CC BY
48
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ БИЗНЕС-СОБСТВЕННИКА А.И. Кузнецова, заместитель директора, д-р экон. наук, профессор
Е.Б. Белик, независимый международный бизнес-технолог, практик по персональному менеджменту собственников Высшая школа экономики (Россия, г. Москва)
Аннотация. Предложенная в исследовании организационная структура является проектной. Определяет эффективность работы и уровень управления бизнес-организацией на стадии стартапа. Она является основной частью структурирования деятельности бизнес-организации по увеличению результативности и развития бизнеса: даёт представление, какими ресурсами владеет организация, является определяющим документом по численному составу организации, взаимодействию и ответственности, которую берут на себя собственники и привлеченные на основе гражданско-правового договора сотрудники; содержит описание всех связей по вертикали и горизонтали: функции, обязанности, последовательность операций, организационное влияние и влияние, а также качество человеческого капитала. Это бизнес-процессы, а не персонал, которые должны адаптироваться к радикальным изменениям в управлении.
Ключевые слова: собственник, генеральный директор, партнеры, организационная структура, развитие, фрилансеры, уровни управления, компаньоны, фронт-офис, бэк-офис, организационное влияние и воздействие
Организационная структура (ОС) - это самый важный инструмент для любого бизнеса, даже если в нем работает единоличный собственник. Ему необходимо взаимодействовать с внешними партнерами, компаньонами и фрилансерами. Эти связи должны быть отражены в структуре, т.к. это система иерархии ответственности, которую берут привлеченные на основе гражданско-правового договора сотрудники. Все кадровые перестановки - кто за что отвечает отражаются в ОС [7].
Основными компонентами ОС являются коммуникации: объект, субъект, влияние, обратная связь; внешняя среда, внутренняя среда, взаимодействие.
ОС предприятия - это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает, как связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями. Если говорить конкретнее, организационная структура описывает, как в организации принимаются решения и кто является ее лидером. «ОС - не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность
совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время».
В процессе исследования сущности ОС организации авторы исходят из ее возможности существования в условиях неопределенности в современной экономике России. Для России бизнес деятельность наука новая. Опыта успешного развития частного бизнеса с сохранением устойчивого результата недостаточно.
Развитие малого и среднего бизнеса и предпринимательства зависит от инфраструктурных условий и состояния образовательной подготовки предпринимателей -собственников-руководителей. Государство уделяет этому вопросу большое внимание, которое сосредоточено на создании условий для предприятий поддержки малого и среднего предпринимательства [9].
В российский бизнес понимание вопросов значимости правильного организационного развития только приходит. Преобладают стихийно созданные структуры. В современном российском бизнесе можно встретить практически любые типовые организационные структуры [12].
В данном исследовании авторами предлагается проектная ОС, которая содержит прописанную упорядоченность всех иерархических и коммуникационных связей внутри предприятия и детальное описание организационной структуры. Это даёт исчерпывающую характеристику ключевых бизнес-процессов. Бизнес процесс - это последовательность действий каждого звена, в цепочке реализации всего Проекта [2].
Разработка ОС требует комплекса знаний, умений и навыков использования методов принятия решений по ОС, реализации существующих технологий разработки ОС с использованием современных методов управленческой теории и практики. Удачно выбранная ОС способна к экономии и обеспечить действенность управления, а значит, и эффективность функционирования организации [10].
Реальное влияние собственника при разработке ОС выражается в том, что именно на нём лежит ответственность за разработку и контроль. Т.е. собственник, первая позиция, принимает решение о запуске Проекта: разрабатывается стратегический план действий, организовывается процесс реализации этого Проекта путём привлечения специалистов, согласования всех технологических цепочек, всех критериев качества продукта [1].
При этом играет роль авторитет его личности на процесс разработки ОС, распределение и делегирование полномочий каждому члену коллектива, знание процесса деятельности и управление конфликтными ситуациями в организации. При этом принимается в расчёт мотивация и кадровое обеспечение ОС. И при этом собственник должен обладать такими чертами характера как:
- быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;
- иметь аналитический склад ума;
- быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;
- методичность в работе, прогнозирование будущего;
- уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;
- квалифицированно определять предпосылки и цели деятельности, подбирать исполнителей, ставить задачи, распределять ответственность;
- достигать цели организации в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами.
Собственник ставит задачи, расставляет приоритеты, принимает управленческие решения и несёт за них ответственность, так предусмотрено Уставом и отражается в ОС бизнес предприятия.
При отсутствии задач собственник перестаёт управлять как своим временем, так и временем своей организации. Как следствие, человеческие ресурсы, в виде специалистов, продавших организации знания, навыки, опыт, время, компетенции, лояльность и мотивацию - утрачивают свою актуальность для Проекта, потому как они не нацелены на решение бизнес задач собственника. Поэтому собственник в идеале должен очень чётко увидеть для себя взаимосвязь, между ресурсами и процессами. В первую очередь, определяется, какая у него ОС и какую в идеале он хотел бы иметь её для того, чтобы объединить цель с задачами. После того, как он понял, куда идти, сам участвует в создании идеальной структуры. Именно он видит весь процесс по отношению бизнес цели. Коллеги, находясь на определённом участке работы, видят ОС фрагментарно, изнутри.
Только собственник может соотнести личную и бизнес цель и соотнести все ресурсы с процессами. У него доступ к финансам, к материальным/нематериальным ресурсам. По стратегическим задачам расставить приоритеты может только собственник. А также наём персонала согласовывает собственник, исходя, опять-таки из возможностей организации и из тех задач, которые перед ней стоят.
Поэтому именно собственник должен чётко себе представлять, какая иерархия подчинённости должна присутствовать в организации. Кому и какой уровень ответственности он доверит [4].
В проектируемой структуре ОС 4 уровня управления:
Первый уровень в ОС. Конечно, сначала должны появиться первые лица, его ру-
ководители, заместители, те, которые берут на себя самый высокий уровень ответственности за процессы по стратегическим задачам.
Главное лицо - собственник. Он принимает управленческие решения и несёт за них ответственность. Так предусмотрено Уставом и отражается в ОС бизнес организации.
ОС помогает руководству:
- выявлять проблемы конкретных ситуаций;
- разрабатывать и обосновывать альтернативы управленческих решений, находить способы их решения;
- оценивать ожидаемые результаты;
- обобщать информацию, необходимую для принятия управленческих решений в условиях неопределённости и риска.
Реальное влияние собственника при разработке ОС выражается в том, что именно на нём лежит ответственность за разработку и контроль. При этом играет роль авторитет его личности на процесс разработки ОС, распределение и делегирование полномочий каждому члену коллектива, знание процесса деятельности и возможные конфликтные ситуации. При этом принимается в расчёт мотивация и кадровое обеспечение ОС. И при этом собственник должен обладать такими чертами характера как:
- быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу;
- иметь аналитический склад ума;
- быть предельно объективным и полагаться на факты и логику;
- соблюдать методичность в работе, прогнозировать будущее своей организации.
- квалифицированно определять предпосылки и цели деятельности,
- подбирать исполнителей, ставить задачи, распределять ответственность;
- достигать цели организации в строгом соответствии с нормативно-правовыми актами;
- эффективно добывать ресурсы, необходимые для успешной деятельности
- обеспечивать рост ценности компании для собственников
- осуществлять делегирование своих полномочий другим руководителям для сохранения «группового» стиля работы;
- осуществлять последовательность приоритетов «люди - продукция - прибыль», чтобы организация добилась успеха.
Также он должен очень чётко понимать и видеть все структурные подразделения, которые у него присутствуют, чтобы никакое из них не выпадало из поля зрения. А т.к. в малом и среднем бизнесе специалисты работают по совмещению, то нередко у собственника и у руководителей возникает смешанное понимание того, за что отвечает человек. И они либо перегружают его, либо не до загружают, и вот это неравномерное распределение нагрузки по ответственности и функциональным обязанностям создаёт как раз тот дисбаланс, от которого все страдают. Здесь лежит основная проблема «хаоса» в организации [6].
Разработав ОС, собственник презентует её на корпоративной сессии вместе со стратегической целью, видением, стратегическими задачами, с системными решениями, чтобы все сотрудники увидели целостную модель, как её видит собственник.
ОС - это базовая часть для построения Модели управления Проектом. После того, как она создана, чётко прописывается первым лицам, кто, за что отвечает на предприятии.
А далее проводится ревизия функциональных обязанностей: кто, что делает, чтобы соотнести, работают ли эти действия на достижение цели. Нужны ли действия этих сотрудников для данного периода развития Проекта. И только после этого, можно переходить к решению стратегических, тактических и операционных задач, к составлению дорожной карты, дорожного плана.
Кого приглашать на решение тактических задач? Кого приглашать на решение операционных задач?
Стратегические задачи - это уровень собственника и гендиректора тактические задачи - это уровень высшего менеджмента, его заместителей. Уровни определяют-
ся видами коммуникаций в процессе управления: возникают коммуникации по поводу принятия управленческих решений:
- горизонтальные коммуникации (между отделами);
- вертикальные коммуникации (межу-ровневые).
В ОС отражается распределение ответственности между должностями. Идеальная ситуация: управленец - собственник. В начале деятельности, на стадии стартапа даже хороший собственник, ещё не управленец. Не достаёт опыта в управлении бизнесом, опыта в финансовых и юридических вопросах, в общении с адвокатами, юристами, кредиторами.
Нет опыта планирования, распределения своего времени, организации рабочего процесса до подбора кадров, где искать клиентов. Без знания, где находится бизнес, сколько у него точек, какая у него отдача, где и кто покупает или не покупает его продукты. В таком случае собственник прибегает к найму опытного генерального директора и его заместителей.
В ближайший год и три месяца собственник и генеральный директор сотрудничают вместе. Собственник учиться, приобретает свой опыт в управлении, чтобы не надеяться на опытных топ менеджеров. С приобретением опыта собственник иногда выступает в двух лицах: собственник и генеральный директор. Иногда генеральный
директор выполняет многие функции собственника.
Гендиректор несёт персональную ответственность за постановку стратегических задач и их решение и согласование до уровня тактических задач. Непосредственная ответственность гендиректора: разработать, создать и внедрить управленческую систему по задачам, по результату. Гендиректор, должен иметь дело только и исключительно с руководителями ключевых подразделений и своим первым замом.
Заместитель гендиректора должен уметь стратегические задачи превращать в тактические.
Второй уровень - гендиректор, назначаемый собственником, заместители.
Ставить задачи, структурировать процессы, расставлять приоритеты и т.д. - это управленческие компетенции. Приглашаются все руководители.
В общих чертах собственник с ними обговаривает идеальную картину бизнеса, видение, как это должно быть.
И далее, каждый руководитель направляется в своё подразделение и начинает выстраивать формальные коммуникации: 1) создать бизнес-процессы под Проект; 2) создать систему жизнеобеспечения Проекта для полной её реализации; 3) определить стратегию выбора контрагентов и ценообразования под этот Проект в соответствии с моделью ОС бизнес предприятия.
Рисунок 1. Модель организационной структуры бизнес-организации
Разумеется, в теории приводятся и другие модели ОС. Однако следование этой модели, проверенной автором на практике, закладывает принципы функционирования организации, технологии ее работы, и принципы результативности. Компонент ОС - метод интеграции управления (матрица - функция - иерархия) регулирует процессы управления в организации по распределению функций и полномочий сотрудников, а также с учетом сложившейся практики руководства [11]. В связи отсутствия управленческого опыта у собственника возрастает роль генерального директора и его заместителей. Гендиректор создаёт идеальную детализированную картину и далее ставит стратегические задачи, начиная с глагола-действия организации.
Третий уровень. ОС формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия. ОС подразумевает наличие четких взаимосвязей всех отделов предприятия, а также определение зон ответственности. Основными компонентами модели коммуникации являются:
1) согласование своих целей.
2) понимание какие задачи на стратегическом, тактическом уровне будут раскрывать эту цель и как она может быть реализована за 1 год и 3 месяца.
3) делать ревизию бизнес процессов, изобразить схему бизнес процессов: пошагово, посмотреть какие узкие места возникают, где что рвется, «зашить» их вместе с ключевыми сотрудниками.
4) выстроить такую схему взаимодействия на основе ОС, которая позволила бы распределить грамотно уровень ответственности специалистов и функционала и задачи организации, которые были найдены к цели.
Это простой базовый и универсальный способ. Он должен быть, но он почему то выпадает из поля зрения руководителей, на всех стадиях управления бизнес проектами организации.
Чтобы начальники участков стали более эффективными руководителями гендирек-
тор должен собрать всех, кто является руководителями четырёх уровней, чтобы все услышали одну и ту же информацию о запуске проекта, на такой-то местности, ожидаются такие-то объёмы, будет поставлена техника, которую будем частично ремонтировать своими силами, частично будем использовать другие модели обеспечения работы этой техники.. Ожидается такие-то этапы работ, сроки, планируем решать вопросы жизнеобеспечения.
Презентация этой идеи делается всем одновременно. Далее гендиректор ставит ряд производственных стратегических задач:
обеспечить процесс для его функционирования всеми необходимыми условиями труда для жизни сотрудников. Это первая стратегическая задача.
Вторая стратегическая задача: создать схему взаимодействия по реализации проекта внутри подразделений и разработать руководителям эту модель совместной работы. Решить стратегическую задачу: наладить документооборот, который будет отражать всю деятельность должным образом.
Гендиректор создаёт идеальную детализированную картину и далее ставит стратегические задачи начиная с глагола-действия.
Бизнес процесс - это последовательность действий каждого звена, в цепочке реализации всего проекта. Т.е. грубо говоря, гендиректор первая позиция, принимает решение о запуске проекта, разрабатывает стратегический план действий, организовывает процесс реализации этого проекта путём привлечения специалистов, согласования всех технологических цепочек, всех критериев качества продукта и т.д.
А далее, он уже начинает управлять этим руками своих замов. Но для этого ему надо передать эти стратегические задачи, эти идеальные картинки, под эти задачи своему заму и согласовать с ним тактические задачи, что они будут делать. А те, соответственно, идут уровнем ниже и соответственно расписывают это всё.
Гендиректор должен помочь своим замам сформировать такой план тактических задач, изучить, распределить, согласовать,
утвердить, - это всё нужно вместе с ними прописать, что они должны сделать
Третий уровень - ФРОНТ-ОФИС, БЭК-ОФИС. Наполнение Фронт-офиса и бэк-офиса различными службами зависит от направлений бизнеса, объёмов и видов деятельности. Зависит от планов собственника. Базовая схема следующая.
ФРОНТ-ОФИС. Финансовое обеспечение: отдел производства, отдел продаж, отдел доставки, отдел сбыта.
БЭК-ОФИС. Жизненное обеспечение: бухгалтерия, отдел кадров, администратор, кладовщик, уборщик, техническая служба, служба безопасности, экономист, юрист.
Техническая служба может включать ремонтную службу, если есть техника, оборудование для обслуживания. Может эта служба быть на аутсорсинге (привлекаются специалисты, которые следят за техникой).
Фронт-офис возглавляет первый заместитель по производству и включает отдел производства, обслуживающий производственный процесс (где в зависимости от направления бизнеса, например, строительство, или производство промышленной продукции) могут быть инженеры, рабочие, технический персонал; ИТР-состав (начальники участков, мастера; все, кто непосредственно производит товары и услуги).
Первый заместитель по производству контролирует непосредственно работу начальников участка, и дальше инженеров технических служб. Дальше идёт начальник участка, мастера, непосредственно линейные руководители. Потом в эту же структуру идёт механики, те, которые отвечают за работоспособность техники. И механики-энергетики. Это будет такая общая структура. Потом идёт мастер по общим вопросам, который занимается непосредственно всем, что связано с материалами, снабжением, обеспечением и т.д., который отвечает за это. Начальник отдела снабжения и комплектации, который занимается всеми общими вопросами, начиная от обеспечения жильём до обеспечения запасными частями.
Мастер отвечает за технологический персонал: дежурные слесаря, механики,
люди, которые работают на погрузо-разгрузочной технике и др.
Между этими службами могут возникать проблемы во взаимодействии с неквалифицированным персоналом, из-за спорных вопросов, не оговорённых изначально в договорах, которые должны оформляться до начала работ.
Основные проблемы возникают, когда бизнес процессы чётко не описаны, руководители эти процессы не организовывают должным образом, когда стратегические, тактические, операционные задачи, которые люди должны выполнять, не доведены коллективу работников.
Ставить задачи, структурировать процессы, расставлять приоритеты и т.д. - это управленческие компетенции. Приглашаются все руководители.
В общих чертах собственник с ними обговаривает идеальную картину бизнеса, видение, как это будет, как это должно быть.
И далее, каждый руководитель направляется в своё подразделение и начинает выстраивать работу.
В организационной структуре прописываются уровни ответственности и функционал каждого специалиста. Далее под запись и роспись им представляется схема бизнес процессов и схема взаимодействия при решении тех или иных вопросов.
Сбой в работе происходит тогда, когда не отработан канал обратной связи, канал передачи информации, если что-то идёт не так.
Первая задача увязать все службы фронт-офиса, чтобы не было сбоев и все понимали, кто, что делает. И как эти вопросы будут решаться. Подчинение руководителей этих служб непосредственно заму по производству.
Линейные руководители получают уже готовые тактические задачи, превращают их в операционные и согласовывают их первым замом по производству. Линейные руководители составляют планы работ для специалистов своих подразделений. Если у них есть начальники участков или мастера, т.е. те люди, которые непосредственно также относятся к ИТР, но относятся уже к младшему управленческому звену, то это
младшее управленческое звено безусловно должно формировать планы для своих подчинённых с уровня операционных задач. Эта иерархия задач должна быть выстроена и жёстко соблюдаться. Когда этот инструмент встраивается в управление по задачам, то тогда автоматически уровень эффективности и производительности возрастает.
Основная квалификация руководителей всех трёх уровней должна быть в способности преобразовывать задачи со своего уровня до следующего более низкого уровня.
Четвёртый уровень управления - начальники участков, механики, мастера, снабженцы
Вернёмся к нашей модели. Итак, у нас три основных подразделения, и четыре уровня управления. И надо для этой группы подразделений определить план стратегических, тактических и операционных производственных задач. По дорожной карте видно, как это может выглядеть, чтобы представить специалистам видение собственника на реализацию бизнес проекта.
Чтобы все уровни заработали, не должна нарушаться иерархия ответственности по задачам. Руководитель не должен заниматься непосредственно сам решением вопросов, которые относятся к следующему уровню подчинения. Подбираются такие люди, которые, знают специфику деятельности. Но у них не хватает управленческой компетенции. Она наращивается при внедрении модели управлении по задачам.
Внутри оргструктуры существуют взаимосвязи: производственный отдел, служба обеспечения, ремонтная служба, находятся в соподчинённых связях. Начальник участка отвечает полностью за всю деятельность участка. У него должна работать технологическая служба и соответственно непосредственно служба снабжения. Обычно в каждом подразделении в среднем работает от десяти до двадцати специалистов.
Начальник участка должен организовать проживание, питание, обеспечение людей всеми необходимыми хозяйственными бытовыми условиями. Также учёт
рабочего времени персонала. Также непосредственно начальник участка отвечает за плановые показатели, за произведённые в смену объёмы работ, в которой необходимо сделать, за качество этих работ, за качество произведённого материала, и за его отгрузку, погрузку и передачу непосредственно заказчику.
Также в обязанности начальника участка входит вся необходимая документация, всё, что касается техники безопасности, всё, что касается промышленной безопасности. Это контроль и ведение журналов, контроль технических и технологических параметров, непосредственная работа с заказчиком: обеспечение определённого документооборота в его компетенции, накладные, акты и т.д.; за физические объёмы, которые производим и отгружаем. Далее он распределяет эти полномочия между механиком, мастерами, снабженцем. Это уже контролирует.
Помимо должностных обязанностей, которые собственник выдаёт начальнику, должны быть описаны функциональные обязанности, что он непосредственно должен делать по каждому направлению, что в какой последовательности, в какое время он должен делать, чтобы эта позиция была обеспечена. В этом состоит главная задача собственника [8].
Бэк-офис. Прежде, чем создавать структуру, штатное расписание, надо понимать, откуда взять людей, за счёт чего им платить. Они должны нести организации доход. Поэтому прежде чем появиться заместителю, начальнику участка, ИТР, мастеру и т.д., бэк-офис должен соответственно с гендиректором проработать определённую финансовую составляющую, плюс гендиректор с бэк-офисом должен создать процесс по жизнеобеспечению. Просчитать какое количество начальников, мастеров, и всех остальных специалистов необходимо для реализации бизнес проекта собственника.
Создать бизнес-процесс по распределению работ и взаимодействию с другими подразделениями; поставить 4-5-7 стратегических задач, обеспечить документооборот, проработать должностные инструкции.
Создать жизнеобеспечение на уровне стратегии, на уровне видения собственника-гендиректора. Дальше руководители должны представить тактический план действий. Т.е. они должны показать, как они будут действовать, какие есть варианты.
Руководители второго уровня должны представить собственнику стратегический план мероприятий по каждому направлению работы. А руководители третьего уровня представляют тактические планы по реализации стратегических зхадач.. Это значит, что если перед ним стоит стратегическая задача создать процесс жизнеобеспечения бригады на данном проекте, то он должен написать первый пункт: изучить возможные варианты по питанию, жилью, доставке, ГСМ - это первая задача
Рассчитать экономику этих позиций -вторая задача
Согласовать с заместителем и гендиректором возможные варианты и утвердить готовый перечень этих выбранных вариантов. Это он должен расписать и поставить срок, например, два-три дня и поставить даты - это третья задача.
Надо ещё составить список специалистов и осуществить подбор персонала.
Этот уровень задач должен распадаться от стратегического до тактического и операционного. И таким образом, как правило, у гендиректора в поле зрения находятся 7-10-15 стратегических задач на целый год, у линейных руководителей первого, второго уровня, как правило 10-15 тактических задач на месяц, потому что каждая стратегическая задача распадается на 3-5-7 задач, и каждая тактическая задача расписывается до операционных задач: составить план, составить график, утвердить расписание, согласовать меню, определить уровень жилья класса А, класса В, для разного уровня специалистов. Определить перечень контрагентов по доставке людей до местности и покупки ГСМ - это всё операционные задачи. Эти задачи надо передать тем специалистам, которые по уровню ответственности подписаны под их решения и они уже составляют рабочий план, как они это будут делать. Видя эту дорожную карту, в которой всё прописано,
как некий единый маршрут действий, чтобы получить определённый результат.
А далее, руководители со своими линейными руководителями утверждают операционные задачи: позвонить, собрать информацию, рассчитать бюджет, заключить договоры, а далее уже непосредственно проставляются сроки.
Вот это и есть управление процессами.
Начальник участка для первого заместителя должен расписать операционные задачи и план действий своих специалистов. И это тоже будет такой стресс-тест на управленческую компетентность начальника участка. Основная идея, чтобы каждый уровень управления принимал от гендиректора соответствующую группу задач. Они вообще перестают думать. Они привыкают к тому, что им транслируется уже чёткое руководство: возьми здесь, положи туда, принеси то, и чтобы это было завтра.
Совершенно другой подход: важно не ограничивать уровень ответственности начальников и руководителей постановкой операционных задач. Чтобы они могли гендиректору представить несколько вариантов, чтобы он мог вместе с ними их выбрать, просчитать возможные риски, просчитать более экономичное ресурсное решение и тогда гендиректор утвердит этот план, а они при реализации, обнаруживая какие-то несоответствия, нестыковки, отсутствие каких-то условий, будут всегда сообщать гендиректору об этом, чтоб откорректировать бизнес процесс.
В нём нет мелочей. Масштабы бывают разные.
Масштаб другой, но на бумаге нужно расписать каждый шаг, чтобы видеть весь маршрут специалиста. Когда это делает большая организация, она это делает на больших объёмах, с большим количеством техники, с большим количеством опций по обеспечению этого процесса. Выполнение работы на меньших объёмах, суть и последовательность действий не меняется. Смотреть надо на последовательность действий, что и представляет собой бизнес-процесс [10].
Заключение
Приведённая модель является проектной структурой. Она дает возможность сотруднику входить в состав небольшой группы на принципе ротации и индивидуальных результатов. Модель предусматривает, что каждый человек влияет на результат. Это приводит к эффекту большей вовлеченности сотрудников организации в бизнес процесс. Правильный подход к организационному развитию и созданию проектных структур позволяет решить проблемы стартапа и сохранить четкую и понятную систему управления и подчинения - основное преимущество проектных структур. Организационное развитие является одной из очевидных и важных направлений роста российского бизнеса. С точки зрения современной управленческой науки преимущество проектных ОС очевидно. Основным плюсом проектных структур является гибкость и возможность вносить изменения при сохранении полной управляемости. К сожалению, на практике такая структура может переживать период полной неразберихи и хаоса.
Чтобы организационная структура стала рабочим инструментом, важно фронт-офис прорисовать более детально со схемой со-подчинённости от начальника до специалиста, который реализует эти задачи. Также прорисовать взаимосвязи между подразделениями. ОС показать специалистам, какие службы существуют на предприятии, и предложить начальникам, на уровне тактических задач, проработать каждому своё направление, согласовать взаимодействие между подразделениями внутри этих участков.
По ОС прослеживается последовательность действий по реализации бизнес-процессов согласно идеальной картине, придуманной на начальном этапе, и дорожной карте, в которой отражаются стратегические и тактические задачи. ОС способствует быстро принимать ресурсные решения, брать ответственность, вырабатывать необходимые решения под бизнес-задачи и управлять персоналом на уровне постановки цели, управлять изменениями, собирать, анализировать информацию лю-
бого объёма, качества и сложности.
Библиографический список
1. Кузнецова А.И., Белик Е.Б. Инфраструктура и образовательная подготовка как необходимые условия устойчивого развития малого и среднего бизнеса // А.И. Кузнецова, Е.Б. Белик // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2018. - Т. 1. №5.
2. Кузнецова А.И., Белик Е.Б. Условия ведения и развития малого и среднего предпринимательства / А.И. Кузнецова, Е.Б. Белик // Экономика и бизнес: теория и практика. -2018. - Т. 1. №6.
3. Белик Е.Б. Универсальная система управления «Золотое Бизнес Сечение©» // lp.academy.bz
4. Экономика фирм.: учебник для вузов / под ред. В. Я. Горфинкеля. - М.: Изд-во Юрайт; 2011. - 679 с.
5. Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 430 с.
6. Менеджмент: учебник для студентов вузов, , обучающихся по экономическим специальностям / Под ред. М. М. Максимцова, М. А Комарова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 320 с.
7. Рыбаков Михаил. Бизнес- процессы: как их описать , отладить и внедрить, Практикум. Серия Порядок в бизнесе/на Apple и Android.
8. Крицкая М. Организационная структура предприятия: виды и схемы / Марина Криц-кая Конгтур журнал ,2016
9. Коуз Р.Г. Природа фирмы. Теория фирмы / Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995. С. 19.
10. Современный экономический словарь / Под ред. Б.А. Райзберга. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 326.
11. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Вильямс, 2001. С. 24.
12. Медведев Б.Г. Медведев Г.Б. Факторы, определяющие создание информационно-аналитических технологий стратегического планирования и управления социально-экономическим развитием города (региона) / Информационное общество, 2007, вып. 1 -2, С. 81-84.
ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF THE BUSINESS OWNER'S ENTERPRISE
A.I. Kuznetsova, doctor of economic sciences, full professor, deputy director E.B. Belik, independent international business technologist, practice of personal owners management
Higher school of economics (Russia, Moscow)
Abstract. The organizational structure proposed in the study is project-based. Determines the efficiency and level of management of the business organization at the startup stage. It is the main part of the organization's business activity structuring to increase the efficiency and business development: it gives an idea of what resources the organization owns, it is a defining document on the size of the organization, interaction and responsibility that owners and employees involved on the basis of a civil contract take; describes all vertical and horizontal relationships: functions, responsibilities, sequence of operations, organizational influence and impact, and the quality of human capital. It is business processes, not personnel, that need to adapt to radical changes in management.
Keywords: owner, general director, partners, organizational structure, development, freelancers, management levels, partners, front office, back office, organizational influence and impact.
