CC BY
194. Производство денежной массы порождает необходимость денежно-кредитного регулирования, целью которого является сдерживание роста денежной массы, преодоление, либо сдерживание инфляции.
Список литературы:
1. Классики экономической мысли / сост. Зубко Н.М., Каллаур А.Н. - М.: Директмедиа, 2017. - 508 с.
2. Глазьев С.Ю., Бадалян Л.Г., Криворотов В.Ф. Революционные сдвиги в мировой финансовой системе и ЕврАзЭС. Деньги, их генерация и контроль в истории и современности // Экономические стратегии. - 2011. -№3. - С.32-39.
3. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономика: принципы, проблема и политика. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 366 с.
4. Жигаев А.Ю. Некоторые актуальные вопросы взаимосвязи финансовой стабильности и денежно-кредитной политики (на примере Федеральной резервной системы США) // Деньги и кредит. - 2012. - №2. - С.21-32.
5. Никитин М., Юрко А. Поисковые теории рынков // Вопросы экономики. - 2011. - №1. - С.51-64.
6. Берлин С.И., Игонина Л.Л. Анализ инвестиционной значимости сбережений населения Краснодарского края // Современная научная мысль. - 2017. - №2. - С. 122-131.
7. Симонян Г.А. Системные проблемы предпринимательства и возможные пути их решения // Современная научная мысль. - 2013. - № 6. - С. 163-168.
References and Sources
1. Klassiki ehkonomicheskoj mysli / sost. Zubko N.M., Kallaur A.N. - M.: Direktmedia, 2017. - 508 s.
2. Glaz'ev S.YU., Badalyan L.G., Krivorotov V.F. Revolyucionnye sdvigi v mirovoj finansovoj sisteme i EvrAzEHS. Den'gi, ih generaciya i kontrol' v istorii i sovremennosti // EHkonomicheskie strategii. - 2011. - №3. - S.32-39.
3. Makkonel K.R., Bryu S.L. EHkonomika: principy, problema i politika. - M.: Banki i birzhi, YUNITI, 2012. - 366 s.
4. ZHigaev A.YU. Nekotorye aktual'nye voprosy vzaimosvyazi finansovoj stabil'nosti i denezhno-kreditnoj politiki (na primere Federal'noj rezervnoj sistemy SSHA) // Den'gi i kredit. - 2012. - №2. - S.21-32.
5. Nikitin M., YUrko A. Poiskovye teorii rynkov // Voprosy ehkonomiki. - 2011. - №1. - S.51-64.
6. Berlin S.I., Igonina L.L. Analiz investicionnoj znachimosti sberezhenij naseleniya Krasnodarskogo kraya // Sovremennaya nauchnaya mysl'. - 2017. - №2. - S. 122-131.
7. Simonyan G.A. Sistemnye problemy predprinimatel'stva i vozmozhnye puti ih resheniya // Sovremennaya nauchnaya mysl'. -2013. - № 6. - S. 163-168.
БЕРЛИН СЕРГЕЙ ИГОРЕВИЧ - доктор экономических наук, профессор, заместитель директора по научной работе, профессор кафедры «Экономика и финансы» Краснодарского филиала Финансового университета при Правительстве Российской Федерации
СИМОНЯН ГАРНИК АЙКАРАМОВИЧ - доктор экономических наук, вице-президент НИИ истории, экономики и права, профессор кафедры экономики и управления Сочинского государственного университета.
BERLIN, SERGEY I. - Doctor of Economics, Professor, Deputy Director for Science and methodical work of the Krasnodar branch of the Financial University under the Government of the Russian Federation (sberlin@mail.ru).
SIMONYAN, GARNIK A. - Doctor of Economics, Vice President, History, Economics and Law Research Institute (HELRI). Russia, Moscow (sgar@yandex.ru).
УДК 330.45
КУЗНЕЦОВА А.И., БЕЛИК Е.Б. МОДЕЛЬ ПРОЕКТНОЙ СТРУКТУРЫ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ БИЗНЕСА
Ключевые слова: собственник, генеральный директор, партнеры, организационная структура, развитие, фрилансеры, уровни управления, компаньоны, фронт-офис, бэк-офис, организационное влияние и воздействие.
В статье, на основе практического бизнес-опыта, показано: чтобы управлять системными решениями, которые бизнес-организации принимают ежедневно, и подчинять главную цель и решения бизнеса достижению результата, работу организации необходимо структурировать. В статье предложена модель проектной организационной структуры для стартапов. Она служит навигационной картой: дает представление о том, какими ресурсами владеет организация, является определяющим документом по численному составу организации, взаимодействию и ответственности, которую берут на себя собственники и привлеченные на основе гражданско-правового договора сотрудники. Модель организационной структуры представлена графически, а также даны авторские разработки и описание всех связей по вертикали и горизонтали: функций, ответственности, последовательности операций персонала организации от собственника до низшего линейного состава работников. Преимущество проектной модели организационной структуры бизнес организации -быстрое реагирование на изменения.
KUZNETSOVA, A.I., BELIK, E.B.
PROJECT STRUCTURE MODEL AS A TOOL FOR ORGANIZATIONAL BUSINESS DEVELOPMENT
MANAGEMENT.
Keywords: Owner, General Director, partners, organizational structure, development, freelancers, management levels, partners, front office, back office, organizational influence and impact.
This study is based on practical business experience and shows that system management solutions that business organizations take on a daily basis and subordinate the main goal and business decisions - to achieve results, the work of the organization must be structured. The article offers a model of project organizational structure for startups. It serves as a navigation map: gives an idea of what resources the organization owns, is the defining document on the size of the organization, interaction and responsibility, which is assumed by the owners and employees involved on the basis of a civil contract. The model of the organizational structure is presented graphically, as well as the author's development and description of all the links vertically and horizontally: functions, responsibilities, sequence of operations of the organization's personnel from the owner to the lowest linear composition of employees. The advantage of the project model of the organizational structure of the business organization - quick response to changes.
Общепризнанным является то, что для бизнеса самым важным является результат. Инструментом его достижения является создание проектной структуры управления [11, 12]. Чтобы управлять системными решениями, которые принимаются ежедневно и подчинять их достижению главной цели - результату, работа организации структурируется [1]. Организационная структура (ОС) - это самый важный инструмент для любого бизнеса, даже если в нем работает лишь собственник, потому как он взаимодействует с внешними партнерами, компаньонами и фрилансерами. Такие связи отражаются в структуре, как система иерархии ответственности, которую берут привлеченные на основе гражданско-правового договора сотрудники. Все кадровые перестановки внутри организации и определение того кто за что отвечает, отражаются в ОС [2].
Система взаимодействия подразделений, как некий технологический процесс по созданию той или иной услуги - от заявки до прибыли - также содержится в ОС и используется, когда возникают «узкие места» в деятельности бизнес-организации. Она изображается как графически на бумаге, так и в текстовом файле. Важно визуально видеть весь путь от заявки до прибыли (как движется документация, как складывается бизнес-процесс и пр.). На схему взаимодействия между подразделениями накладывается схема потока информации внутри, исходящая вовне, т.е. схема движения информации и взаимодействия между ключевыми сотрудниками и подразделениями [3].
ОС является документом, согласовывающим степень соподчиненности между сотрудниками и руководителем. Сотрудники видят свои маршруты, логичную общую схему передачи информации, которая показывает точно, куда направить усилия, куда идти в принятии решения и т.д., что способствует устранению возникновения межличностных конфликтов в организации [4]. В ОС отражается распределение ответственности между должностями. Собственник и Генеральный директор - отдельные лица, хотя это может быть один и тот же человек. Также четко разграничен бэк-офис и фронт- офис. Все должности указываются по подразделениям, даже если их занимает один и тот же человек. Фронт-офис включает управленческий состав, отдел доставки, отдел продаж, логистики (отдельно от доставки), закупок, производства товаров и услуг. Там же и отдел маркетинга. Часто отдел маркетинга и продаж являются одним отделом (в одном лице).
ОС дает представление о том, какими ресурсами владеет организация, что является важной навигационной картой для управления и руководства.
Структура бизнес организации (предприятия, компании) - многоуровневая (См. рисунок 1).
Уровни определяются видами коммуникаций по поводу принятия управленческих решений:
- горизонтальные коммуникации (между отделами);
- вертикальные коммуникации (межуровневые);
- диагональные коммуникации (между филиалами);
- неформальные коммуникации (слухи) [5].
Ниже на рисунке приведена модель ОС, которая является проектной структурой. Модель предусматривает, что каждый человек влияет на результат. Сотруднику предоставляется возможность входить в состав небольшой группы по принципу ротации и индивидуальных результатов. Это приводит к эффекту большей вовлеченности сотрудников организации в бизнес-процесс. Такой подход к организационному развитию и созданию проектных структур позволяет решить проблемы стартапа и сохранить четкую и понятную систему управления и подчинения - основное преимущество проектных структур.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА
(базовая)
СОБСТВЕННИК
---ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР -[> ПЕРВЫЙ ЗАМЕСТИТЕЛЬ
БЭК-ОФИС
ФРОНТ-ОФИС
Помощи II к-секре| арк Бухгалтерия Отдел кадров
АХО -£> Системный администратор
■ Кладовщик
щ
Уборщик помещений Техническая служба
Служба безопасности
ЖИЗНЕННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
N
Отдел производства Отдел продаж
Отдел доставки Отдел сбыта
V У
ФИНАНСОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ
Рисунок 1. Модель организационной структуры бизнес организации (Автор модели Белик Елена Борисовна)
Организационное развитие является одной из очевидных и важных направлений роста российского бизнеса. С точки зрения современной управленческой науки преимущество проектных организационных структур очевидно. Основным плюсом проектных структур является гибкость и возможность вносить изменения при сохранении полной управляемости.
Детальное описание модели ОС дает исчерпывающую характеристику ключевых бизнес процессов организации, прописанную упорядоченность всех иерархических и коммуникационных связей внутри организации. Разумеется, в теории приводятся и другие модели ОС. Однако приведенная выше модель применена и проверена авторами на практике. В ней заложены принципы продолжительного функционирования организации, технологии ее работы и принципы результативности [6].
К сожалению, если у собственника отсутствует практический управленческий опыт, такая структура может порождать элементы неразберихи внутри организации. При этом возрастает роль привлеченного генерального директора и его заместителей.
В сложившейся практике руководства процессы управления по распределению функций и полномочий сотрудников регулирует метод интеграции управления (матрица -функция - иерархия) [7].
В проектируемой структуре имеется 4 уровня управления.
Первый уровень. Главное лицо - собственник. Уставом организации предусмотрено, что он принимает решения о реализации существующих технологий при разработке модели ОС, отражении в организационной структуре бизнес-организации современных методов управленческой теории и практики. Знания по разработке ОС базируются на изучении дисциплин: «История экономической мысли», «Информационные технологии в менеджменте», «Теория организации», «Современные проблемы менеджмента»,
«Корпоративная социальная ответственность», «Маркетинг», «Бизнес планирование», «Управление человеческими ресурсами», «Планирование производства», «Организация предпринимательской деятельности» и др., в которых изложены требования, принципы, содержание этапов, теоретические концепции, методологические основы разработки ОС.
Реальное влияние собственника при разработке ОС выражается в том, что именно на нем лежит ответственность за разработку и контроль. При этом играет роль авторитет его личности, влияющий на на процесс разработки ОС, распределение и делегирование полномочий каждому члену коллектива. При этом собственник должен обладать такими чертами как:
- общительность и умение вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;
- аналитический склад ума;
- предельная объективность и умение полагаться на факты и логику;
- методичность в работе, прогнозирование будущего организации;
- грамотное определение предпосылок и целей деятельности,
- умение подбирать исполнителей, ставить задачи, распределять ответственность;
- способность достигать цели организации в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами.
- эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности
- обеспечивать рост ценности организации для собственников
- осуществлять делегирование своих полномочий другим руководителям для сохранения «группового» стиля работы;
- осуществлять последовательность приоритетов «люди - продукция - прибыль», чтобы организация добилась успеха.
При проектировании ОС собственник должен заложить основные компоненты коммуникаций, такие как:
1) согласование целей;
2) понимание, какие задачи на стратегическом, тактическом уровне будут раскрывать эту цель и как она может быть реализована;
3) делать ревизию бизнес процессов,
4) изобразить схему бизнес-процессов, пошагово посмотреть вместе с ключевыми сотрудниками; какие «узкие места» возникают;
5) выстроить такую схему взаимодействия на основе ОС, которая позволила бы грамотно распределить уровень ответственности специалистов за решение задач организации.
Второй уровень. Генеральный директор, заместители.
В ОС отражается распределение ответственности между должностями. Идеальная ситуация: управленец - собственник. В начале деятельности, на стадии стартапа ему не достает опыта в управлении бизнесом, в финансовых и юридических вопросах, в общении с адвокатами, юристами, кредиторами. Нет опыта планирования, распределения своего времени, организации рабочего процесса. В таком случае собственник прибегает к найму опытного генерального директора и его заместителей.
На этом этапе собственник и генеральный директор сотрудничают. Собственник учится, приобретает свой опыт в управлении, чтобы не надеяться на опытных топ менеджеров. С приобретением опыта собственник иногда выступает в двух лицах: собственник и генеральный директор. Иногда генеральный директор выполняет многие функции собственника.
Гендиректор несет персональную ответственность за постановку стратегических задач и их реализацию, а также согласование до уровня тактических задач. Непосредственная ответственность гендиректора - разработать, создать и внедрить управленческую систему по задачам, по результату. Гендиректор должен иметь дело исключительно с руководителями ключевых подразделений и своим первым замом. Заместитель гендиректора должен уметь стратегические задачи превращать в тактические.
Чтобы начальники участков стали более эффективными руководителями, гендиректор должен собрать всех, кто является руководителями четырех уровней, чтобы все услышали одну и ту же информацию о запуске Проекта, на такой-то местности, об ожидаемых объемах деятельности, какая будет поставлена техника, кто будет её ремонтировать: своими силами или с использовием других моделей обеспечения работы техники. Далее сообщает: этапы работ, сроки, план решения вопросов жизнеобеспечения. Презентация информации делается всем одновременно. Далее гендиректор ставит ряд производственных стратегических задач:
Первая стратегическая задача - обеспечить процесс для его функционирования всеми необходимыми условиями труда и жизни сотрудников. Вторая стратегическая задача -создать схему взаимодействия по реализации Проекта внутри подразделений и руководителям разработать модель совместной работы. Важно решить стратегическую задачу налаживания документооборота, который будет отражать всю деятельность должным образом. Бизнес процесс - это последовательность действий каждого звена, в цепочке реализации всего Проекта. Гендиректор принимает решение о запуске Проекта, разрабатывает стратегический план действий, организовывает процесс реализации этого Проекта путем привлечения специалистов, согласования всех технологических цепочек, всех критериев качества продукта и т.д. Далее он управляет руками своих замов. Но для этого ему надо передать эти стратегические задачи, эти идеальные картины своему заму и согласовать с ним тактические задачи. Заместитель генерального директора, соответственно, идет уровнем ниже и, соответственно, расписывает тактические задачи. Гендиректор помогает своим замам сформировать такой план тактических задач: изучить, распределить, согласовать, утвердить то, что необходимо сделать.
Третий уровень - ФРОНТ-ОФИС, БЭК-ОФИС. Наполнение Фронт - офиса и Бэк -офиса различными службами зависит от направлений бизнеса, объемов и видов деятельности, планов собственника. Базовая схема следующая. ФРОНТ-ОФИС. Финансовое обеспечение, отдел производства, отдел продаж, отдел доставки, отдел сбыта. БЭК-ОФИС. Жизненное обеспечение, бухгалтерия, отдел кадров, администратор, кладовщик, уборщик, техническая служба, служба безопасности, экономист, юрист.
Техническая служба может включать ремонтную службу, если есть техника, оборудование для обслуживания. Может эта служба быть на аутсорсинге (привлекаются специалисты, которые следят за техникой).
Фронт офис возглавляет первый заместитель по производству и включает отдел производства, обслуживающий производственный процесс (где в зависимости от направления бизнеса, например, строительство, или производство промышленной продукции) могут быть инженеры, рабочие, технический персонал; ИТР - состав (начальники участков, мастера; все, кто непосредственно производит товары и услуги).
Первый заместитель по производству контролирует непосредственно работу начальников участка и инженеров технических служб. Дальше идет начальник участка, мастера, непосредственно линейные руководители. В эту же структуру включаются механики, те, которые отвечают за работоспособность техники и механики-энергетики. Потом идет мастер по общим вопросам, который занимается непосредственно всем, что связано с материалами, снабжением, обеспечением и т.д. Далее следует начальник отдела снабжения и комплектации, который занимается всеми общими вопросами, начиная от обеспечения жильем до обеспечения запасными частями.
Мастер отвечает за технологический персонал: дежурные слесаря, механики, люди, которые работают на погрузо-разгрузочной технике и др.
Между этими службами могут возникать проблемы во взаимодействии с неквалифицированным персоналом, из-за спорных вопросов, не оговоренных изначально в договорах, которые должны оформляться до начала работ.
В организационной структуре прописываются уровни ответственности и функционал каждого специалиста. Далее под запись и роспись им представляется схема бизнес-процессов и схема взаимодействия при решении тех или иных вопросов.
Сбой в работе происходит тогда, когда не отработан канал обратной связи, канал передачи информации. Поэтому первая задача - увязать все службы Фронт-офиса, чтобы не было сбоев и все понимали свои задачи. Подчинение руководителей этих служб обеспечено непосредственно заместителю генерального директора по производству.
Линейные руководители получают уже готовые тактические задачи, превращают их в операционные и согласовывают их с первым замом по производству. Линейные руководители составляют планы работ для специалистов своих подразделений. Если у них есть начальники участков или мастера, т.е. люди, которые непосредственно относятся к ИТР, но относятся уже к младшему управленческому звену, то это младшее управленческое звено, безусловно, должно формировать планы для своих подчиненных с уровня операционных задач. Эта иерархия задач должна быть выстроена и жестко соблюдаться. Когда этот инструмент встраивается в управление по задачам, то тогда автоматически уровень эффективности и производительности возрастает.
Основная квалификация руководителей всех трех уровней - это способность преобразовывать задачи со своего уровня до следующего более низкого уровня.
Четвертый уровень управления.
Вернемся к нашей модели. Итак, у нас три основных подразделения, и четыре уровня управления. И надо для этой группы подразделений определить план стратегических, тактических и операционных производственных задач. На дорожной карте специалистам представлено видение собственника на реализацию бизнес-проекта. Чтобы все уровни заработали, иерархия ответственности по задачам не должна нарушаться. Руководитель не должен заниматься непосредственно сам решением вопросов, которые относятся к следующему уровню подчинения. Подбираются такие люди, которые знают специфику деятельности.
Внутри организационной структуры отображены взаимосвязи, показывающие, что производственный отдел, служба обеспечения, ремонтная служба находятся в соподчиненных связях. Начальник участка отвечает полностью за всю деятельность участка. У него должна работать технологическая служба и служба снабжения. Начальник участка должен организовать проживание, питание, обеспечение людей всеми необходимыми хозяйственными бытовыми условиями, учет рабочего времени персонала. Также непосредственно начальник участка отвечает за плановые показатели, за произведенные в смену объемы работ, их качество, за отгрузку, погрузку и передачу продукции непосредственно заказчику.
Также в обязанности начальника участка входит ведение всей необходимой документация. Это контроль и ведение журналов по технике безопасности, контроль технических и технологических параметров, непосредственная работа с заказчиком: обеспечение определенного документооборота в его компетенции, накладные, акты и т.д.; за физические объёмы, которые производят и отгружают. Далее он распределяет эти полномочия между механиком, мастерами, снабженцем и контролирует.
Помимо должностных обязанностей, которые собственник устанавливает начальнику, должны быть описаны функциональные обязанности (что он непосредственно должен делать по каждому направлению, что в какой последовательности, в какое время, чтобы эта позиция была обеспечена). В этом состоит главная задача собственника.
Бэк-офис. Прежде, чем создавать структуру, штатное расписание, надо понимать, откуда взять людей, за счет чего им платить. Они должны приносить организации доход. Поэтому прежде чем появиться заместителю, начальнику участка, ИТР, мастеру и т.д., бэк-офис должен совместно с гендиректором проработать определенную финансовую составляющую и создать процесс жизнеобеспечения [9]. Необходимо просчитать какое количество начальников, мастеров, и всех остальных специалистов необходимо для реализации бизнес-проекта собственника. Следует создать бизнес-процесс по распределению работ и взаимодействию с другими подразделениями; поставить 4-5-7 стратегических задач, обеспечить документооборот, проработать должностные инструкции. Нужно также создать
жизнеобеспечение на уровне стратегии, на уровне видения собственника-гендиректора. Дальше руководители должны представить тактический план действий, показать, как они будут действовать.
Руководители второго уровня должны представить собственнику стратегический план мероприятий по каждому направлению работы. А руководители третьего уровня представляют тактические планы по реализации стратегических планов. Это значит, что если перед ним стоит стратегическая задача создать процесс жизнеобеспечения бригады на данном проекте, то он должен написать первый пункт: изучить возможные варианты по питанию, жилью, доставке, ГСМ. Это первая задача
Рассчитать экономику этих позиций - вторая задача. Следует согласовать с заместителем и гендиректором возможные варианты и утвердить готовый перечень этих выбранных вариантов. Важно расписать и поставить срок, например, два-три дня и утвердить даты - это третья задача. Также надо еще составить список специалистов и осуществить подбор персонала.
Этот уровень задач должен распадаться от стратегического уровня до тактического и операционного. И таким образом, как правило, у гендиректора в поле зрения находятся 7-1015 стратегических задач на целый год, у линейных руководителей первого, второго уровня, как правило 10-15 тактических задач на месяц, потому что каждая стратегическая задача распадается на 3-5-7 задач, и каждая тактическая задача расписывается до операционных задач: составить план, составить график, утвердить расписание, согласовать меню, определить уровень жилья класса А, класса В, для разного уровня специалистов. Определить перечень контрагентов по доставке людей до местности и покупки ГСМ - это все операционные задачи. Эти задачи надо передать тем специалистам, которые по уровню ответственности подписаны под их решения и они уже составляют рабочий план, как они это будут делать, видя эту дорожную карту, в которой все прописано, как некий единый маршрут действий, чтобы получить определенный результат.
А далее, руководители третьего уровня со своими линейными руководителями утверждают операционные задачи: позвонить, собрать информацию, рассчитать бюджет, заключить договоры, а далее уже непосредственно проставляются сроки. Стандартный список задач составляется единожды, чтобы никто не путался. Это, по сути, обеспечение бизнес-процессов маршрутом специалиста по своей траектории действий.
Если гендиректор понимает, что кандидат грамотный и, в целом, подходит по личностным качествам, но не умеет и не видит, как решать тактические задачи, делается второй, так называемый стресс-тест, и дается группа уже готовых тактических решений, которые он должен более детально разобрать. Тем самым выясняется, насколько кандидат готов мыслить именно с уровня стратегии и тактики. Если он продолжает мыслить операционными планами и решениями и не видит более перспективные, укрупненные направления работы, следует вместе с ним тренироваться решать тактические задачи. Это такая компетенция, которую надо развивать.
Начальник участка для первого заместителя должен расписать операционные задачи и план действий своих специалистов. И это тоже будет стресс-тест на управленческую компетентность начальника участка. Основная идея состоит в том, чтобы каждый уровень управления принимал от гендиректора соответствующую группу задач. Тем самым они привыкают к тому, что им транслируется четкое руководство.
Совершенно другой подход - не ограничивать уровень ответственности начальников и руководителей постановкой операционных задач, чтобы они могли гендиректору представить несколько вариантов. Затем вместе они могут сделать выбор, просчитать возможные риски, более экономичное ресурсное решение. Затем гендиректор утверждает этот план, а они при реализации, обнаруживая какие-то несоответствия, нестыковки, отсутствие каких-то условий, будут всегда сообщать гендиректору об этом, чтоб откорректировать бизнес-процесс. Нужно расписать каждый шаг, чтобы видеть весь маршрут специалиста. Когда это делает большая организация, она это делает на больших
объемах, с большим количеством техники, с большим количеством опций по обеспечению этого процесса. При выполнении работы на меньших объемах, последовательность действий не меняется, в этом суть бизнес-процесса [10].
Подводя итоги, заметим. что для того, чтобы организационная структура стала рабочим инструментом, фронт-офис прорисовывается более детально со схемой соподчиненности от начальника до специалиста, который реализует эти задачи. Также определяются взаимосвязи между подразделениями. ОС обсуждается со специалистами служб, которые существуют в организации. Начальникам служб предлагается на уровне тактических задач проработать каждому свое направление, согласовать взаимодействие между подразделениями внутри этих служб. По ОС прослеживается последовательность действий по реализации бизнес-процессов согласно идеальной картине, придуманной на начальном этапе и зафиксированной в дорожной карте, в которой отражаются стратегические и тактические задачи.
В ОС отмечается уровень ответственности ключевых руководителей в бэк-офисе и во фронт-офисе. ОС позволяет быстро принимать ресурсные решения, брать ответственность, вырабатывать необходимые решения под бизнес задачи и управлять персоналом на уровне постановки цели, оценивать риски любой сложности и управлять изменениями, собирать, анализировать информацию любого объема, качества и сложности.
Литература и источники
1. Кузнецова А.И., Белик Е.Б. Условия ведения и развития малого и среднего предпринимательства // Экономика и бизнес. Теория и практика. - 2018. - №6. - Т.1.
2. Белик Е.Б. Универсальная система управления «Золотое Бизнес Сечение©» // lp.academy.bz
3. Экономика фирмы: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 679с.
4. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 430 с.
5. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. М.М. Максимцова, М.А Комарова. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 320 с.
6. Рыбаков М. Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить, Практикум /на Apple и Android,
7. Крицкая М. Организационная структура предприятия: виды и схемы / Конгтур журнал. - 2016.
8. Коуз Р.Г. Природа фирмы. Теория фирмы/ Под ред. В.М. Гальперина. - СПб: Экономическая школа, 1995. -С. 19.
9. Современный экономический словарь / Под ред. Б.А. Райзберга. - М.: ИНФРА-М, 1997. - С. 326.
10. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М.: Вильямс, 2001. - С. 24.
11. Медведев Б.Г., Медведев Г.Б. Факторы, определяющие создание информационно-аналитических технологий стратегического планирования и управления социально-экономическим развитием города (региона) // Информационное общество. - 2007. - Вып. 1-2. - С. 81-84.
References and Sources
1. Kuznecova A.I., Belik E.B. Usloviya vedeniya i razvitiya malogo i srednego predprinimatel'stva // EHkonomika i biznes. Teoriya i praktika. - 2018. - №6. - T.1.
2. Belik E.B. Universal'naya sistema upravleniya «Zolotoe Biznes Sechenie©» // lp.academy.bz
3. EHkonomika firmy: uchebnik dlya vuzov / pod red. V.YA. Gorfinkelya. - M.: Izdatel'stvo YUrajt, 2011. - 679s.
4. Reznik S.D. Organizacionnoe povedenie: Uchebnik. 2-e izd., pererab. i dop. - M.: INFRA-M, 2009. - 430 s.
5. Menedzhment: uchebnik dlya studentov vuzov, obuchayushchihsya po ehkonomicheskim special'nostyam / Pod red. M.M. Maksimcova, M.A Komarova. 3-e izd., pererab. i dop. - M.: YUNITI-DANA, 2009. - 320 s.
6. Rybakov M. Biznes-processy: kak ih opisat', otladit' i vnedrit', Praktikum /na Apple i Android,
7. Krickaya M. Organizacionnaya struktura predpriyatiya: vidy i skhemy / Kongtur zhurnal. - 2016.
8. Kouz R.G. Priroda firmy. Teoriya firmy / Pod red. V.M. Gal'perina. - SPb: EHkonomicheskaya shkola, 1995. - S. 19.
9. Sovremennyj ehkonomicheskij slovar' / Pod red. B.A. Rajzberga. - M.: INFRA-M, 1997. - S. 326.
10. Druker P.F. Zadachi menedzhmenta v XXI veke. - M.: Vil'yams, 2001. - S. 24.
11. Medvedev B.G., Medvedev G.B. Faktory, opredelyayushchie sozdanie informacionno-analiticheskih tekhnologij strategicheskogo planirovaniya i upravleniya social'no-ehkonomicheskim razvitiem goroda (regiona) // Informacionnoe obshchestvo. - 2007. - Vyp. 1-2. - S. 81-84.
КУЗНЕЦОВА АЛЕФТИНА ИВАНОВНА - доктор экономических наук, профессор, заместитель директора, Центр корпоративного обучения ИДПО «Государственная академия специалистов инвестиционной сферы», Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики».
БЕЛИК ЕЛЕНА БОРИСОВНА - независимый международный бизнес-технолог, практик по персональному менеджменту собственников (belikilim@yandex.ru)..
KUZNETSOVA, ALEFTINA I. - Doctor of Economics, Professor, Deputy Director, Center for Corporate Training of IDEP, State Academy of Investment Specialists, National Research University "Higher School of Economics" (alla.kuznetso@yandex.ru). BELIK, ELENA B. - independent international business technology, personal property management practitioner.
