CC BY
41
Вестник Прикамского социального института. 2022. № 1 (91). С. 115-122. Bulletin of Prikamsky Social Institute. 2022. No. 1 (91). P. 115-122.
Научная статья УДК 338.45
МОДЕЛЬ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ХЛЕБОПЕКАРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1 2 Анастасия Ивановна Боталова , Елена Валерьевна Шилова
1 2
' Пермский государственный национальный исследовательский университет, Пермь, Россия 1Anast.botal ova@yandex .ru 2 [email protected]
Аннотация. В статье представлена классическая бизнес-модель хлебопекарного предприятия Пермского края, построенная по методологии А. Остервальдера и И. Пинье. Однако в условиях цифровых преобразований меняются и традиционные представления о современных бизнес-моделях организаций. Так, П. Вайл и С. Ворнер предлагают четыре типа цифровых бизнес-моделей: поставщик, модульный производитель, омниканальность, драйвер экосистемы. Согласно методике данных авторов был проведен анализ деятельности предприятия с учетом текущего уровня цифровой зрелости и определен характерный для него тип цифровой бизнес-модели. По результатам анализа сделан вывод, что предприятие реализует деятельность по цифровой модели поставщик. Обращается внимание на тот факт, что влияние цифровизации на хлебопекарную отрасль несущественно, тем не менее использование многих ее достижений позволит предприятиям сделать существенный рывок в производительности и качестве.
Ключевые слова: бизнес-модель, цифровая бизнес-модель, модель цифровой трансформации, производство хлеба и хлебобулочных изделий.
Для цитирования: Боталова А. И., Шилова Е. В. Модель цифровой трансформации хлебопекарного предприятия // Вестник Прикамского социального института. 2022. № 1 (91). C. 115-122.
Original article
MODEL OF DIGITAL TRANSFORMATION OF THE BAKERY ENTERPRISE
12 Anastasia I. Botalova , Elena V. Shilova
1 2
' Perm State National Research University, Perm, Russia 1Anast.botal ova@yandex .ru 2 [email protected]
Abstract. The article presents the classic business model of bakery enterprise from the Perm region, built according to the methodology of A. Osterwalder and I. Pigne. However, in the context of digital transformations, traditional ideas about modern business models of organizations are also changing. So, P. Weil and S. Warner offer four types of digital business models: supplier, modular manufacturer, om-nichannel, ecosystem driver. According to the methodology of these authors, an analysis of the enterprise's activities was carried out, taking into account the current level of digital maturity, and the type of digital business model characteristic of it was determined. Based on the results of the analysis, the enterprise im-
© Боталова А. И., Шилова Е. В., 2022
plements activities according to the digital model supplier. Digitization has little effect on the bakery industry, its representatives and end users of its products. But, nevertheless, the application of many of its achievements will allow enterprises to make a significant leap in productivity and quality.
Keywords: business model, digital business model, digital transformation model, bread and bakery products production.
For citation: Botalova A. I., Shilova E. V. Model of digital transformation of the bakery enterprise. Bulletin of the Prikamsky Social Institute. 2022. No. 1 (91). Рр. 115-122. (In Russ.)
Современные экономические условия диктуют необходимость перехода организаций на совершенно новые технологии производства продуктов и обслуживания клиентов. Всё это обусловливает изменения в бизнес-моделях организаций.
Впервые понятие бизнес-модели появилось в научных публикациях в 50-х годах ХХ века. Знания в этой области развивались достаточно медленно до 2000-х годов, повышенный интерес к вопросам бизнес-моделирования отмечался лишь с 2005 года [1].
Одной из наиболее известных является модель, разработанная А. Остервальдером и И. Пинье. Она включает в себя девять блоков, которые описывают четыре основные сферы бизнеса: взаимодействие с потребителем, предложение, инфраструктуру и финансовую эффективность компании [2].
В рамках настоящего исследования деятельность хлебопекарного предприятия, расположенного в городе Перми, была описана согласно указанной модели (рисунок).
К ключевым ресурсам организации относятся:
- материальные - исправное оборудование, налаженная система экспедиции, качественное сырье. Данный вид ресурса является одним из наиболее важных для производственного предприятия;
- человеческие - необходимое количество рабочего персонала для производства объемов в соответствии с заявками. Для некоторых должностей важно, чтобы сотрудники обладали необходимой квалификацией;
- финансовые - достаточные запасы для нужд производства, кредитные линии на покупку нового оборудования;
- интеллектуальные - торговая марка.
Ценностным предложением организации является:
- качественная продукция на основе натурального сырья;
- сертификаты и лицензии, необходимые для производства различных видов продукции;
- репутация надежного поставщика;
- широкая логистическая сеть; доставка до места продажи / распределительного центра (по желанию клиента - самовывоз);
- разнообразный ассортимент (разные виды хлеба, булочные, слоеные, кондитерские, бараночно-сухарные изделия);
- конкурентные цены, в том числе индивидуальные прайсы.
В целом деятельность предприятия направлена на удовлетворение потребности покупателей в качественных и свежих хлебобулочных изделиях.
Если говорить о взаимоотношениях с клиентами, то, как правило, оптовые покупатели общаются напрямую с отделом продаж. Кроме того, с сетями обмен документами происходит через электронный документооборот. Розничные покупатели при желании также могут связаться с представителями компании. Основные расходы в этой сфере - оплата услуг связи.
- К каналам, позволяющим предприятию продвигать товар к потребителю, можно отнести:
- сеть торговых представителей (сотрудники отдела продаж могут выезжать к потенциальным клиентам и предоставлять коммерческие предложения);
- сайт (содержит основную информацию о предприятии, а также личный кабинет для клиентов);
- приложение (для заказа продукции юридическими лицами; позволяет формировать, отслеживать, оплачивать заказы, просматривать актуальные новости). Доступно на PlayMarket и AppStore;
- стол заказов (мелкие клиенты могут напрямую звонить на предприятие и оставлять заявки у диспетчера).
Ключевые Ключевые Ценностное Взаимоотноше- Сегменты
партнеры действия предложение ния клиентов
- поставщики -основная - качественная с клиентами - Конечные
сырья; деятельность - продукция на - общение на- потребители -
- поставщики производственная; основе нату- прямую с отде- покупатели
материалов; - контроль качества рального сырья; лом продаж и магазинов:
- компании по продукции; - сертификаты и представителя- - пенсионеры;
обслуживанию - контроль за сис- лицензии; ми компании; - семьи
оборудования; темой логистики; - репутация на- - электронный с детьми;
- компании по - внедрение ин- дежного по- документообо- -дети;
предоставлению формационной ставщика; рот. - молодежь.
других услуг системы - широкая логи- Каналы - Рынки
(персонал, вы- на предприятии. стическая сеть; -торговые сбыта:
воз мусора). Ключевые - разнообразный представители; - В2В;
ресурсы ассортимент; - сайт (личный - В2С;
- материальные - - конкурентные кабинет); - В2^
оборудование, цены, в том - приложение; - Прочее
здания, сооруже- числе индиви- - стол заказов. (благотвори-
ния, сырье; дуальные прай- тельность).
- интеллектуальные сы.
- торговая марка;
-человеческие -
персонал;
- финансовые -
запасы денежных
средств.
Структура издержек
- сырье и основные материалы - 56,5 %;
- вспомогательное производство (котельная) -0,2 %;
- топливо, вода, энергия - 2,9 %;
- фонд оплаты труда производственных рабочих - 9,8 %;
- внепроизводственные расходы - 16,5 %.
Потоки доходов
- продажа хлебобулочных изделий (98,7 %);
- прочие доходы (0,8 %);
- доходы от реализации товара (0,5 %).
Рис. Бизнес-модель хлебопекарного предприятия Примечания: 1) составлено авторами на основе документации предприятия;
2) B2B - продажи оптовым покупателям, B2C - прямые продажи определенным клиентам, B2G - продажи муниципальным учреждениям.
Узнаваемость предприятия для В2В-сектора повышается в ходе переговоров с возможными клиентами, посещения отраслевых мероприятий, для В2С - в ходе расширения ассортимента на полках, а также баннеров на машинах.
Конечные потребители могут оставить отзывы на продукцию в социальных сетях, а также напрямую связаться с отделом продаж.
Покупка продукции осуществляется офлайн в магазинах и онлайн в сервисах доставки («Самокат», «Пятерочка»).
Исследуемое хлебопекарное предприятие производит товары широкого потребления (базовые продукты питания), востребованные у большинства покупателей, поэтому явного разделения на сегменты клиентов нет. Однако разные группы потребителей могут предпочитать разные изделия:
- пенсионеры (основные виды хлеба: буханки, караваи);
- семьи с детьми (крупные и мелкие нарезные виды хлеба, выпечка, торты, бараноч-но-сухарные изделия);
- дети (пирожные, выпечка);
- молодежь (зерновые виды хлеба, «краюшки»).
Можно выделить разные рынки сбыта продукции:
- В2В: федеральные сети (Х5Я^аИОгоир, «Тандер», «Монетка», «Красное&Белое», «Ашан», «Лента»), региональные сети («Семья», «Лион»), интернет-сервисы («Самокат»), розничные магазины;
- В2С: продажа брака, продажа продукции сотрудникам;
- Б2G: больницы, детские сады, школы, колледжи;
- прочее(благотворительность).
Основные потоки доходов предприятия являются постоянными:
- продажа хлебобулочных изделий (98,7 %);
- прочие доходы (0,8 %);
- доходы от реализации товара (0,5 %).
Исследуемое предприятие является производственным, представителем пищевой промышленности, поэтому основная часть доходов поступает именно от продажи производимого продукта (хлеба и хлебобулочных изделий). Все платежи осуществляются безналичным способом.
На предприятии применяется несколько механизмов ценообразования:
- существует базовый прейскурант, включающий цены самовывоза (доставку клиент осуществляет самостоятельно) и центрозавоза (доставку осуществляет предприятие);
- для торговых сетей разработаны собственные прейскуранты (как правило, цены в них ниже, чем в базовом);
- для «бюджетников» разработаны собственные прейскуранты;
- мелкие клиенты чаще всего работают по базовому прейскуранту.
Ключевые виды деятельности организации лежат в сфере производства:
- основная деятельность - производственная (производство достаточных для выполнения заявок объемов продукции, разработка новинок);
- контроль качества продукции (на разных этапах: от контроля сырья до дегустаций готовых изделий);
- контроль за системой логистики (своевременная доставка свежей продукции);
- дополнительной важной задачей на данный момент является внедрение единой и современной информационной системы на предприятии (существующая не удовлетворяет всех потребностей).
Предприятие строит партнерские отношения с поставщиками сырья, материалов и услуг с целью получения необходимых ресурсов и поддержания непрерывности процессов производства.
К основным партнерам относятся:
- поставщики муки;
- поставщики сырья;
- поставщики упаковочных материалов;
- компании, осуществляющие техническое обслуживание и ремонт оборудования;
- аутсорсинговая компания, предоставляющая персонал для уборки помещений;
- компании, осуществляющие вывоз мусора и снега.
Сотрудники организации ежемесячно анализируют структуру себестоимости. Предприятие можно считать ориентированным на издержки, поскольку оно занимается производством социального продукта. Четверть себестоимости составляют затраты на муку. Всего на сырье уходит более половины расходов. Следующая существенная статья - фонд оплаты труда. Это происходит из-за характера производимой продукции -она трудоемкая и материалоемкая. Кроме того, в 2021 году затраты на сырье и материалы возросли из-за существенного роста цен, а заработная плата была проиндексирована. Велики и расходы на доставку, поскольку продукцию нужно перевозить каждый день по территории Пермского края и за его пределы. Тарифы для перевозчиков в 2021 году были также увеличены.
За счет значительного объема производства присутствует эффект экономии на масштабе - накладные расходы (общепроизводственные, общехозяйственные, внепроизводст-венные) распределяются пропорционально объемам выработки или реализации, что позволяет снизить их долю в себестоимости единицы продукции.
Таким образом, исследуемое хлебопекарное предприятие является производственным, его бизнес-модель ориентирована на сокращение издержек.
В современном мире любой компании нужно учитывать в своей деятельности влияние цифровых технологий. Технологии меняют потребительские предпочтения, способы приобретения, использования и утилизации продуктов и услуг, способы их производства и доставки. В результате происходят радикальные изменения бизнес-моделей, меняются и предложение ценности, и способы монетизации и стратегического контроля, и требования к компетенциям и операциям.
Процесс преобразования бизнес-моделей под влиянием новых технологий называют цифровой трансформацией. Предпринимателям и менеджерам важно понимать, как бизнес будет меняться под воздействием технологий. Это позволит последовательно изменять организационную структуру, управлять персоналом и процессами.
Шаблон такой модели предлагают П. Вайл и С. Ворнер, основываясь на результатах бесед, опросов и полевых исследований, проведенных в организациях [3].
По мнению авторов, цифровизация приводит к двум типам изменений в компаниях:
1) движение от контролируемых цепочек создания ценности к более сложным системам;
2) движение от низкой осведомленности о потребностях клиентов к более глубокому понимаю их запросов и лучшему контакту с потребителями.
Рассматривая эти процессы в сочетании, получаем концептуальную методику 2*2 (цифровая бизнес-модель), состоящую из четырех отдельных бизнес-моделей, каждая из которых представляет в квадранте различные возможности и вариации усредненных финансовых показателей.
Концепция цифровой бизнес-модели
к н Омниканальность: Драйвер экосистемы:
о о - «присвоение» отношений с клиентом; - стать точкой назначения в своем про-
Я и - создание многопродуктового клиентско- странстве;
ю о О Я го опыта; - добавить вспомогательные продукты;
о о <ц а о с - клиент выбирает каналы; - превосходный клиентский опыт;
СЗ н и - интегрированная цепочка добавленной - подобрать поставщика под потребности
я <ц я п и о 1- о я ^ и стоимости. клиента; - извлечь «ренту».
я « Поставщик: Модульный производитель:
о я 8 Л - продажа через другие компании; - готовые к использованию продук-
я О н о я н - потенциальная потеря влияния; ты/услуги;
о и 8 - низкая стоимость производства, посте- - способность адаптироваться к экоси-
и 8 Ьг1 пенные инновации. стеме;
я - постоянные инновации продук-
№ со тов/услуг.
Цепочка добавленной стоимости Экосистема
Структура бизнеса (кто контролирует ключевые решения)
Источник: [3].
В настоящем исследовании мы определили, к какой модели относится анализируемое предприятие, с помощью методики, предложенной авторами [3]:
A. Знание конечного клиента (1 - нет сведений, 7 - полные сведения):
- кем являются наиболее важные потребители продуктов - 3;
- история их покупок у нас - 1;
- история их покупок у конкурентов - 1;
- история их покупок всех наших продуктов - 1;
- история их взаимодействия с компанией - 1;
- их цели - 5;
- процесс принятия решений о покупке - 5.
Согласно инструкции авторов, нужно сложить полученные баллы, удвоить получившееся число и прибавить 2 (максимальная оценка 100).
Промежуточный итог = 17 х 2 + 2 = 36.
Полученный балл означает, что предприятие знает конечного клиента на 36 из 100 пунктов, то есть не обладает даже половиной возможной информации.
B. Структура бизнеса (нужно оценить долю доходов за прошлый год, полученную с помощью экосистем).
Цепочка добавления стоимости организована вокруг доминирующих продуктов и услуг компании. Экосистема, призванная сделать более удобным обслуживание конечных клиентов, создается вместе с сетью партнеров.
Рассматриваемое предприятие драйвером экосистемы не является: оно само, его поставщики и клиенты ведут деятельность самостоятельно и независимо. Следовательно, доходы от экосистем отсутствуют.
Таким образом, организация согласно данной методике является поставщиком.
Выясним, следует ли компании оставаться в нынешнем положении или перейти к другой модели. Для этого необходимо ответить на несколько вопросов.
А. До какой степени продукт (0 - минимальная, 20 - максимальная):
- определяется и находится электронным способом - 2;
- поставляется или будет поставляться в цифровом виде в следующие пять лет - 0;
- дополняется ценной информацией - 5;
- подвергается угрозе со стороны других отраслей - 5;
- рискует быть замененным альтернативным цифровым предложением - 0.
Суммируя баллы, получаем уровень, равный 12, что свидетельствует о низком риске
цифрового переворота.
В. Структура бизнеса: доля доходов, которой угрожает цифровой переворот в течение следующих пяти лет, не превышает 5 %.
Таким образом, цифровизация мало влияет на хлебопекарную отрасль, ее представителей и конечных потребителей ее продуктов. Однако применение многих ее достижений позволит предприятиям сделать существенный рывок в производительности и качестве (продвинуться вправо и вверх по матрице).
Цель цифровизации хлебопекарной промышленности - существенное повышение эффективности предприятий за счет внедрения в производственные процессы цифровых, в том числе сквозных, технологий и инновационных рыночных бизнес-моделей.
Задачи цифровизации:
- повышение прозрачности процессов;
- усиление цифровизации в маркетинге и в продажах;
- дальнейшая цифровая трансформация производства;
- улучшение качества и прослеживаемости;
- ускорение входа нового продукта.
Опираясь на технологии и трансформируя научные знания в реальный сектор, нужно не только изменить технологические системы, но и в итоге оптимизировать работу предприятий с помощью управления всеми процессами в режиме реального времени. В отрасли предстоит создать систему потокового сканирования с функциями цифрового отображения их количественных и качественных характеристик и отклонений от нормативных операционных параметров. Важно содействовать разработке и внедрению российских цифровых технологий и отечественных технических средств.
Исследуемое предприятие работает в достаточно консервативном секторе пищевой отрасли. Цифровизация в основном может повлиять на внутренние процессы предприятия. Для перехода от модели поставщик к модели омниканальность возможны следующие шаги:
- вносить все данные о закупках, производстве и продажах в единую информационную систему для их последующего анализа;
- автоматизировать процесс составления плана продаж на основе прошлых данных, но с учетом предстоящих изменений (например, выпуск новой продукции, появление нового клиента, праздничные дни);
- использовать оборудование, позволяющее минимизировать риск человеческой ошибки и контролировать весь производственный процесс;
- изменить способ учета запасов и готовой продукции (например, с помощью системы штрих-кодов) для получения данных в режиме реального времени;
- внедрить (возможно, разработать совместно с клиентами B2B-сектора) способ отслеживания доставки продукции до точки продажи и его движения внутри (время и количество покупок, остатки).
Таким образом, цифровизация - процесс объективный, неизбежный, и остановить его невозможно. Использование современных технологий дает возможность контролировать весь процесс производства, делать его более гибким, что позволяет увеличить ассортимент выпускаемой продукции, стабилизировать ее качество.
Список источников
1. Денисов И. В. Бизнес-модель: история развития понятия в зарубежных и отечественных научных публикациях // Лидерство и менеджмент. 2019. Т. 6, № 4. С. 385-396. doi: 10.18334/lim.6.4.41241
2. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора. М.: Альпина Диджитал, 2010. 257 с.
3. Вайл П., Ворнер С. Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения. М.: Альпина Паблишер, 2019. 336 с.
References
1. Denisov I. V. Biznes-model': istoriia razvitiia poniatiia v zarubezhnykh i otechestvennykh nauchnykh publikatsiiakh [Business model: the history of the development of the concept in foreign and domestic scientific publications]. Liderstvo i menedzhment. 2019, vol. 6, no. 4, pp. 385-396. (In Russ.). doi: 10.18334/lim.6.4.41241
2. Osterval'der A., Pin'e I. Postroenie biznes-modelei. Nastol'naia kniga stratega i novatora [Building business models. Handbook of the strategist and innovator]. Moscov, Al'pina Didzhital, 2010, 257 p. (In Russ.).
3. Vail P., Vorner S. Tsifrovaia transformatsiia biznesa. Izmenenie biznes-modeli dlia organizatsii novogo pokoleniia [Digital transformation of business. Changing the Business Model for the Next Generation Organization]. Moscov, Al'pina Pablisher, 2019, 336 p. (In Russ.).
Информация об авторах Боталова А. И. - магистрант направления «Стратегическое управление проектами и командами», Пермский государственный национальный исследовательский университет;
Шилова Е. В. - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент», Пермский государственный национальный исследовательский университет
Information about the authors Botalova A. I. - Master Student, Direction "Strategic Management of Projects and Teams",
Perm State University;
Shilova E. V. - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor at the Department of Management, Perm State University.
Статья поступила в редакцию 09.04.2022; одобрена после рецензирования 21.04.2022; принята к публикации 21.04.2022.
The article was submitted 09.04.2022; approved after review on 21.04.2022; accepted for publication on 21.04.2022.
