CC BY
24
ДИСКУССИЯ ^
журнал научных публикаций V
И. В. Кизиков, аспирант, кафедра корпоративной экономики, управления и оценки бизнеса, Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург, Россия, igor_kizikov@mail.ru
МОДЕЛЬ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ИНТЕГРИРОВАННЫХ ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУР
Для проведения оптимизации деятельности любой организации необходимо иметь актуальную информацию о состоянии бизнес-процессов, а также ресурсные составляющие для каждого процесса. Информация может быть представлена документами — в виде набора схем, описаний процессов и связей между ними, а также инструкций сотрудникам (вплоть до должностных), либо в виде программного обеспечения — корпоративной информационной системы.
Такая информация дает возможность для анализа, показывает «узкие места» в деятельности, выявляет возможные риски и непроизводительные затраты, а также позволяет сформулировать направления оптимизации бизнес-процессов организации.
Оптимизация — определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, т. е. наилучшее состояние системы1. Оптимизация — процесс нахождения экстремума (глобального максимума или минимума) определенной функции или выбора наилучшего варианта из множества возможных2. Руководители компаний чаще всего понимают оптимизацию как способ снижения себестоимости бизнес-процессов. Если говорить об оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур, то автор предлагает следующее определение: оптимизация — это построение более эффективной модели функционирования бизнес-единиц в процессе их взаимодействия друг с другом для достижения прогрессивного внутреннего и внешнего развития холдинга, для уве-
личения прибыли за счет разумного уменьшения издержек.
Сам бизнес-процесс интегрированной холдинговой структуры автор предлагает принимать как одну или несколько связанных процедур, в совокупности реализующих некоторую цель производственной или непроизводственной деятельности в рамках определенной организационной структуры. Бизнес-процесс — цепь логически связанных повторяющихся действий, в результате которых используются ресурсы предприятия для переработки объекта, направленной на достижение определенных результатов для удовлетворения внутренних или внешних потребителей.
Основные задачи оптимизации — детальное изучение существующих бизнес-процессов и внедрение нововведений с минимальными затратами и потерями для биз-неса3. Важным этапом оптимизации является правильная оценка ее эффективности. Цель оптимизации — проведение минимальных изменений с наименьшими затратами, что должно привести к существенному росту основных производственных и экономических показателей.
Оптимизация бизнес-процессов — совершенствование существующих бизнес-процессов путем устранения их недостатков (неопределенные конечные и промежуточные результаты, завышенные сроки выполнения процесса, отсутствие ответственного лица, выполнение необоснованных работ и т. д.), оформленное соответствующими организационно-распорядительными и нор-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
мативными документами. Оптимизация направлена на значительное сокращение продолжительности операционных циклов, улучшение основных производственных показателей, улучшение управляемости и прозрачности бизнеса, повышение рыночной стоимости компании.
Автор предлагает выделить три основных критерия, по которым оцениваются процессы: время, цена и качество. Большинство методов оптимизации бизнес-процессов направлены на улучшение чаще всего времени и качества. Таким образом, оптимизируя время процесса, можно сохранить уровень качества, но при этом увеличить стоимость данного процесса. Предлагаемая автором модель оптимизации сочетает в себе все три направления: время, качество и стоимость процесса.
Для построения модели оптимизации рассмотрим процесс «Выставление счета клиенту» на примере интегрированного холдинга «Сантехкомплект». Данный процесс выбран не случайно, поскольку он дублируется на разных уровнях работы холдинга, является частью основного бизнес-процесса, помимо этого требует привлечения немалого количества ресурсов. Под «клиентом» понимается как внешний клиент холдинга, так и внутренний: филиалы, розничные магазины, сервисные подразделения и т. д.
«Сантехкомплект» — крупнейший российский холдинг, работающий на рынке санитарно-технических изделий для эксплуатации и строительства инженерных коммуникаций, оснащения объектов сетями водоснабжения, отопления и водоотведения.
Компания основана в 1992 г. как предприятие оптово-розничной торговли инженерным и сантехническим оборудованием для жилых, гражданских и промышленных зданий. Сегодня холдинг «Сантехкомплект» объединяет 28 торгово-закупочных компаний в России и за рубежом, 15 самостоятельных производственных предприятий, разветвленную дистрибьюторскую сеть по собственным торговым маркам, мощную складскую базу и транспортный парк4.
Рассмотрим более подробно процесс «Выставление счета клиенту» Менеджер получает заявку от клиента, которая может выглядеть следующим образом:
1) список, с указанием номенклатуры, основных характеристик и количества требуемых товаров;
2) в виде спецификации к строительному проекту, в таком случае указано только основное дорогостоящее оборудование, менеджер передает спецификацию в технический отдел, где подготавливается список оборудования и комплектующих, по которому выставляется счет клиенту;
3) в виде проекта — в таком случае менеджер передает материалы в технический отдел для подготовки спецификации оборудования и формирования списка комплектующих, после чего выставляется счет.
4) техническое задание на разработку проекта и спецификации оборудования — менеджер передает задание в технический отдел, который в свою очередь подготавливает проект и спецификацию, согласовывает его с заказчиком, после чего передает менеджеру список оборудования и комплектующих для выставления счета.
Исходя из статистики холдинга, в 93 % случаев клиент передает менеджеру готовый список товаров. По регламенту, менеджер должен выставить счет клиенту не позднее чем через два дня (16 рабочих часов), если иное не согласовано с клиентом. Бизнес-процесс выставления счета представлен на рис. 1.
Менеджер обрабатывает счет в программе 1С, где все товары упорядочены в номенклатурном списке. Помимо этого, в зависимости от коэффициента оборачиваемости каждый товар соотнесен к одной из трех групп: А, В и С. Коэффициент оборачиваемости (в месяцах) — число месяцев, которое требуется для полной продажи имеющихся складских запасов. Товары группы «А» — это товары, которые всегда есть на складе и имеют коэффициент оборачиваемости не выше 0,2 месяца, т. е. каждая партия товара полностью продается не более чем за одну неделю. Товары группы «В» — это товары, которые должны быть на складе, либо будут поставлены на склад в течение трех дней с момента подачи заявки, и имеют коэффициент оборачиваемости от 0,2 до 1,0 месяца. Товары группы «С» — это заказные товары, которые в сезон могут быть на складе в небольшом запасе, но, как правило, привозятся под конкретный заказ клиента. На товары групп «А » и «В» в программе всегда указана цена и дата последующей поставки на склад. На товары группы «С» цена указана только в том случае, если товар есть на складе, в остальных случаях
Рис. 1. Процесс «Выставление счета клиенту» на примере холдинга «Сантехкомплект»
менеджер оформляет запрос по срокам поставки и стоимости в отдел Закупок и логистики (ОЗ и Л). По регламенту, отдел Закупок и логистики обязан в течение 8 рабочих часов подготовить информацию по срокам поставки и стоимости товара.
В случае, если в номенклатурном списке нет требуемой позиции, менеджер готовит заявку на открытие новой карточки в программе. Заявка в течение 4 рабочих часов утверждается Руководителем отдела продаж (РОП), после чего передается на рассмотрение к Техническому директору (ТД).
Технический директор в течение 4 рабочих часов проверяет, не дублирует ли новая карточка уже существующие в программе, а также корректирует названия и характеристики товара, после чего передает обработанную заявку в отдел маркетинга (ОМ). Специалисты отдела маркетинга в течение 6 рабочих часов должны подготовить заключение о целесообразности введения новой единицы продукции в ассортимент компании. Заключение передается в отдел ценообразования (ОЦ), где в течение 2 рабочих часов формируется предложение по нацен-
ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
ке. Заключение и предложение по наценке передается на рассмотрение Директору по маркетингу (ДМ), который в течение 4 рабочих часов должен согласовать или не согласовать открытие новой карточки, либо отправить заключение на доработку (если требуется более полное исследование). Далее согласованное заключение попадает на утверждение к Коммерческому директору (КД). Коммерческий директор утверждает либо не утверждает открытие новой карточки в течение 4 рабочих часов. Утвержденная заявка попадает в отдел товарного учета (ОТУ), специалисты которого в течение 1 рабочего часа открывают новую карточку в номенклатурном каталоге.
Когда карточка открыта, менеджер может отправить запрос информации по цене и срокам поставки в отдел Закупок и логистики. Получив информацию по ценам и срокам поставки, менеджер может подготовить счет и передать его клиенту.
Если рассмотреть процесс выставления счета с точки зрения трех параметров — время, цена и качество, то можно выделить следующие свойства каждого параметра.
Время данного процесса ограничено регламентом и не может составлять более 16 рабочих часов. Минимальное время, за которое счет может быть подготовлен не регламентировано, но совершенно ясно, что оно не равняется нулю. Менеджер должен создать новый счет в базе 1С, ввести в него информацию по поступившей заявке, набрать позиции, распечатать счет и передать его клиенту по средствам факсимильной связи, электронной почты либо другим способом. Минимальное время, за которое менеджер выполнит вышеуказанные операции, без набора позиций составляет 10 минут, т. е. 0,17 часа. Таким образом, экспертно можно определить, что минимальное время подготовки счета — 0,2 часа. Итог: Время — г (ч), где 0,2 < г < 16.
Качество процесса — это оценка степени соответствия процесса, совокупность свойств, обуславливающих способность процесса удовлетворять потребности в соответствии с назначением и обязательными нормами. Для оценки качества процесса необходимо разработать показатели или критерии качества, т. е. выделить измеряемые свойства процесса, при этом именно эти свойства должны иметь основное влияние на процесс. Качество выставленного счета
можно оценить от 0 до 1 балла, где единице будет соответствовать наивысшее качество. Определить качество выставленного счета можно по следующим критериям: сложность заявки (определяется долей товаров группы «С»), соответствие выписанного товара номенклатуре указанной в заявке. С точки зрения автора, нет смысла выбирать больше чем три критерия, определяющих качество, так как это ведет к увеличению сложности измерений. Достаточность выбранных критериев оценивается с помощью регрессионного анализа, который легко и быстро можно провести с помощью надстройки «Анализ данных» в программе Excel (Microsoft Office), а также с помощью программы статистической обработки данных SPSS Statistics или ее более новой версии PASW Statistics. Итог: Качество — q (ед.), где 0 < q < 1, q = a ln(t) + b.
Цена процесса выставления счета складывается из стоимости рабочего часа менеджера, из амортизации используемого при выставлении счета оборудования и ставки аренды офисного помещения. Остальными расходами можно пренебречь, так как их составляющая слишком мала, и они могут быть учтены в других процессах. Цена процесса — линейная величина и напрямую зависит от времени процесса. Цена процесса не может быть нулевой в связи с тем, что минимальное время выполнения процесса определено. Итог: Цена — с (руб.), где с > 0; с = к t, где к — коэффициент зависимости изменения цены от времени.
Собрав статистику за 2010 г. по данному процессу холдинга «Сантехкомплект», и проанализировав параметры времени, качества и цены, переходим к построению модели, для чего воспользуемся прямоугольной системой координат на плоскости. По оси абсцисс откладываем время — t (ч), по оси ординат откладываем цену — с (руб.), и качество — q (ед.). Зависимость времени и стоимости рассматриваемого бизнес-процесса будет представлять собой луч, исходящий из точки начала координат, зависимость времени и качества будет представлять собой логарифмическую кривую. Таким образом, получаем модель бизнес-процесса «как есть» — рис. 2.
Точками на модели обозначены измерения зависимости времени процесса и качества, на основе анализа которых строится логарифмическая кривая. Точки, лежащие
левее и выше кривой, показывают «более оптимальные» процессы из множества. Опустив перпендикуляр на ось абсцисс из любой точки, получаем время процесса, а на пересечении перпендикуляра с лучом — стоимость процесса. Модель показывает пределы оптимизации каждого из рассматриваемых параметров.
Рис. 2. Модель бизнес-процесса «Выставление счета клиенту» холдинга «Сантехкомплект»
При повышении качества процесса логарифмическая кривая получает больший изгиб. А при оптимизации показателя времени кривая сдвигается влево. Оптимизируя время выполнения процесса, параллельно снижается цена процесса.
После поиска решений по оптимизации процесса «выставление счета клиенту» строится модель оптимизации и контроля качества изменений бизнес-процесса — рис. 3.
Рис. 3. Модель оптимизации и контроля
качества изменений бизнес-процесса «Выставление счета клиенту» на примере холдинга «Сантехкомплект»
Модель оптимизации и контроля качества показывает оптимизированные параметры изучаемого процесса. Для достижения указанных параметров следует сократить процедуру открытия и согласования новых карточек в системе 1С, а также изменить регламент работы с заказными позициями группы «С». Из модели видно, что благодаря мероприятиям по оптимизации время процесса сокращается в два раза, соответственно и цена процесса становится на 50 % меньше. Помимо этого, качество процесса повышается на 6,3 %.
Модель оптимизации и контроля качества изменений бизнес-процесса может быть использована для всех типов бизнес-процессов. Основная задача модели — показать возможности оптимизации каждого из трех рассматриваемых параметров. Помимо этого, данная модель является одним из инструментов системы мониторинга бизнес-процессов.
В разрезе интегрированных холдинговых структур, модель позволяет сравнивать одинаковые процессы, происходящие в разных подразделениях холдинга. А также дает возможность зафиксировать эталонную модель процесса, к которой будут стремиться все подразделения холдинга при оптимизации бизнес-процессов.
Таким образом, модель оптимизации и контроля качества изменений бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур позволяет руководителям организаций иметь актуальную информацию о состоянии бизнес-процессов, а также их ресурсной составляющей. Модель является эффективным инструментом в достижении прогрессивного внутреннего и внешнего развития холдинга, а также увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности. с'
1. Ротер М., Шук Д. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
2. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА Стандарты и качество, 2008.
3. Кучкаров З. А. Как оптимизировать бизнес-процессы // Генеральный директор. 2006. 10 окт.
4. Официальный сайт холдинга «Сантехкомплект» [Электронный ресурс] URL: http://www.santech.ru/ rus/about/ (дата обращения: 01.09.2011).
