CC BY
125
УДК 332
З. М. Рыбалкина
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЯЕМОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ
Ключевые слова: управляемость; причины неуправляемости; факторы управляемости; модель развития управляемости организации, management, causes of poor management, management factors, organizational management development model.
В современных организациях присутствует культ управляемости. Страх перед ее потерей или снижением пересиливает все. Данная статья направлена на повышение уровня управляемости организации. The cult of management prevails in modern organizations. The fear to lose and lower it is very great. The aim of the article is to improve the organizational management
В качестве основного социального отношения в организациях выступают отношения по управлению или, иначе говоря, отношения между управляющей и управляемой подсистемами организации. Эти отношениям присущ ряд закономерностей.
Так, например, управляющая подсистема, будь то отдел, заводоуправление, меньше управляемой по объему (масштабам, числу элементов и работников). Сложности её структуры, как правило, ниже, чем управляемой, хотя динамичность, разнообразие возможных состояний должны быть большими.
С другой стороны, управляемая подсистема любого подчинения (отрасли, предприятия, поселения) тем или иным образом воспринимает управляющее воздействие и преломляет его в соответствии с собственной спецификой. Вследствие этого эффективность воздействия зависит не только от его качества, но и от особенностей самого объекта воздействия. С этой точки зрения управляемая подсистема в той или иной мере инерционна и требует соответствующей управленческой энергии, чтобы произвести в ней какие либо изменения. Очевидно, что этот показатель неодинаков для различных объектов и их состояний. Кроме того, каждый объект управления обладает своей внутренней логикой функционирования и развития, которая не может быть простым продолжением управляющего воздействия.
Таким образом, управляющая подсистема не в состоянии (да обычно и не ставит задачу) полностью контролировать управляемую подсистему, и последняя обладает некоторой самостоятельностью своего поведения. Собственно говоря, управляемость и означает ту степень контроля, который управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой - с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей - с другой.
Таким образом, понятие «управляемость» означает одно из фундаментальных противоречий социальной организации. Например, в одном случае это могут быть представления об управляемости как о тотальном контроле, когда руководитель убежден, что управляемость определяется степенью его контроля за всеми вопросами, происходящими в его организации. Но другой руководитель в другой деловой культуре, скажем, в соседней организации, может считать, что управляемость есть степень достижения цели. И если для достижения этой цели нужно, напротив, предоставить большую автономию подчинённым и опираться на их инициативы, то он не считает такие инициативы или же автономию снижением управляемости.
Итак, проблема управляемости организации есть некоторое противоречие между решением и исполнением, между контролем и автономией, между руководством и подчинением, между стимулами и потребностями - в общем между возможностями управления и его границами. Поэтому проблема управляемости организации имеет много измерений и аспектов.
В целом управляемость может служить одним из интегральных показателей эффективности функционирования организаций. И нынешний уровень исследований в этой области позволяет наметить некоторые подходы к измерению данного показателя.
С целью подтверждения данной гипотезы автором статьи было проведено исследование на 15 строительных предприятиях г. Пензы. Объектом исследования выступили предприятия строительной сферы г. Пензы. Предметом исследования - принципы, факторы, методы измерения и пути обеспечения управляемости организации. Выборка предприятий для проведения анкетного опроса и статистического наблюдения осуществлялась случайным образом из списка предприятий, входящих в генеральную совокупность, с соблюдения критерия пропорциональности по видам деятельности. Согласно методике статистической обработки первичной социологической информации для получения результата с величиной допустимой ошибки не более 5% со значением вероятности не ниже 0,9 (10%).
В ходе исследования этих организаций было установлено, что среди основных причин неуправляемости первое место занимает исполнительская дисциплина (60%), второе место принадлежит порокам в самих решениях (25%) и на последнем месте оказались непредвиденные обстоятельства (15%). Результаты исследования и разработанные рекомендации позволяют систематизировать всю совокупность проблем, способов и методов повышения уровня управляемости организаций.
Для решения проблемы повышения уровня управляемости организации построена модель развития управляемости организации (рис. 1). Данная модель представлена шестью уровнями анализа и на его основе разработанными рекомендациями по повышению управляемости организации. На каждом из указанных уровней, как выяснилось в ходе исследования, управление сталкивается со специфическими проблемами, а значит, и вырабатывает соответствующие методы их решения.
На первом этапе анализа происходит оценка фактического уровня управляемости. Основной критерий измерения - степень осуществляемости управленческих решений.
Второй этап заключается в выявлении причин неуправляемости. В ходе исследования было установлено, что среди основных причин неуправляемости первое место занимает исполнительская дисциплина (60%), второе место принадлежит порокам в самих решениях (25%) и на последнем месте оказались непредвиденные обстоятельства (15%). Все факторы, оказывающие влияние на эти причины, можно объединить в три основные группы:
- профессионализм управленцев;
- коммуникационный процесс;
- организационная структура.
На третьем этапе осуществляется анализ состояния выявленных факторов в организации, позволяющий определить резервы повышения управляемости организации.
На четвертом этапе в зависимости от результатов этапов 2 и 3 осуществляется конкретизация мероприятий по развитию управляемости организации.
6. Оценка дости нутого уровня управляемости
5. Внедрение\ разработанных \ мероприятий /
4. Разработка мероприятий по развитию управляемости
3. Анализ состояния факторов управляемости
Ожидаемый результат:
увеличение степени реализации принятых управленческих решений
Применяемые методики:
- обучение: семинары, лекции, деловые игры, курсы, тренинги, консультирование, конференции, коучинг, стажировки, наставничество, ротация, «круглые столы» и т.п.
- координационные механизмы согласованной работы организации: 1. взаимное согласование рабочих процессов; 2. прямой контроль; 3. стандартизация труда; 4. стандартизация выпуска; 5. стандартизация квалификации.
- более четкая постановка целей;
- мотивация сотрудников на выполнение условий;
- контроль исполнения решений (в т.ч. поэтапный и промежуточный).
- применение группового метода управленческих решений (вовлечение непосредственных исполнителей);
- формирование эффективного коммуникационного процесса.
- повышение чувства ответственности у работников;
- упорядочение действий сотрудников за счет введения стандартов и регламентов;
- разделение труда.
1 Г
- уровень профессио- - своевременность, - диапазон руково-
нальных знаний руко- достоверность и пол- дства;
водителя; нота получаемой ин- - нормы управляемо-
- практические навыки формации; сти;
решения управленче- - наличие информаци- - наличие стандартов,
ских задач; онных разрывов; регламентов и их со-
- стиль руководства; - взаимодействие меж- блюдение;
- степень развития лич- ду подразделениями в - соблюдение принци-
ностных качеств. процессе работы. .......... пов единоначалия. ..........
Фактор 1: Профессионализм управленцев
Фактор 2: Коммуникационный процесс
Фактор 3: Организационная структура
2. Выявление причин не- \ управляемости
1. Оценка факти-чес кого уровня управляемости организации
Рис. 1 - Модель развития управляемости организации
На пятом этапе происходит внедрение разработанных мероприятий, позволяющих повысить управляемость организации. Здесь либо по отдельности, либо совместно применяются две основные методики внедрения:
1) обучение, т.е. мероприятия, предполагающие изменение информационной основы деятельности;
2) осуществление структурных мероприятий, направленных на координацию работы организации.
Последним этапом остается оценить достигнутый уровень управляемости. В качестве ожидаемого результата должно стать увеличение степени реализации принятых управленческих решений, и как следствие, повышение уровня управляемости организации.
Очевидно, что решение проблемы управляемости необходимо начать с исследования составных социально-экономических частей организации с ее системами и подсистемами, что позволит в дальнейшем улучшить управляемость организации в целом. Для этого необходимо проанализировать взаимосвязь и взаимодействие факторов, возникающих в деятельности организации и влияющих на нее. Процесс, параметры и качество управляемости организации находится в постоянном изменении и развитии, а наука может формироваться только путем закрепления понятий и категорий, которые создают определенные научные стереотипы. Опора на управляемые организации позволит перейти к решению проблем поддержки умеренного стабильного роста экономики, сгладить фазы экономического цикла, стабилизировать макрофакторы. Такая взаимосвязь и предопределяет совместное решение научно-практических задач, стоящих перед экономикой как на современном этапе, так и в перспективе.
Литература
1. Пригожин, А.И. Методы развития организаций / А.И. Пригожин. - М.: МЦФЭР, 2003. - 864 с.
2. Пригожин, И. Порядок из хаоса: Новый диалог человека с природой / И. Пригожин, И. Стен-герс. - М.: Прогресс, 1986.
3. Методика и техника статистической обработки первичной социологической информации / Под ред. Г.В. Осипова. - М.: Изд-во "Наука", 1968.
© З. М. Рыбалкина - асп. каф. менеджмента Пензенского госуд. университета архитектуры и строительства.
