CC BY
63Анализ дизруптивных бизнес-моделей цифровых компаний
Шафранский Павел Константинович,
аспирант, кафедра экономики промышленности Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова E-mail: Shafran-sun@yandex.ru
В работе показано, что с 2011 года развитие интернета и цифровых технологий, таких как: интернет вещей, анализ больших данных, обучаемые алгоритмы(нейросети) и прочие инновационные технологии позволили многим компаниям сформировать свою бизнес-модель совершенно иным образом. Компании-пионеры, которые использовали в своей бизнес-модели возможности, которые другие компании либо не могли использовать, либо предъявляли спрос к другим компаниям на кардинально противоположного изменения подхода к своей деятельности.
Переосмысление бизнес-модели означает трансформацию ее ценностного предложения и операционной модели и, как следствие, создание нового подхода к формированию цепочки ценности (т.е. генерирования доходов и структуры затрат). В заключении работы показано, что цифровая революция, представляет собой угрозу для многих предприятий, но она также может быть огромной возможностью для тех, кто использует новые способы работы, новые бизнес-модели.
Ключевые слова: цифровая трансформация, инновационная бизнес-модель, бизнес-моделирование, цифровая экономика, дизруптивные модели.
LQ S Ое
см о см со
В самом общем смысле термин дизруптивно-го отбора заимствован из биологических наук, где означает форму естественного отбора, при которой условия благоприятствуют двум или нескольким крайним вариантам (направлениям) изменчивости, но не благоприятствуют промежуточному, среднему состоянию признака. В результате, может появиться несколько новых форм из одной исходной. Дизруптивный отбор способствует возникновению и поддержанию полиморфизма популяций, а в некоторых случаях может служить причиной видообразования.[8]
Данную категорию можно отнести и к рыночной экономике, где каждая из моделей компаний-пионеров в данной области обладает определенными характеристиками, которые каждый раз позволяли создать эволюционный разрыв от массово используемых моделей на рынке.
По мнению автора, общество находится в эпохе, когда стратегия компании зависит от их умения применить соответствующую инновационную модель для наиболее эффективной монетизации технологии, а также выделиться среди многочисленных конкурентов. Результаты исследований IBM и BCG (Boston Consulting Group) показывают, что 14 из 25 наиболее новаторских компаний в мире применяют инновационные бизнес-модели и, что активные компании обновляют свою бизнес-модель в два раза чаще, чем отстающие и применяют смешанный подход в использовании различных бизнес-моделей.
В общественном сознании инновации часто ассоциируются с технологическими компаниями и технологическими новшествами, на практике все гораздо обширнее. Инновации могут принимать характер продукта, процесса, формы управления или бизнес-модели, и их влияние может охватывать непрерывность постепенных или радикальных изменений. Следовательно, инновации -это многозначное слово, поэтому перед поиском и анализом компаний-пионеров с дизруптивными бизнес-моделями необходимо дать определение по которому поиск будет проводиться.
Инновационная бизнес-модель - это модель, целью которой является изменение доминирующей отраслевой логики таким образом, чтобы клиент получил больше ценности, а компания конкурентное преимущество и больше прибыли. В данном случае дизруптивная бизнес-модель будет обладать уникальной инновационностью, создающей преимущественный разрыв в формировании ценности для клиента от компаний-конкурентов в данной области.
Технологические прорывы влияют на производственно-сбытовые цепочки в промышленности
и компаниях, развязывая и разрушая установленные нормы и создавая новые уровни конкуренции, смещая экономию от масштаба в сторону новых результатов.
Традиционно отрасли были организованы с помощью вертикально интегрированной цепочки создания стоимости, преемственности многих поставщиков, производителей и дистрибьюторов, превращающих сырье в материалы, готовые к выпуску на рынок, и все это поэтапно. Компании должны интегрировать несколько этапов цепочки создания стоимости, чтобы стать членом олигополии с парой других вертикально интегрированных конкурентов.
Вертикальная интеграция была результативным стратегическим решением взамен традиционного управления потоками товаров и информации по двум причинам:
1. Высокие транзакционные издержки - компаниям требовалось много ресурсов для работы и управления цепочкой создания стоимости или координации с поставщиками и дистрибьюторами для определения лучшей цены или правильных стандартов качества. Вертикально интегрированная цепочка создания стоимости означала более низкие затраты и более быстрый выход на рынок.[1]
2. Масштаб операций обеспечивает конкурентное преимущество - например, чем больше смартфонов производит компания, тем больше накопленный ею опыт и ноу-хау приводят к эффективности и тем более прибыльным становится. Оба стимула для снижения транзакционных издержек и масштаба операций требуют, чтобы происходило накопление, обмен и обработка информации, и именно здесь цифровые технологии увеличили возможности и снизили затраты на хранение, обработку и передачу информации в цифровой форме. Например, на практике компаниям стало намного дешевле напрямую проверять запасы своих дистрибьюторов через интеграцию ERP или мгновенно сравнивать цены между поставщиками через онлайн-портал.
Как следствие, звенья вертикально интегрированной цепочки создания стоимости стали более слабыми и начали разделяться на функционально специализированные и независимые уровни с множеством участников.
Компании, рассмотренные далее, основывают свой успех на новой инновационной бизнес-модели, а не на превосходном продукте-технологическом ноу-хау:
Данные бизнес-модели, зачастую существовали и ранее в физическом мире, но не были широко распространены и не давали такого дизруптивного разрыва от конкурентов. Но с приходом в цифровое пространство эволюционировали в инновационную модель, которая позволила этим компаниям занять большую долю рынка в своей отрасли. 1. Модель Freemium
Одна из наиболее часто используемых бизнес-моделей. Потребитель получает товар или услу-
гу бесплатно. Либо предлагаются только базовые функции, а за премиум-функции, без брендинга или расширения услуг требуется оплата. Таким образом, компания может быстро охватить широкую клиентскую базу, расширить свой бизнес на новые рынки и получать доход, трансформируя бесплатных потребителей в платных.
Эта модель особенно применима для продуктов или услуг, которые имеют низкие маржинальные затраты (дополнительные затраты на каждого дополнительного клиента) или где маркетинговая и клиентская информация имеет более высокую ценность, чем эксплуатационные расходы. Ключевым моментом для таких моделей также является конверсия. Например вам нужно найти бесплатное решение, которое было бы привлекательно для клиента, но не полностью удовлетворяло бы его, поэтому они готовы платить за премиальные функции.
К примерам таких сервисов можно отнести Spotify, Linkedin, Canva.com, MailChimp.
2. Модель подписки
Продукты и услуги обычно также могут предлагаться по подписке. Сумма, которая обычно пользователь платил только один раз, разделяется на временной промежуток, обычно на месяцы, счет за услугу выставляется периодически. Цель состоит в том, чтобы привлечь клиента в долгосрочной перспективе. В отличие от разовой покупки, клиент получает выгоду от улучшений и расширений услуги.
Любые продукты можно преобразовать в услугу по подписке. Amazon уже представил пример этой системы, например такие продукты, как моющие средства, косметика и т.д., также могут доставляться автоматически на регулярной основе. Подписка очень эффективна, поскольку позволяет получать доход с течением времени и получать стабильный доход.
К примерам таких сервисов можно отнести Amazon, Netflix, интернет-провайдеров.
3. Бесплатные предложения
Данная модель стала популярной благодаря Google. Для многих предпринимателей это тоже самая непрозрачная бизнес-модель, но у нее есть большой потенциал для некоторых услуг. Поскольку такие бизнес-модели обычно оценивают данные о клиентах для рекламы или персонализированных предложений, интересно использовать большие данные о клиентах.
Если компания рассматривает только бесплатную услугу, ей также необходимо запланировать длительную фазу наращивания мощности. Это означает, что компания инвестирует в течение длительного периода времени, прежде чем достигнете критической массы пользователей для ведения прибыльного бизнеса и смены модели на модель подписки или freemium.
Примером таких сервисов является Google, Facebook
4. Модель торговой площадки
Для некоторых отраслей торговые площадки уже имели или обладают большим дисруптивным
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
потенциалом. Используемая здесь бизнес-модель обычно представляет собой цифровую торговую площадку, которая объединяет продавца и покупателя на общей платформе. Деньги обычно генерируются за счет брокерских сборов, комиссий или фиксированных транзакционных издержек. Однако также можно использовать членские взносы на платформе или зарабатывать деньги за счет рекламы / услуг позиционирования премиум-класса.[3]
К примерам таких сервисов можно отнести Amazon, Alibaba, Uber, eBay.
5. Совместная экономика - Модель доступа через владение - Аренда и лизинг
В классическом смысле экономика совместного использования называется сдачей в аренду. Товары или услуги, которые обычно могут быть приобретены или предоставлены другому лицу только в течение ограниченного периода времени.
Вот пример каршеринга. Автомобиль предоставляется другому лицу на определенный срок и определенное количество километров за плату. В общем, это может применяться ко всем продуктам, будь то от частных лиц или компаний, недвижимости или нематериальных активов.
К примерам таких сервисов можно отнести Airbnb, Sharoo, Mobility, Lyft.
6. Пользовательский интерфейс Premium
Это модель премиум-класса, которую легко увидеть с помощью услуг от компании Apple. Положительный клиентский опыт повышает ценность обмениваемого продукта. Сервис, бренд и особенно впечатления клиентов улучшаются, и взимается дополнительная плата.
Производя продукт премиального качества, позиционируя его как ультимативный медиаком-байн для удовлетворения клиента, а так же оказывая своевременную техническую поддержку, ценность для клиента повышается, в то время услуги, предоставляемые на устройствах, например музыка или облачное хранилище - на базе подписки за минимальную стоимость (Tesla, Apple и премиум-бренды).
7. Модель пирамиды.
Модель представляет собой типичную коммерческую модель, доступную годами. Эти модели пирамид могут быть быстро построены и ими легко управлять, особенно благодаря простоте выставления счетов с помощью технических средств. Это особенно интересно для продуктов с высокой наценкой, которые легко объяснимы.
Приглашение других пользователей пользователями. Компания получает рост аудитории за небольшие неденежные поощрения для пользователей как приглашающих других, так и для новых клиентов (Amazon Affiliate, Microsoft, Dropbox).
8. Экосистема.
я Привязать клиентов к экосистеме в долгосроч-е ной перспективе с помощью процесса «привязки» S к услуге - ключевая цель предпринимателя. На° пример, такая экосистема как Apple или Android ¡в является основой для многих других сервисов
и услуг. Например, при использовании одного программного обеспечения, которое может быть совместимо только с одной и той же системой. Это затрудняет изменение, а также препятствует появлению новых конкурентов [2].
К примерам таких сервисов можно отнести Apple, Google
9. Модель по запросу.
Согласно данной модели предоставляется немедленный доступ или также премиальный доступ к «времени». Доставка, продукт или услуга могут быть вызваны в определенный момент времени. Например, видео по запросу, такси по запросу. Компании или лица, занимающиеся товарами или временем, предоставляют свои услуги лицам, не имеющим товаров и времени, но с деньгами. [4] К примерам таких сервисов можно отнести Amazon Prime, Uber, Upwork, Cloud Services.
Вышеперечисленные примеры и компании создавая новую цепочку ценности для клиента посредством новой бизнес-модели получили гигантское преимущество по сравнению с конкурентами. Примерами экономической выгоды может послужить стоимость акций за период с начала цифро-визации этих компаний до 2021 года. Amazon -с 46 доллларов в 2009 до 3400 долларов в 2021ом, за акцию Google: с 59 2000 году - до 2250 в 2021, Tesla - 2 доллара в 2009 - до 830 в 2021ом.[7]
Зачастую приобретая товар какой-либо из этих компаний, клиенты так же будут польжительно настроены к покупке акций компании, чьими услугами они пользуются многократно на протяжении лет.
По мнению автора, основные факторы для введения новой бизнес-модели схожи с этапами диджитализации процессов в компании для эволюционного развития.
1. Оцифровка организационной культуры - с постоянно меняющимся ландшафтом цифровых технологий, наймом, обучением и поощрением способности к обучению среди сотрудников.
2. Использование современных технологических решений, таких как использование облачных и мобильных технологий, а не мэйнфреймов прошлого.
3. Развитие или переработка существующего подразделения НИОКР - поиск новых возможностей для бизнеса, использующих цифровые технологии на периферии или, возможно, в смежных областях текущих предложений, даже если они могут поглотить существующие предприятия[5]
4. Размышления о том, как цифровые возможности могут трансформировать основной бизнес. Первостепенное значение должно иметь стремление к улучшению качества обслуживания клиентов через цифровые каналы, поскольку клиенты ожидают более простого, интуитивно понятного и убедительного цифрового опыта, когда они станут более сложными.
5. Несмотря на то, что темпы изменений сегодня быстрые и означают, что многие текущие орга-
низационные архитектуры нуждаются в изменении, важно наметить путь для внесения изменений шаг за шагом. Эти изменения должны быть скорее эволюционными, чем революционными, но важно наметить курс, измерить прогресс или его отсутствие и скорректировать курс по мере того, как компании учатся находить новые инновационные решения.[6] Вышеперечисленные факторы для перехода компании из физического мира в цифровой с продажей как физических товаров так и цифровых товаров и услуг могут в большой вероятностью указать, что в зависимости от продукта и удобства клиента модель будет меняться для достижения максимальной эффективности.
Проанализировав вышеперечисленные примеры и тенденции новых цифровых компаний в создании цепочки ценности: бизнес-модели менее долговечны, чем были раньше. Основные правила игры для создания и закрепления экономической стоимости когда-то были закреплены на протяжении многих лет, даже десятилетий, поскольку компании пытались реализовать одни и те же бизнес-модели лучше, чем их конкуренты. В настоящее время бизнес-модели подвержены быстрому замещению, дизрупции и, в крайних случаях, полному разрушению и переосмыслению.
На основании анализа указанных бизнес-моделей можно сделать вывод, что следующие инновационные подходы делают позволяют их ре-ализовывать:
1. Инновации в отношениях с клиентами: от лояльности к расширению возможностей Постоянные клиенты рассказывают своим друзьям и знакомым, насколько хороша компания, тем самым снижая затраты на продвижение. Постоянные клиенты позволяют повышать устойчивость к воздействию конкуренции. Постоянные клиенты предоставляют повторный бизнес, большую долю кошелька и более полезные отзывы о проблемах и возможностях. В результате, что компании во многих отраслях делают упор на привлечение клиентов, завоевывая их лояльность.
2. Инновации в деятельности: от эффективного к интеллектуальному
Одно из наиболее распространенных убеждений, которыми руководствуются современные крупные компании, заключается в том, что повышение эффективности - самый надежный способ увеличения прибыли. Особенно если рыночные требования меняются постепенно, у компаний есть достаточно времени, чтобы минимизировать производственные затраты на их существующие продукты.
3. Инновации в ресурсах: от владения к доступу Вместо того, чтобы покупать (и, таким образом, владеть) сырьем, необходимым для продуктов, компании получают доступ к этим материалам в ранее проданных продуктах и перепрофилируют их.
4. Инновации в затратах: от низкой стоимости к бесплатной
Оцифровка переосмысливает процесс максимизированного производства весьма разрушительными способами. Фактически, из всех описанных в данной статье этапов и бизнес-моделей эта имеет самый разрушительный эффект, поскольку она может разрушить целые отрасли. Что сводит цены к нулю, так это переосмысление того, что несколько клиентов могут одновременно использовать цифровые товары, которые можно тиражировать с нулевыми предельными затратами. Например, массовые открытые онлайн-курсы обеспечивают образование с почти нулевыми предельными затратами.
В настоящее время «традиционные» форматы бизнес-моделей не являются результативными, поэтому необходим пересмотр концептуального подхода к формированию бизнес-моделей с позиции переосмысления воздействия «цифровой революции».
Литература
1. Цифровая трансформация бизнеса: Изменение бизнес-модели для организации нового поколения / Питер Вайл, Стефани Ворнер; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 257 с.
2. Пименов Владимир Владимирович, Шафран-ский Павел Константинович Экономическая и информационная безопасность в условиях цифровой трансформации: инструменты и механизмы по их нейтрализации // ИБР. 2018. № 1 (30). URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/ekonomicheskaya-i-informatsionnaya-bezopasnost-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-instrumenty-i-mehanizmy-po-ih-neytralizatsii (дата обращения: 09.04.2021).
3. Пименов Владимир Владимирович, Быстров Андрей Владимирович, Калиматова Лейла Ба-гаудиновна Инструменты развития промышленной политики России на современном этапе трансформации экономики // Вестник РЭА им. Г.В. Плеханова. 2017. № 1 (91). URL: https:// cybeMeninka.ru/article/n/instrumenty-razvitiya-promyshlennoy-politiki-rossii-na-sovremennom-etape-transformatsii-ekonomiki (дата обращения: 09.04.2021).
4. Яшина Марина Николаевна, Бочарова София Владимировна, Пименов Владимир Владимирович Модернизация промышленных предприятий в условиях цифровой экономики // Вестник Саратовского государственного социально-экономического университета. 2018. № 4 (73). URL: https://cyberleninka. ru/article/n/modernizatsiya-promyshlennyh-predpriyatiy-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (дата обращения: 09.04.2021)..
5. https://www.bcg.com/publications/2016/why-the-technology-economy-matters
6. https://www.bcg.com/publications/2017/ technology-digital-beyond-hype
7. https://www.google.com/finance
8. https://ru.wikipedia.org/wiki/Естественный_от-бор#Дизруптивный_отбор
сз о со от m Р от
от А
=Е
ANALYSIS OF DISRUPTIVE BUSINESS MODELS OF DIGITAL COMPANIES
Shafransky P.K.
Russian Economic University named after G.V. Plekhanov
The paper shows that since 2011, the development of the Internet and digital technologies, such as the Internet of Things, big data analysis, trainable algorithms (neural networks) and other innovative technologies have allowed many companies to form their business model in a completely different way. Pioneer companies that used opportunities in their business model that other companies either could not use, or put a demand on other companies for a radically opposite change in the approach to their activities. Rethinking a business model means transforming its value proposition and operating model and, as a result, creating a new approach to value chain formation (i.e., revenue generation and cost structure).
In conclusion, the paper shows that the digital revolution is a threat to many businesses, but it can also be a huge opportunity for those who use new ways of working, new business models.
Keywords: digital transformation, innovative business model, business modeling, digital economy, disruptive models.
References
1. Digital Business Transformation: Changing the Business Model for a Next Generation Organization / Peter Wile, Stephanie Warner; Per. from English - M.: Alpina Publisher, 2019. - 257 p.
2. Pimenov Vladimir Vladimirovich, Shafransky Pavel Konstan-tinovich Economic and information security in the context of digital transformation: tools and mechanisms for their neutralization // IDB. 2018. No.1 (30). URL: https://cyberleninka.ru/ article/n/ekonomicheskaya-i-informatsionnaya-bezopasnost-v-usloviyah-tsifrovoy-transformatsii-instrumenty-i-mehanizmy-po-ih-neytralizatsii (date accessed: 04/09/2021).
3. Pimenov Vladimir Vladimirovich, Bystrov Andrey Vladimirovich, Kalimatova Leyla Bagaudinovna Instruments for the development of industrial policy in Russia at the present stage of economic transformation // Bulletin of the REA im. G.V. Plekhanov. 2017. No. 1 (91). URL: https://cyberleninka.ru/arti-cle/n/instrumenty-razvitiya-promyshlennoy-politiki-rossii-na-sovremennom-etape-transformatsii-ekonomiki (date of access: 04/09/2021).
4. Yashina Marina Nikolaevna, Bocharova Sofia Vladimirovna, Pimenov Vladimir Vladimirovich Modernization of industrial enterprises in the digital economy // Bulletin of the Saratov State Social and Economic University. 2018. No. 4 (73). URL: https:// cyberleninka.ru/article/n/modernizatsiya-promyshlennyh-predpriyatiy-v-usloviyah-tsifrovoy-ekonomiki (date accessed: 04/09/2021)
5. https://www.bcg.com/publications/2016/why-the-technology-economy-matters
6. https://www.bcg.com/publications/2017/technology-digital-beyond-hype
7. https://www.google.com/finance
8. https://en.wikipedia.org/wiki/Directional_selection
e
CM CO
