с.
7. Москаленко О.В Акмеология профессиональной карьеры личности: учеб. пособие. М.:РАГС. 2007. -352c.
8. Москаленко О.В Проблема планирования карьеры студентов в предметном поле акмеологии. //Акмео-логия, 2012. № 4. - С. 25-28.
9. Москаленко О.В., Миронова Г.В. Взаимосвязь профессиональной самореализации молодежи с процессами ее самоактуализации, самоопределения и самоэффективности. //Мир психологии. 2011. № 1. - С. 193-200.
10. Москаленко О.В. Проблема планирования карьеры студентов в предметном поле акмеологии. //Акмео-логия. 2012. № 4 (44). С. 24-27.
СИНДРОМ ДЕФИЦИТА ВНИМАНИЯ С ГИПЕРАКТИВНОСТЬЮ КАК АКТУАЛЬНАЯ ПРОБЛЕМА СОВРЕМЕННОЙ ПЕДАГОГИЧЕСКОЙ ПСИХОЛОГИИ. РЕБЕНОК
И ТЕЛЕВИЗОР
Положай Мария Николаевна
Аспирант кафедры акмеологии и психологии управления Уральского государственного педагогического университета, г. Екатеринбург
Всемирной организацией здравоохранения в 1994 году разработана международная классификация болезней 10-го пересмотра (МКБ-10). Раздел F 9 - «Нарушения психического развития» - включает рубрику: F 90 -«Синдром гиперактивности и дефицита внимания». [7].
Как уже говорилось во введении, синдром дефицита внимания и гиперактивности - дисфункция центральной нервной системы, проявляющаяся трудностями концентрации внимания, нарушениями обучения и памяти, а также сложностями обработки информации и стимулов. Синдром дефицита внимания с гиперактивностью
