Моделирование бизнес-архитектуры процесснои проектно-ориентированного предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

I

ш

*

ci ш

I

ш

CK

Моделирование бизнес-архитектуры процессно- и проектно-ориентированного предприятия

Business Modeling Approaches: Architecture-Process and Design- Oriented

УДК 658:004.94

Ильин Игорь Васильевич

заведующий кафедрой Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, доктор экономических наук, профессор 195251, Санкт-Петербург, Политехническая ул., д. 29

Il'in Igor' Vasil'evich

St. Petersburg State Polytechnical University Politekhnicheskaya Str. 29, St. Petersburg, 195251, Russian Federation

Левина Анастасия Ивановна

заместитель заведующего кафедрой Санкт-Петербургского государственного политехнического университета, кандидат экономических наук 195251, Санкт-Петербург, Политехническая ул., д. 29

Levina Anastasiya Ivanovna

St. Petersburg State Polytechnical University Politekhnicheskaya Str. 29, St. Petersburg, 195251, Russian Federation

В статье рассматриваются вопросы моделирования бизнес-архитектуры процессно- и проектно-ориентированных предприятий. Развиваются подходы к моделированию архитектуры предприятия и подчеркивается актуальность включения проектного ракурса в архитектуру предприятия. Предлагается подход к моделированию деятельности предприятия как системы бизнес-процессов, объединяющий постоянно функционирующие бизнес-процессы и процессы реализации проектов и программ по внедрению изменений. Управление процессом формирования, развития и управления бизнес-архитектурой предприятия осуществляется на основе стандартов ISO 9001, PRINCE2, MSP, MoP, P3O, моделирование осуществляется с использованием нотаций IDEF0, procedure, EPC, BPMN2.0. Также предложен подход к формированию организационной структуры предприятия, обеспечивающий согласованное функционирование отделов стратегического развития, процессно-организационного развития и проектного офиса.

The article, written from a Russian point-of-view, has revealed two business-modeling (BM) variants: architectural-process and design-oriented (DO). The former model highlights the relevance of BM development from an architectural perspective. The latter model (DO), by contrast, combines the permanently functioning business processes with the processes for project implementation and those for enterprise-related changes. At this stage, the critique refocuses on forming management processes. In so doing, it demonstrates that business development and management procedures are both derived from the PRINCE2 (Projects in Controlled Environments, Version 2), ISO 9001, MSP (Managing Successful Programmes), MoP and P3O (Portfolio, Programmes and Project Offices) formulations. Simulation has been conducted using IDEF0 (Icam DEFinition for Function modeling), Procedure, EPC and BPMN2.0 (Business Process Modeling Notation Version 2) formats. The commentary

Антипин Антон Романович

генеральный директор Business Set (ИП Антипин А. Р.)

195273, Санкт-Петербург, Пискаревский пр., д. 159

Antipin Anton Romanovich

Business Set (Antipin AR, Ltd.) Piskarevskiy Ave 159, St. Petersburg, 195273, Russian Federation

indicates that the BM approach also deals with formation of the enterprise's organizational structure, ensuring that its strategic-development, organizational-development and process departments operate in coordination with its project office.

Ключевые слова: архитектура предприятия, бизнес-процесс, проект, программа проектов, портфель проектов, проектный офис, организационная структура Keywords: enterprise architecture, business process, program, project, portfolio, project office, organizational structure

Процессная и проектная деятельность компании затрагивает все аспекты управления — структуру компании, ее продукты, операции и технологии, их взаимосвязи, окружение, клиентов, поставщиков, других бизнес-партнеров, состояние институциональной среды и т. д., что и предопределяет ее рассмотрение в контексте общего понимания архитектуры предприятия. Составляющие архитектуры предприятия могут быть представлены в виде совокупности слоев:

• миссия, видение, стратегия, стратегические цели, задачи;

• бизнес-архитектура;

• архитектура системы [1].

Как отмечает Г.Н.Калянов: «Согласно ISO 15704 (Industrial Automation Systems — Requirements for Enterprise-Reference Architectures and Methodologies. 1999) архитектура предприятия должна включать роль людей, описание процессов (функции и поведение) и представление всех вспомогательных технологий на протяжении всего жизненного цикла предприятия. Архитектура (в соответствии с документом Federal Enterprise Architecture Framework. Dev. by: The Chief Information Officers Council (USA)) является стратегической информационной основой, определяющей: структуру бизнеса; информацию, необходимую для ведения бизнеса; технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций; процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ на изменение/появление новых бизнес-потребностей» [Там же].

Из последнего пункта приведенного выше перечня следует, что каждое развивающееся предприятие нуждается в проектном управлении, направленно на организационное обеспечение внедрения новых тех-

нологий управления бизнесом. Но проектная деятельность компаний не ограничивается формированием и развитием архитектуры управления. Компании решают отдельно взятые бизнес-задачи при помощи временных организаций — проектов и программ.

Для большого количества компаний управление на основе проектов становится организационной стратегией (например, для компаний, занимающихся внедрением ERP-систем). Следовательно, большое количество компаний различных сфер деятельности должны решать бизнес-задачи, которые не могут быть решены за счет функционирования стандартных бизнес-процессов. Это предопределяет необходимость формирования и осуществления проектных решений для решения бизнес-задач.

Все выше сказанное свидетельствует о необходимости дополнения архитектуры предприятия проектным «срезом», что актуализирует задачу моделирования бизнес-архитектуры предприятия с учетом проектной деятельности.

Стандарты управления проектами. Для эффективной реализации деятельности по управлению проектами представляется целесообразным внедрить единый для всего предприятия корпоративный стандарт, призванный обеспечить общее понимание целей и процедур проектного управления всеми участниками проекта, использование общей методологией и единообразной терминологии, а также повышение эффективности коммуникаций внутри и вне проектной команды. В качестве основы для корпоративного стандарта управления проектами в конкретной организации может использоваться одна из типовых методологий, адаптированная к условиям организации.

В настоящее время существует ряд общепризнанных методологий управления проектами, разработанных ведущими профессиональными ассоциациями и организациями. Они являются результатом анализа, обобщения и формализации лучших практик в области проектного управления. Наиболее известными являются подходы, разработанные такими организациями, как секретариат кабинета министров Великобритании, PMI (США), IPMA (Швейцария), Microsoft (США) и др. Методология каждой организации задокументирована в виде руководства — Managing Successful Projects Using PRINCE2 (секретариат правительства Великобритании), PMBoK (PMI), ICB (IPMA), MSF (Microsoft) — и связана с определенной системой сертификации специалистов.

Отдельно следует упомянуть о принятом в сентябре 2012 г. Международной организацией по стандартизации стандарте по управлению проектами ISO 21500, созданный на базе PMBoK и одобренный в качестве стандарта управления проектами Росстандартом. В основу модели бизнес-архитектуры конкретного предприятия в части деятельности по управлению проектами могут быть положены как принципы любой из перечисленных выше общепризнанных методологий, так и корпоративные стандарты управлениями проектами конкретного предприятия.

Вкратце рассмотрим наиболее известные руководства.

PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment) — это структурированный метод управления проектами, разработанный в секретариате кабинета министров Великобритании, используемый де-факто как стандарт управления проектами и в некоторых других европейских странах. Структура метода PRINCE2 представлена следующими элементами:

• семь принципов — основополагающие правила < управления проектом, сохраняющие силу на про- щ тяжении всего жизненного цикла проекта;

• семь аспектов — динамические объекты проект- ^ ного управления, находящиеся в определенной □= взаимосвязи друг с другом; 5

• семь процессов — структурированные перечни ра- х бот, направленные на достижение целей проекта i

[2]. 5

Особенностью методологии PRINCE2 является чет- m кое разграничение ответственности за принятие ре- £ шений в процессе управления проектом по уровням > управления. Она сосредоточена на порядке управ- 2 ления проектом на разных его стадиях и предлагает ¡=Е алгоритм организации соответствующей деятельно- < сти, который может быть «настроен» на проект лю- i= бого объема в любой отрасли. Одним из недостатков х метода является отсутствие конкретных технических х приемов осуществления отдельных видов деятель- о ности в рамках проекта (например, бюджетирова- н ния, календарного планирования и пр.). Но некоторые специалисты рассматривают эту особенность как как определенную степень свободы по выбору предпочтительных для конкретной организации или проекта подходов к реализации тех или иных работ.

PMBoK (Project Management Body of Knowledge) — это свод знаний по управлению проектами Института управления проектами (PMI), который широко используется в компаниях США и других стран. В рамках данной методологии выделяется:

• пять групп процессов, охватывающих управление проектом на протяжении всего жизненного цикла: процессы инициации, процессы планирования, процессы исполнения, процессы мониторинга и контроля, процессы завершения;

• девять областей знаний, которыми необходимо управлять в каждом проекте.

В рамках каждой области знаний PMBoK выделяет ряд связанных с ней процедур и достаточно детально прописывает инструменты и методы для их осуществления. Таким образом, PMBoK интерпретирует проект как совокупность структурированных процессов, перечисляет действия, которые необходимо осуществить в рамках управления каждой областью знаний, отличается полнотой охвата проблем проектного управления. При этом четкий целостный алгоритм управления проектом (когда, как часто, какие процессы должны применяться) отсутствует.

Методология IPMA, издаваемая в виде руководства ICB (IPMA Competence Baseline), описывает требования к компетенции специалиста в области управления проектами. В ICB выделяется 46 элементов компетентности, которые делятся на три группы:

• технические компетентности (20 компетентностей) — технические приемы управления проектами;

• поведенческие (15) — профессиональное поведение персонала, занятого в управлении проектами;

• контекстуальные (11) — рассмотрение проекта в контексте программ и портфелей.

ICB в большей, чем другие методологии, степени ориентирован на рассмотрение проекта как этическо-институциональной категории и на отдельных менеджеров, нацеленных на овладение и реализацию компетенций в области управления проектом.

В основу подхода MSF (Microsoft Solution Frameworks) была положена используемая в корпорации методология разработки программного обеспечения. Технология MSF состоит из следующих элементов:

• две модели: проектной группы и процессов;

• три дисциплины: управления проектами, управления рисками и управления подготовкой.

Что касается организации проектной команды, МБР предлагает оригинальный подход по объединению членов команды в ролевые кластеры, характерный для ИТ-проектов. Модель процессов также предполагает разбиение проекта на отдельные фазы, следующие логике реализации проектов в области разработки ИТ-решений, и характеризуется гибкостью (отсутствие жестко прописанных процедур).

Краткий обзор подходов к управлению проектами позволяет сделать вывод о том, что основу проектного управления составляют основополагающие положения, набор ракурсов (совокупностей аспектов, описывающих определенные срезы проектного управления) и система бизнес-процессов.

Методология. Мы полагаем, что проект осуществляется как определенная совокупность связанных некоторым образом действий, для достижения поставленных бизнес-целей, что определяет решения уникальной задачи, стоящей перед командой управления проектом. Упомянутая выше совокупность действий определяет систему бизнес-процессов проекта. Поэтому проект можно рассматривать как временную процессно-ориентированную организацию.

Такое представление проекта предоставляет возможности моделирования проектной деятельности на основе процессного подхода. В этой связи необходимо решение задач формирования как стандарта моделирования проектных бизнес-процессов, так и бизнес-архитектуры.

1. Разработка структурной модели взаимоопределяющих логических уровней бизнес-архитектуры предприятия (укрупненный вводный ракурс).

2. Моделирование процессов, образующих ландшафт (процессный ракурс).

3. Формирование ландшафта бизнес-процессов с использованием стандарта проектного управления (ракурс взаимодействия бизнес-процессов).

4. Моделирование ролевой структуры (ролевой ракурс).

5. Разработка организационной структуры подразделений, ответственных за формирование, реформирование и взаимодействие стратегического слоя и бизнес-архитектуры, поддерживающей совместное управление процессами и проектами организации (организационный ракурс).

Решение этих задач дополняет методологическую основу моделирования бизнес-архитектуры процесс-но- и проектно-ориентированной организации.

Разработка бизнес-архитектуры процессно- и проектно-ориентированного предприятия. Моделирование бизнес-архитектуры является неотъемлемой частью моделирования архитектуры предприятия в целом. Исследователи предлагают несколько определений архитектуры предприятия, и в частности:

• взаимосвязанное целое принципов, методов и моделей, которые используются в дизайне и формировании организационной структуры, бизнес-процессов, информационных систем и инфраструктуры [3];

• организационная логика для бизнес-процессов и ИТ-инфраструктуры, отражающая требования по интеграции и стандартизации корпоративной операционной модели [4];

• концептуальный проект, который определяет структуру и функционирование организации; цель архитектуры предприятия — определение того, каким

образом организация может наиболее эффективно достигать своих текущих и будущих целей [5];

• процесс перевода бизнес видения и стратегии в эффективные изменения предприятия путем создания коммуникаций, а также улучшения ключевых требований, принципов и моделей, которые описывают будущее состояние предприятия и делают возможной его эволюцию [6].

Эти определения касаются таких аспектов бизнес-архитектуры, как система бизнес-процессов, организационная структура, принципы, методы и модели ее формирования. Учет проектного управления в бизнес-архитектуре предприятия требует моделирования ролевой структуры. Поэтому для определения бизнес-архитектуры может быть использована следующая адаптация первого определения: бизнес-архитектура предприятия — это взаимосвязанное целое принципов, методов и моделей, которые используются в дизайне и формировании организационной и ролевой структур и бизнес-процессов.

Принципы дизайна и формирования бизнес-архитектуры. Как следует из сформулированного нами определения, моделирование и формирование бизнес-архитектуры предприятия должны опираться на определенные общие положения, принципы, применимые в каждом конкретном случае. В качестве основных принципов мы выделяем:

• стратегический подход к развитию бизнес-архитектуры,

• системный подход к формированию и управлению бизнес-архитектурой,

• выравнивание компонент,

• относительная независимость компонент,

• актуализация для предприятия,

• актуализация для отрасли,

• детализация бизнес-архитектуры,

• процессный и проектный подходы к управлению бизнес-архитектурой.

Методы дизайна и формирования бизнес-архитектуры. Что касается выбора методов для описания моделей, о которых говорится в предложенной нами дефиниции, то он определяется рассматриваемым единством процессного и проектного подходов, основанным на системе процессов, лежащих в основе реализации проектов. Наиболее структурированно с точки зрения процессного управления проектное управление описано в следующих стандартах:

• PRINCE2 — метод управления проектами;

• P3O — стандарт управления проектным офисом;

• MSP — стандарт управления программами;

• MoP — стандарт управления портфелем. Выбор данных стандартов определяется следующими причинами:

• системное представление модели процессов управления проектами с указанием входов, выходов, событий, инициирующих процесс;

• декомпозиция основных процессов, представляющих собой четкий алгоритм управления проектами на различных уровнях управления;

• четкое распределение ролей и ответственностей во всех процессах проектного управления;

• система документооборота, сопровождающая все процессы проектного управления, и наличие соответствующих шаблонов документов.

Кроме того, мы использовал:

• стандарт управления качеством ISO 9001,

• систему сбалансированных показателей [7],

• языки моделирования бизнес-процессов IDEF0, EPC, Procedure.

CI

> <

Рис. 1. Модель логических уровней стратегического слоя и бизнес-архитектуры предприятия

гг X

CL

О

Стратегический слой

Миссия Видение

Стратегия

- ассоциация

-• — назначение

Стратегические цели, задачи

"Ж"

-> — специализация

-----> — реализация

Бизнес-архитектура

Система бизнес-процессов Портфель проектов

Подразделение стратегического развития

Подразделение организационного развития

Служба системного анализа

Проектный офис

Рис. 2. Модель структурных и функциональных связей элементов стратегического слоя и бизнес-архитектуры предприятия

В качестве среды моделирования была выбрана Business Studio 4.0 как наиболее популярное на российском рынке решение для моделирования бизнес-процессов, стратегических карт и организационной структуры управления.

Модели дизайна и формирования бизнес-архитектуры. Модели дизайна и формирования бизнес-архитектуры представляют собой архитектурные ракурсы, определенные выше. Авторами предлагаются следующие модели.

Модель взаимоопределяющих логических уровней стратегического слоя и бизнес-архитектуры предприятия (укрупненный вводный ракурс) (рис. 1) отражает логическую связь элементов стратегического слоя (выделены красным цветом) и бизнес-архитектуры предприятия (выделены оттенками синего). Структурные и функциональные связи между элементами этих слоев архитектуры предприятия отражены на диаграмме, выполненной на языке моделирования ArchiMate (рис. 2).

Предложенные модели описывают укрупненный ракурс на структуру стратегического слоя и бизнес-архитектуры предприятия, оставляя за рамками сколь-нибудь детальное описание ИТ-архитектуры и соответственно вопросы выравнивания бизнес- и ИТ-архитектуры.

Формирование ландшафта бизнес-процессов с использованием стандарта проектного управления (ракурс взаимодействия бизнес-процессов) (рис. 3). Модель процессов проектной деятельности выполнена в инструментальной среде моделирования бизнеса Business studio 4.0 с использованием нотации Procedure, включает семь процессов проектного управления в соответствии с требованиями стандарта PRINCE2 [2] и выделяет три уровня управления проектом (руководство, управление, доставка).

Моделирование процессов, образующих ландшафт (процессный ракурс) (рис. 4). В качестве примера модели процессов, образующих ландшафт, представлена модель одного из процессов проектного управления — процесса «Инициация проекта» (рис. 4).

Моделирование ролевой структуры (ролевой ракурс). Для организации проектной деятельности на предприятии целесообразно взять за основу ролевую модель команды управления проектом, предлагаемую в стандарте PRINCE2. Стандарт предписывает четкое распределение ролей и ответственностей в ходе реализации проектов. Иерархия и взаимодействие участников проекта организованы таким образом, чтобы образовалась слаженно функционирующая структура, учитывающая интересы трех заинтересованных в реализации проекта сторон — бизнеса, будущих

Запрос

о и

н

и

и о

Корпоративный или программный менеджмент

Мандат Запуск проекта авторизации инициации Руководство проектом Продукт проекта Корпоративный или программный менеджмент

> <

к

о И

О в) ш 5

- I

Л

£

л X м ев

В

О

ч

о о р, а а со

Авторизация инициации

Авторизация проекта, авторизация стадии и текущие рекомендации

к

Н- Й

К 09

а 9

к А

и в Я

Запрос Т1 рекомей,

ркущих даций

д

5 к 8 к

§ I

К

Приближение к границе стадии

Контроль границ стадий

Приближение к окончанию проекта

Рекомендация к закрытию проета

Запрос авторизации стадии

ш в

м й

а §

п <и

а о

ш р,

ав

со

Авторизованный рабочий проект

Управление доставкой продуктов проекта

Выполненный рабочий проект

Рис. 3. Ландшафт бизнес-процессов деятельности по управлению проектами в соответствии

с требованиями стандарта РЯ!1\1ОЕ2

Авторизация инициации 1

Разработка стратегии управления рисками Разработка стратегии управления качеством Разработка стратегии управления конфигурацией

Разработка стратегии управления коммуникациями

Установление системы контроля над проектом Создание плана проекта

Доработка бизнес-кейса

Комплектование документации инициации проекта

Запрос авторизации проекта Достижение конца стадии

Рис. 4. Модель процесса «Инициация проекта»

пользователей и исполнителей. Подобная структура предусматривает определенные взаимоподчиненные уровни управления проектом (руководство, управление, лоставка), на каждом из которых предполагается определенный набор ролей в управлении проектом:

руководство — ответственный руководитель, главный пользователь, главный поставщик, экспертная поддержка;

управление — менеджер проекта, административная поддержка;

Предприятие

Руководитель предприятия

Служба системного анализа

Руководитель служб! л системного анализа

Подраз, стратегическ целение ого развития Подраз организацион целение ного развития Проектн ый офис

Руководитель подразделения стратегического развития Руководитель подразделения организационного развития Руководитель проектного офиса

> <

х сг

О

Рис. 5. Место службы системного анализа в организационной структуре предприятия

Ожидание от бизнеса

Нормативная база и гарантии

• доставка — менеджер команды.

Каждая роль наделена определенным набором ответственностей [2], что позволяет однозначно разграничить полномочия при управлении различными аспектами проекта, тем самым обеспечивая должный уровень контроля и управляемости проекта. Передача ответственности на более высокий уровень про-

исходит в соответствии с принципом «управление по исключениям», что предоставляет более низким уровням управления определенную свободу действий, освобождая верхние уровни от рутинной вовлеченности в процессы более нижнего уровня.

Разработка организационной структуры бизнес-подразделений, ответственных за формирование,

^ реформирование и взаимодействие стратегическо-ш го слоя и бизнес-архитектуры, поддерживающей I совместное управление процессами и проектами ^ организации (организационный ракурс). Предлагаемая модель структуры бизнес-подразделений, 5 связанных с реализацией архитектурного процесса х на предприятии (см. рис. 1-2), может быть следую-х щим образом внедрена в организационную струк-ш туру предприятия (рис. 5). Взаимодействие бизнес-m подразделений, ответственных за архитектурный £ процесс, представлено в виде ландшафта бизнес> процессов (рис. 6). <

^ Литература

Cl

с 1. Калянов Г. Н. Архитектура предприятия и инструменты ее х моделирования: [Электронный ресурс]. Режим доступа: ^ http://www.vshu.ru/files/IR01a.pdf.

g 2. OGC (The Office of Government Commerce). Managing ш Successful Projects with PRINCE2TM // London: TSO, 2009. 329 с.

3. Lankhorst M. Enterprise Architecture at Work. Modelling, Communication, Analysis // Springer-Verlag, 2012. 338 с.

4. Enterprise Architecture. Center for Information Systems Research: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// cisr.mit.edu/research/research-overview/classic-topics/enterp-rise-architecture.

5. SearchCIO, 2013: [Электронный ресурс]. Режим доступа: www.SearchCIO.com.

6. Gartner Group, IT Glossary: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.gartner.com/it-glossary/.

7. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 320 с.

References

1. Kalyanov G. N. Enterprise architecture and tools for its modeling. Available at: http://www.vshu.ru/files/IR01a.pdf. (in Russ.).

2. The Office of Government Commerce. Managing successful projects with PRINCE2TM. London, TSO, 2009. 329 c.

3. Lankhorst M. Enterprise architecture at work: Modelling, communication and analysis. Berlin, Springer-Verlag, 2012. 338 p.

4. Enterprise architecture. Center for Information Systems Research. Available at: http://cisr.mit.edu/research/research-overview/classic-topics/enterprise-architecture.

5. SearchCIO, 2013. Available at: http://www.SearchCIO.com.

6. IT Glossary. Gartner Group. Available at: http://www.gartner. com/it-glossary/.

7. Kaplan R. S., Norton D. P. The balancedscorecard: Translating strategy into action. Boston, MA, Harvard Business School Press Publ., 1996. 336 p. (Russ. ed.: Kaplan R. S., Norton D. P. Sbalansirovannaya sistema pokazateley. Ot strategii k deystviyu. Moscow, JSC Olimp-Biznes Publ., 2008. 320 p.).

Стабилизационная макроэкономическая политика: неоклассический и посткейнсианский подходы

Macroeconomic Stabilization Policy: The Neoclassical and Post-Keynesian Approaches

УДК 330.101.541

Остапенко Всеволод Михайлович

ассистент Санкт-Петербургского государственного университета 191123, Санкт-Петербург, ул. Чайковского,

д. 62

Ostapenko Vsevolod Mikhaylovich

St. Petersburg State University Chaykovskogo Str. 62, St. Petersburg, 191123, Russian Federation

В статье не только проанализирован исторический аспект трактовки взглядов различных экономических школ в формировании стабилизационной макроэкономической политики, но и сформулированы теоретико-практические рекомендации их использования в современной практике проведения экономической политики, решении задач экономического кризиса 2008-2009 гг., а также развивающихся кризисных процессов на данном этапе экономического роста мировой экономики.

Автор статьи доказательно подтверждает, что на данном текущем этапе экономисты разных стран почти не имеют разногласий в трактовке способов достижения

целей стабилизационной политики. Хотя представители экономических школ разных стран Запада и Востока и отмечают некоторые национальные особенности в достижении государственной антициклической политики и факторов экономического роста. Эти положения сформулированы автором статьи на основе анализа практики и опубликованных теоретико-практических рекомендаций работ ведущих экономистов мира.

The article claims that in the wake of the global economic crisis — which ran from 2008-2009 — the various economic schools had to reconsider the stabilization and macroeconomic policies. They did so, it says, by reevaluating the neoclassical and the post-Keynesian economic approaches. In parallel, the schools had to reformulate theoretical and practical strategies, with the long-term goal of preventing the recurrence or development of similar world crisis conditions. At this stage, the paper notes that economists from different countries — representing various Western and Eastern economic schools — have found virtually no differences in their new stabilization tactics. The study reveals, moreover, that all of the approaches deal with economic growth factors and encompass counter-cyclical policies (government policies intended to either reduce or neutralize anti-