CC BY
4модель развития компетенций рабочих и специалистов
как элемент маркетинга персонала в системе управления персоналом
MODEL OF DEVELOPMENT OF COMPETENCES OF WORKERS AND EXPERTS AS ELEMENT OF PERSONNEL MARKETING IN THE PERSONNEL MANAGEMENT SYSTEM
ПОЛУЧЕНО 26.08.2019 ОДОБРЕНО 01.09.2019 ОПУБЛИКОВАНО 30.12.2019 УДК 338.24 DOI 10.12737/2305-7807-2020-38-43
АНТИПОВА О.В.
Канд. экон. наук, доцент, доцент кафедры экономики и управление предприятием, ГБОУ ВО «Альметьевский государственный нефтяной институт», г. Альметьевск
ANTIPOVA O.V.
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Department of Economics and Enterprise Management, Almetyevsk State Oil Institute, Almetyevsk
e-mail: antipova01@yandex .ru
Аннотация
Предмет. Стратегическое управление человеческими ресурсами определяет общее направление, по которому организация намерена следовать, решая стратегические задачи и достигая намеченных целей. Такое управление определяет в долгосрочной перспективе практику формирования и развития человеческих ресурсов, управления показателями труда персонала и т.д. Современная конкурентная стратегия повышения качества рабочей силы в современном производства должна строиться на формировании у работников ключевых компетенций, обусловленных отраслевой спецификой.
Цели. Основной целью является раскрыть один из подходов управления персоналом — маркетинг персонала, представляющего собой систему взаимоотношений организации с персоналом. В современных условиях именно маркетинг персонала способствует планированию и реализации функционального управления человеческими ресурсами.
Методология. Для достижения запланированных результатов использован метод структуризации.
Результаты. Обосновывается необходимость использования маркетинга персонала как механизма ресурсосбережения в системе управления персоналом: предложена модель развития компетенций рабочих и специалистов как один из элементов маркетинга персонала, направленная на повышение производительности труда в структурных подразделениях нефтяной компании; предусмотрено создание центров разработки компетенций в организационной структуре крупных корпораций и их взаимодействие со структурными подразделениями, отвечающими за развитие производственной системы, образовательными организациями и компаниями, проводящими оценку компетенций. Выводы. В рамках исследования констатировано, что модель развития компетенций рабочих и специалистов должна находиться в центре внимания при формировании стратегии развития организации, представляя собой один из элементов, основываясь на котором организация формирует конкурентные преимущества своего персонала.
Ключевые слова: маркетинг персонала, ресурсосбережение, человеческие ресурсы, развитие персонала, менеджмент. Abstract
Subject. Strategic management of human resources defines the general direction in which the organization intends to follow, solving strategic problems and achieving the planned objectives. Such management defines in the long term practice of formation and development of human resources, managements of indicators of personnel work, etc. The modern competitive strategy of improvement of quality of labor in modern productions, has to be based on formation at workers of the key competences caused by branch specifics.
Purposes. A main objective is to open one of human resource management approaches — marketing of the personnel representing the system of relationship of the organization with personnel. In modern conditions marketing of personnel promotes planning and realization of functional management of human resources.
Methodology. For achievement of the planned results modeling methods — a structurization method are used.
Results. Need of use of personnel marketing as resource-saving mechanism is proved in a personnel management system: the model of development of competences of workers and experts as one of elements of personnel marketing directed to increase in labor productivity in structural divisions of the oil company is offered; it is provided creations of the centers of development of competences of organizational structure of large corporations and its interaction with the structural divisions which are responsible for development of a production system, the educational organizations and the companies which are carrying out the assessment of competences.
Conclusions. Within the research it is noted that the model of development of competences of workers and experts has to be in the center of attention when forming the development strategy of the organization, representing one of elements based on which the organization forms competitive advantages of the personnel.
Keywords: marketing of personnel, resource-saving, human resources, development of personnel, management.
Одни из основных ресурсов компании является персонал компании, начиная с высших руководителей до рабочего персонала, работающие как одна единая команда, формирование которой связано с маркетингом, позволяющим максимизировать результат деловой активности организации за счет привлечения и удержания специалистов, обладающих необходимыми ключевыми компетенциями, и спо-
собствующий достижению корпоративных бизнес-целей организации через направленную работу с персоналом.
Для реализации поставленной задачи можно предложить модель технологии реализации маркетинга персонала, предусматривающую последовательность выполнения совокупности процессов, начиная с маркетинговых исследований в области управления персоналом до формирования рабо-
тоспособной сплоченной команды единомышленников, обладающих необходимыми и достаточными компетенциями для решения поставленных задач.
Модель учитывает специфику организации технологических процессов в вертикально-интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), начиная с разработки нефтяных месторождений до получения готовой продукции с высокой добавленной стоимостью, и основывается на современных информационных технологиях в управлении персоналом. Маркетинг персонала предусматривает не только мониторинг предложений рынка труда, но, прежде всего, изучение соответствия профессиональных умений и знаний исполнителей характеру выполняемых работ. Общий тренд разработки компетенций организации с учетом отраслевых особенностей предусматривает комплексный подход к формированию профессиональных компетенций с участием государства, работодателей, образовательных и общественных организаций. Государство, со стороны министерств и ведомств формирует нормативно-правовую базу формирования и оценки компетенций, общественные организации создают общепрофессиональные стандарты, образовательные организации их учитывают при разработке основных образовательных программ подготовки бакалавров и магистров. Несмотря на все усилия, уровень компетенций выпускников специалистов и работников компаний не в полной мере соответствует поставленным целям и задачам. Многие крупные интегрированные структуры создают собственные корпоративные образовательные структуры, целью деятельности которых выступает формирование корпоративной системы развития персонала.
Так, в ПАО «Татнефть» создан корпоративный университет для формирования и развития компетенций, необходимых для эффективной работы. В составе структуры университета есть научно-исследовательский центр моделирования квалификаций (НИЦ), включающий отдел профессиональных компетенций и квалификаций, отдел общекорпоративных и управленческих компетенций и отдел оценки компетенций. Анализ функциональных задач этих структур показывает их общую направленность на создание (развитие) и оценку корпоративных профессиональных стандартов (в части профессиональных стандартов) и работу с кадровым резервом в части профессиональных компетенций.
Однако остаются не исследованными вопросы наличия необходимых знаний, умений и навыков у работников и специалистов при выполнении производственных и управленческих задач. Отсутствие необходимых компетенций приводит к неблагоприятным событиям, негативно влияющим на результаты деятельности работ и производственных процессов в целом. В табл. 1 представлены непроизводительные потери времени, связанные с простоями, авариями и другими причинами.
Мониторинг качества и своевременности выполнения работ в различных технологических процессах, что предусмотрено концепцией бережливого производства с уточнением причин возникновения отклонений от заданных параметров, позволит определить объем необходимых компетенций, восполняемых через систему повышения квалификации для работающих, и их учет при найме работников.
Основой принятия решений, связанных с формированием и развитием компетенций, являются информационные потоки, рациональная логистика которых позволит своевременно принимать решения об изменении набора компетенций и способов их формирования и развития. На примере ПАО «Татнефть», в структуре которого имеется центр моделирования компетенций, разработана схема взаимодействия между вышеперечисленными участниками, рис. 1.
Таблица 1
Баланс рабочего времени бригад капитального ремонта скважин (КРС) по нефтегазодобывающему управлению (НГДУ)
Показатель С начала года
Всего % от общего отраб. времени
1. Общее отработанное время, час 97 020,7
2 . Непроизводительное время всего, час, в том числе: 4358,95 4,5%
простои по вине подрядчиков и субподрядчиков 1257,85 1,3%
- аварии и осложнения в процессе КРС, час 287,8 0,3%
- невыполнение норм времени, час 1706,8 1,8%
- повторные работы по причине брака, час 1106,5 1,1%
3 . Дополнительные работы, час 2831 2,9%
простои по вине заказчика и субподрядчиков, час 733,4 0,8%
метеоусловия, час 366,6 0,4%
Источник: составлено автором.
Информация о потребности в формировании компетенций возникает в первичном звене нефтегазодобывающего управления (НГДУ) на основании проведения мониторинга производственных процессов, позволяющих определить причины простоев и потерь в процессе выполнения работ, связанных с недостаточными знаниями и навыками рабочих и специалистов. Данная информация (1) поступает в отдел управления персонала, где HR-аналитики определяют потребность в конкретных компетенциях. Данная информация поступает в структурные подразделения НИЦ моделирования квалификации, которые в соответствии со своим функционалом формируют заявки по обучению для формирования и/или развития компетенций (2). Центр образования и обучения и отдел профессиональных компетенций и квалификации формируют и направляют заявки на разработку программ ДПО (2) и внесение изменений в основные образовательные программы (3). Программы ДПО (4) разрабатываются либо самим центром образования и обучения, либо Центром подготовки кадров компании, либо высшими и средними профессиональными учреждениями.
Реализация образовательных программ с новыми компетенциями позволит подготовить специалистов, востребованных на рынке труда (5) и удовлетворить потребность в кадрах (6) на основе «философии» привлечения персонала и имиджа организации с учетом оценки внутрифирменного рынка труда, изучения внешнего рынка труда.
На наш взгляд, технология организации маркетинга персонала как механизма ресурсосбережения предполагает выстраивание и последовательное осуществление логически взаимосвязанных процедур. Модель маркетинга персонала в организации топливно-энергетического комплекса (ТЭК) представлена на рис. 2.
Рассмотрим каждый этап работы.
1 этап. Разработка профессиональных требований к персоналу: описание штатной должности и составление должностных обязанностей.
Для обеспечения организации высококвалифицированными работниками необходимо точно знать, какова специфика вакантного рабочего места. Для этого в организации необходимо иметь описание штатной должности (должностных обязанностей); требований к должности и должностным обязанностям; должностную инструкцию. Для разработки профиля конкретной должности целесообразно составить каталог компетенций (основные компетенции,
Рис. 1. Схема взаимодействия участников по формированию и развитию компетенций рабочих и специалистов НГДУ
Источник: разработано автором
расширенные компетенции, экспертные компетенции и др.). Чем детальнее будут разработаны эти компетенции, тем полнее будут определены требования, предъявляемые к должности, и яснее будет «портрет» исполнителя работы.
Определение стандарта кандидата — это основание, на котором осуществляется прием на работу, поэтому по каждой должности должны быть разработаны личностные спецификации. Личностная спецификация — это, по сути, портрет «идеального» сотрудника, состоящий из набора персональных характеристик, которыми должен обладать человек для выполнения должностных обязанностей. Она является важным инструментом для выбора успешного претендента.
Условия найма должны содержать информацию об условиях труда; режиме рабочего времени; оплате труда; о размере социального пакета; возможности продвижения по должности.
2 этап. Планирование и определение количественной и качественной потребности в персонале.
Процесс планирования в сфере персонала можно структурировать по-разному. В зависимости от целей выделяют стратегическое, тактическое и оперативное планирование. Но наибольший эффект планирование персонала дает, когда используются все три вида планирования.
При определении потребности в персонале используют количественное и качественное планирование.
Разработка профессиональных требований к персоналу: описание штатной должности и составление должностных обязанностей
Планирование и определение количественной и качественной потребности в персонале
Определение затрат на персонал
Определение «философии» привлечения персонала: оценка внутрифирменного рынка труда, изучение внешнего рынка труда, формирование имиджа организации, разработка концепции вербовки персонала
Поиск и наем персонала: выбор источников и путей покрытия потребности в персонале: проведение процедур поиска, отбора, оценки и найма персонала
Развитие персонала: обучение персонала, работа с кадровым резервом, управление карьерой персонала
Контроль реализации маркетинга персонала
Рис. 2. Модель маркетинга персонала в организации ТЭК1
Разработано автором.
Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами: число сотрудников, рабочие места, затраты. Количественная потребность в кадрах — это число работников, необходимых организации для выполнения поставленных задач.
Качественная потребность в персонале — это потребность в кадрах по специальностям, профессиям, категориям, уровню квалификационных требований к персоналу, времени и продолжительности, а также месту их использования.
При расчете потребности в персонале необходимо знать общую и нормативную численность персонала; списочный, среднесписочный и явочный состав; оборот персонала, степень укомплектованности организации персоналом.
3 этап. Определение затрат на персонал.
Каждая организация должна знать стоимость своих трудовых ресурсов и затраты на них. Способы измерения трудовых ресурсов в деньгах общеизвестны (историческая цена (М.В. Глаутьер, Б. Андердоун); цена возмещения (Э. Флам-хольтц); возможная себестоимость (С. Хекиман, Д.Г. Джонс); компенсационная модель (Б. Лев, А. Шварц); ожидамая зарплата (Р.Х. Германсон)).
Затраты на персонал представляют собой совокупность всех расходов на персонал (поиск; вербовку; оценку; отбор; наем; адаптацию; обучение; развитие; оплату труда; поощрения (бонусы, премии); некомпетентность персонала; увольнение).
4 этап. Определение «философии» привлечения персонала: оценка внутрифирменного рынка труда, изучение внешнего рынка труда, формирование имиджа организации, разработка концепции вербовки персонала.
Процедура обеспечения организации персоналом является важнейшей частью технологии кадровой работы. Маркетинговый подход в поиске кандидатов на наем предусматривает проведение анализа внутрифирменного и внешнего рынков труда, имиджа организации и разработку концепции вербовки персонала.
К внутрифирменному рынку относятся все работающие в организации. Анализ внутрифирменного рынка труда основывается на информации о качественном составе персонала и информации социального характера (индивидуальные пожелания работников по развитию своих способностей и изменениям в организации).
Основной задачей изучения организацией внешнего рынка труда является выявление и разграничение важных для организации отдельных сегментов этого рынка. Организации необходимо выявить для себя сегменты рынка труда, к которым она может иметь доступ и которые могут позволить удовлетворить ее потребность в персонале.
Одним из важных направлений маркетинга персонала является грамотная проработка корпоративного имиджа организации. Цель этой работы — привлечение внимания к организации и раскрытие реальных перспектив делового сотрудничества с ней. Действенными для имиджа организации являются: реклама имиджа работодателя; прямые контакты с потенциальными работниками; организационная культура; комфортные условия труда; уровень социальных льгот; эффективность работы с персоналом.
Вербовка персонала представляет собой непрерывную работу по поиску и найму персонала для закрытия имеющихся в организации вакансий. Объем работ на этом этапе определяется разницей между имеющимися кадрами и настоящей или будущей потребностью в них.
Основными направлениями вербовки персонала являются разработка и составление вербовочной информации; выбор каналов коммуникации; использование рекламы.
5 этап. Поиск и наем персонала: выбор источников и путей покрытия потребности в персонале; проведение процедур поиска, отбора, оценки и найма персонала.
Источники поиска персонала могут быть как внутренние, так и внешние; пути привлечения персонала — «активные» или «пассивные».
Выбор процедур поиска, отбора и оценки персонала определяет сама организация. Различают несколько видов поиска: избирательный поиск; прямой поиск («Охота за головами» или хэдхантинг — Head hunting); санкционированный наем. Поиск персонала может осуществляться посредством использования рекомендаций; личных связей и контактов персонала организации; средств массовой информации; специализированных изданий («Работа для вас», «Exclusive Personnel», «Приглашаем на работу», «Есть работа!», «Работа и зарплата», «Работа сегодня» и др.); радио- или телевещания; рекламных столбов и досок объявлений; Интернета (например, сайтов www.job.rambler.ru,www.mainjob.ru, www. headhanter.ru и др.); проведения Ярмарок вакансий, Дней открытых дверей и др.
К основным методам отбора и оценки персонала относятся: анализ и оценка заявительных документов соискателя; анкетирование; скрининг; предварительная отборочная беседа; интервью; собеседование; тестирование; метод «Assesment Center»; метод «аквариума»; центры оценки персонала и др.
Наем персонала предусматривает заключение трудовых отношений с принятым кандидатом: подписание трудового договора и оформление соответствующих кадровых документов.
6 этап. Развитие персонала: обучение персонала, работа с кадровым резервом, управление карьерой персонала.
Развитие персонала осуществляется, прежде всего, в форме внутрифирменного обучения (профессиональное обучение, повышение квалификации и переподготовка). Организация работы по обучению персонала предусматривает определение потребности в обучении; расчет затрат на проведение обучения; выбор форм и методов обучения; организацию процесса обучения; оценку результативности обучения.
Формирование кадрового резерва — часть механизма реализации маркетинга персонала. Кадровый резерв формируется по виду деятельности, скорости замещения должностей, уровню подготовленности резервистов и т.д. Организация работы с кадровым резервом предусматривает разработку индивидуальных планов и программ и определение методов обучения.
Механизм управления карьерой предусматривает определение видов и моделей карьеры; разработку этапов прохождения карьеры; процесс управления карьерой.
7 этап. Контроль реализации маркетинга персонала.
Известно, что контроль является составной частью процесса принятия кадровых решений. Ни одна кадровая программа не может быть успешно реализована без осуществления контроля. Как показывает практика, контроль маркетинга персонала может быть предварительным, текущим и заключительным. Способы проверки результативности маркетинга персонала могут быть различными. Самым распространенным из них является аудит маркетинга персонала.
Сущность аудита маркетинга персонала состоит в оценке соответствия проводимых маркетинговых мероприятий их установленному критерию и стратегическим целям организации. По результатам аудита маркетинга персонала должны выявляться имеющиеся проблемы и разрабатываться рекомендации по повышению его эффективности в целях повышения конкурентоспособности организации.
В современных условиях экономического развития всем организациям необходимо стремиться к сокращению издержек производства, так как это влияет на повышение уровня конкурентоспособности продукции. Значение маркетинга персонала состоит еще и в том, что он выступает одним из элементов механизма ресурсосбережения.
В процессе хозяйственной деятельности ресурсы организации занимают одно из центральных мест, поэтому вопрос ресурсосбережения очень актуален в настоящее время.
Ресурсосбережение представляет собой процесс рационализации использования материально-технических, трудовых, финансовых, природных и других ресурсов с целью получения продукции с наилучшими качественными показателями и минимумом затрат.
На наш взгляд, в организации все мероприятия ресурсосберегающего характера должны быть собраны в единый механизм ресурсосбережения.
Механизм ресурсосбережения мы будем рассматривать и как процесс, и как совокупность элементов. Мы согласны с позицией А.Ю. Чаленко, утверждающего, что «механизм есть ресурсное обеспечение процесса, его вещественная часть и включает совокупность взаимосвязанных элементов, "настроенных" на выполнение функции процесса» [2].
Целесообразность использования маркетинга персонала в топливно-энергетическом комплексе обусловлена возможностью рационального ресурсопотребления как результата воспитания соответствующего сознания производственного коллектива. Так, информационная функция маркетинга персонала, кроме анализа сегментирования рынка труда, предусматривает получение каждым сотрудником производства оперативной информации ресурсо-ориентированного характера; стимулирующая функция маркетинга персонала должна гарантировать работнику обеспечение достойного материального стимулирования в соответствии с ростом его ресурсоэффективности. Каждый сотрудник должен желать улучшать свои результаты, сравнивая эффект своего труда с другими.
Одним из важных направлений маркетинга персонала является обеспечение организаций персоналом. В целях оптимизации расходов, поиск и отбор персонала в Группе «Татнефть» осуществляется централизованно с использованием системы программного обеспечения «Ехрегшт», позволяющей в короткие сроки и с минимальными затратами найти необходимого работника.
Развитие персонала Группы «Татнефть», как неотъемлемый элемент маркетинга персонала, рассматривается с точки зрения ресурсосберегающего потенциала его деятельности.
Для обучения сотрудников всей группы компаний «Татнефть» образован Корпоративный университет. Так, только в 2017 г. руководители и специалисты Компании прошли обучение по 109 программам дополнительного образования. Ежегодно руководители и специалисты Группы «Татнефть» направляются на обучение по Президентской программе. Рабочие проходят обучение по 307 профессиям и направлениям в частном образовательном учреждении Центр подготовки кадров — «Татнефть» (табл. 2).
Таблица 2
Затраты на обучение в ПАО «Татнефть» за 2013-2017 гг.
Показатель 2013 2014 2015 2016 2017
Количество, тыс.чел. 14,5 14,6 15 19 49,5
Сумма затрат, млн руб . 123,9 148,8 129,1 130 137,9
Для участия в проектах Компании привлекаются студенты и преподаватели Альметьевского государственного нефтяного института. Вводятся новые методы оценки компетен-
ций работников. Компания участвует в формировании профессиональных стандартов и является инициатором открытия Регионального центра оценки квалификации.
Эффективное управление человеческими ресурсами Группы «Татнефть», направленное на стратегию ресурсосбережения, предполагает последовательную работу с кадровым резервом, что позволяет осуществлять своевременный поиск и отбор наиболее перспективных руководителей и специалистов для последующего выдвижения их на соответствующие должности. Кадровый резерв формируется ежегодно в соответствии со стратегией бизнес-блоков (видом производственной деятельности, функциональным направлением) и общей стратегией развития Компании, а также с учетом текущей и перспективной потребности в персонале.
При этом следует отметить, что вложение средств в развитие и содержание персонала рассматриваются руководством Группы «Татнефть» не как издержки, а как инвестиции, приносящие положительный эффект.
Таким образом, в результате правильного использования маркетинга персонала в области ресурсосбережения достигается прогрессивное опережение прироста производительности труда над размером дополнительных выплат за сбережение, обеспечивая тем самым рост эффективности деятельности Группы «Татнефть» в целом.
Технология организации маркетинга персонала как механизма ресурсосбережения в системе управления персоналом предоставляет организации возможность добиваться устойчивого коммерческого успеха и стабильного конкурентного преимущества через целенаправленную работу с персоналом — основным стратегическим партнером организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Барбарская М.Н. Сущность процесса управления персоналом организации // Основы экономики, управления и права. 2014. № 4 (16). С. 118-122.
2. Вукович Г.Г., Королев Д.В. Эффективный маркетинг персонала как фактор конкурентоспособности организации // Общество: политика, экономика, право. 2017. № 4. С. 46-48.
3. Джаханян Р. Влияние глобализации на управление человеческими ресурсами // Евроазиатский журнал экономики и финансов. 2016. № 4. С. 20-26.
4. Иолкин Д.А. Управление персоналом в транснациональных компаниях в контексте глобализации мировой экономики // Вестник ГУУ. 2014. № 12. С. 201-204.
5. Капур Б. Влияние глобализации на управление человеческими ресурсами // Журнал международных исследований в области управления. 2013. № 6. С. 18-26.
6. Ксенофонтова Х.3. Построение моделей компетенций управленческого персонала на предприятиях корпоративного типа // Известия ПГПУ им. В.Г. Белинского. 2011. № 24. С. 331-335.
7. Малахова Ю.В., Хохлова В.В. Технологии оценивания компетенций: обзор проблем // Вестник Кемеровского государственного университета. 2014. № 1 (57), Т 2. С. 215-219.
8. Родин Д.В. Стратегический маркетинг персонала организации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. 2015. № 1 (33). С. 153-162.
9. Сагоян А.С. Маркетинг персонала: основные вопросы и актуальность внедрения / / Вестник Ростовского государственного экономического университета (РИНХ). 2017. № 2 (58). С. 55-59.
10. Федорова Е.А. Глобализация и ее влияние на управление человеческими ресурсами в российских компаниях // Journal of Economy and Business, vol. 12, pp. 189-193.
REFERENCES
1. Barbarskaya M.N. Sushchnost' processa upravleniya perso-nalom organizacii [The essence of the organization's personnel management process]. Osnovy ekonomiki, upravleniya i prava [Fundamentals of Economics, Management and Law]. 2014, I. 4 (16), pp. 118-122.
2. Vukovich G.G., Korolev D.V. Effektivnyj marketing personala kak faktor konkurentosposobnosti organizacii [Effective marketing of personnel as a factor in the competitiveness of an organization]. Obshchestvo: politika, ekonomika, pravo [Society: politics, economics, law]. 2017, I. 4, pp. 46-48.
3. Dzhahanyan R. Vliyanie globalizacii na upravlenie chelove-cheskimi resursami [Influence of globalization on human resource management]. Evroaziatskij zhurnal ekonomiki i finansov [Eurasian Journal of Economics and Finance]. 2016, I. 4, pp. 20-26.
4. Iolkin D.A. Upravlenie personalom v transnacional'nyh kom-paniyah v kontekste globalizacii mirovoj ekonomiki [Personnel management in multinational companies in the context of globalization of the global economy]. Vestnik GUU [Bulletin of GUU]. 2014, I. 12, pp. 201-204.
5. Kapur B. Vliyanie globalizacii na upravlenie chelovecheskimi resursami [Influence of globalization on human resource management]. Zhurnal mezhdunarodnyh issledovanij v oblasti upravleniya [Journal of International Studies in Management]. 2013, I. 6, pp. 18-26.
6. Ksenofontova H.3. Postroenie modelej kompetencij uprav-lencheskogo personala na predpriyatiyah korporativnogo tipa [The construction of models of competencies of managerial personnel at enterprises of a corporate type]. Izvestiya PGPU im. V.G. Belinskogo [News of PGPU im. V.G. Belinsky]. 2011, I. 24, pp. 331-335.
7. Malahova Yu.V., Hohlova V.V. Tekhnologii ocenivaniya kompetencij: obzor problem [Technologies for assessing competencies: a review of problems]. Vestnik Kemerovskogo gosudarstven-nogo universiteta [Bulletin of the Kemerovo State University]. 2014, I. 1 (57), V. 2, pp. 215-219.
8. Rodin D.V. Strategicheskij marketing personala organizacii [Strategic marketing of the organization's personnel]. Vestnik Volzhskogo universiteta im. V.N. Tatishcheva [Bulletin of the Volzhsky University named after V.N. Tatishchev]. 2015, I. 1 (33), pp. 153-162.
9. Sagoyan A.S. Marketing personala: osnovnye voprosy i aktu-al'nost' vnedreniya [Personnel marketing: main issues and relevance of implementation]. Vestnik Rostovskogo gosudarst-vennogo ekonomicheskogo universiteta (RINH) [Bulletin of the Rostov State Economic University (RINH)]. 2017, I. 2 (58), pp. 55-59.
10. Fedorova E.A. Globalizaciya i ee vliyanie na upravlenie chelovecheskimi resursami v rossijskih kompaniyah [Globalization and its impact on human resource management in Russian companies]. Journal of Economy and Business, vol. 12, pp. 189-193.
