Основы эффективного управления стоимостью интегрированных структур на транспорте Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

тественная и принципиальная задача, поскольку необходимо снижать долю транспортных издержек и в экономике, и социальной сфере. На основе инновационных технологий мо-

гут быть созданы сотни эффективных новых предприятий на транспорте, которые позволят снизить значительные издержки, которые несет в этой сфере и общество, и население.

Список литературы

1. Белл Д. Грядущее постиндустриальное общество: Опыт социального прогнозирования: пер. с англ. / ред. и вступ. ст. В. Л. Иноземцева. — М.: Academia, 1999.

2. Нейсбит Дж. Мегатренды. — М.: АСТ, 2003.

3. Тоффлер Э. Третья волна. — М.: АСТ, 2004.

4. Тоффлер Э., Тоффлер Х. Революционное богатство. — М.: АСТ, 2007.

5. Фукуяма Ф. Великий разрыв. — М.: ACT, 2004.

6. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию: пер. с англ. / Ф. Фу-куяма. — М., 2004.

7. Фукуяма Ф. Наше постчеловеческое будущее: Последствия биотехнологической революции / пер. с англ. М. Б. Левина. — М., 2004.

УДК 338.2:658.1 Н. Н. Селезнева,

д-р экон. наук, профессор, СПГУВК;

А. С. Забелло,

аспирант, СПГУВК

ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУР НА ТРАНСПОРТЕ

COST MANAGEMENT PRINCIPLES OF THE TRANSPORT INTEGRATED

STRUCTURES

В статье рассматриваются структуры холдингового типа на транспорте на примере ОАО «Северо-Западное пароходство»; одним из направлений исследования являются вопросы оценки стоимости интегрированных структур с целью повышения эффективности работы транспорта.

This article discusses the structure sustains in transport by the example of North-Western shipping; one of directions of researches are issues of valuation of integrated structures to increase the efficiency of transport.

Ключевые слова: создание и классификация холдинговых структур; цели управления интегрированных структур; система управления, ориентированная на рост стоимости.

Key words: creating and classification holding structures; goals for integrated structures; managing-for-height value.

Н

А СОВРЕМЕННОМ этапе развития рыночных отношений в российской экономике интенсивно осуществляется концентрация капитала и диверсификация бизнеса в производственной, инвестиционной и финансовой сферах.

Действенным направлением развития бизнеса и его адаптации к постоянно меняющимся условиям функционирования представляется осуществление реорганизационных процедур в крупных компаниях, сопровождающееся централизацией капитала и его движением в сферы наиболее выгодного использования. Эффективной формой централизации капитала и функционирования крупного бизнеса является создание холдинговых структур.

Опыт стран Западной Европы и США показывает, что создание холдингов означает прежде всего становление мощных интегрированных структур, способных формировать современные элементы рыночного хозяйства. Холдинговая структура представляет собой совокупность юридических лиц, образуемую основным и дочерними организациями, связанными долевым участием в собственности или договорными отношениями, дающими основной организации безусловное право предопределять важнейшие управленческие решения дочерних компаний, а также пути и способы реализации этих решений.

В ходе разгосударствления экономики в России в качестве наиболее распространенной организационно-правовой формы хозяйствования утвердились акционерные общества и созданные в ряде отраслей холдинговые структуры. В настоящее время холдинговые структуры функционируют и продолжают формироваться во многих отраслях: химической промышленности, на воздушном транспорте и авиастроении. На водном транспорте также возникли интегрированные структуры, в частности производственное объединение холдингового типа ОАО «СЗП». Компания представляет производственно-транспортное объединение (ТПО) холдингового типа, включающее управляющую компанию ОАО «СЗП» и дочерние общества. Основными видами деятельности ТПО являются перевозка грузов судами река-море плавания, судостроение,

судоремонт, перевозка пассажиров. Приоритетным направлением развития для компании является пополнение флота. Менеджмент компании нацелен на применение эффективных методов управления.

Под управлением (менеджментом) холдинговой структуры понимается система, обеспечивающая эффективное целостное функционирование, сохранение и развитие интегрированной структуры, имеющая четкие цели, пути и ресурсы их достижения.

Многопараметрический характер функционирования компании холдингового типа обусловливает разнообразные подходы к определению финансовых и нефинансовых целей управления интегрированной структурой [4]. Стоимость компаний, входящих в интегрированную структуру, оценивает эффективность компании с позиции инвесторов. Нефинансовые составляющие структуры оцениваются на ее экономическом потенциале (будущих видов услуг, новых контрактов с клиентами, знаниями и профессионализмом сотрудников), стоимость которого превысит величину потребленных ресурсов, что создает добавленную стоимость.

Так, альтернативными частными цели управления являются максимизация прибыли; поддержание финансовой устойчивости; максимизация темпов экономического роста компании. Каждая из названных частных целей имеет свои достоинства и недостатки.

Максимизация прибыли является конечной целью деятельности коммерческой организации. Однако критерий прибыли не учитывает риски, связанные с ее получением. Кроме того, на практике организация формирует различные показатели прибыли, что затрудняет однозначный выбор критерия оценки и экономическую интерпретацию эффективности управленческих решений. Максимизация прибыли, как правило, ориентиро- Ы вана на краткосрочные тактические цели [3]. К

Альтернативной целью управления признается максимизация темпов экономи-^^185 ческого роста компании, которая осуществляется на основе системы взаимосвязанных показателей: роста объема продаж, активов и собственного капитала. Взаимосвязь и сбалансированность системы оценок экономи-

ческого роста опосредуются процессом генерирования и капитализации прибыли. Таким образом, цель максимизации экономического роста компании сводится к максимизации прибыли со всеми рассмотренными выше преимуществами и недостатками.

В качестве еще одной цели управления финансовыми ресурсами называется финансовая устойчивость, которая рассматривается как экономическое и финансовое состояние организации в процессе распределения и использования ресурсов, обеспечивающее ее поступательное развитие в целях роста прибыли и капитала при сохранении платежеспособности. Главным признаком финансовой устойчивости выступает стабильность платежеспособности организации. Ориентация на поддержание финансовой устойчивости предполагает проведение консервативной политики развития, отказ либо от рисковых, но высокодоходных операций, либо от участия в реализации инвестиционных проектов, которые характеризуются высокой степенью риска. В условиях жесткой рыночной конкуренции, инновационного развития экономики подобная политика может обеспечить сохранение платежеспособности организации только в краткосрочной перспективе. Таким образом, максимизация прибыли, так же как и максимизация темпов экономического роста,

не способствует сохранению финансовой устойчивости организации.

В условиях рыночной экономики основная цель управления должна быть нацелена на решение стратегических задач; учитывать факторы времени и риска; быть непротиворечивой и измеримой.

Таким требованиям в наибольшей степени отвечает цель максимизации рыночной стоимости холдинговой структуры путем получения прибыли и реинвестирования ее (полностью или частично) в бизнес при допустимом уровне риска. Реализация этой цели означает, что любые управленческие решения должны оцениваться в первую очередь с позиций их влияния на стоимость группы взаимосвязанных организаций.

Ориентация на рост стоимости — основа принятия решений менеджментом и собственниками. Система управления стоимостью компаний, входящих в интегрированные структуры, дает возможность оценить работу дочерних и зависимых обществ с позиции, способствуют они росту стоимости бизнеса или нет.

Построение системы управления, ориентированной на рост стоимости, начинается с выбора приемлемого для компании метода оценки ее стоимости. В качестве методов расчета фактической и будущей стоимости компании можно рассматривать методы дис-

Точка зрения менеджера

Прибыль

Убыток

<ч ж

Балансовая прибыль

Прирост стоимости

Затраты на обслуживание капитала

Убыток

Минимальная рентабельность

Прибыль после учета затрат на обслуживание капитала

Рис. 1. Расчет затрат на обслуживание капитала в системе управления, ориентированного на стоимость компании

контирования денежных потоков (Discounted Cash Flow, DCF), расчета экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA), денежной добавленной стоимости (Cash Value Added, CVA), использование системы мультипликаторов и др.

Существенное преимущество ориентации на стоимость компании по сравнению

с традиционными финансовыми управленческими показателями (индикаторами рентабельности) определяется расчетом и ролью для инвесторов понятия «затраты на обслуживание капитала» (рис. 1).

Как следует из рис. 1, позиция менеджеров, ориентирующихся на балансовую прибыль, значительно отличается от точки

Рентабельность капитала

Прирост стоимости

Прибыль после уплаты налогов до выплаты процентов Затраты на капитал

W

|

Прибыль до уплаты налогов

Ставка затрат на капитал (WACC)

©

Инвестированное имущество

Маржинальный доход

1

Постоянные затраты

Активы предприятия

Беспроцентный капитал

Прирост стоимости

Финансовые цели

I

Рост

Повышение прибыльности

Оптимизация

используемого

капитала

Нефинансовые цели

Клиенты

Процессы

_W

[187

Потенциал

Рис. 2. Интеграция модели управления стоимостью компании и сбалансированной системы показателей

зрения собственников, которые заинтересованы в том, чтобы оценивать работу компании с учетом минимального значения рентабельности капитала, после превышения которого вложенные ими средства приносят чистую прибыль.

После выбора метода расчета стоимости холдинговой структуры и входящих в нее дочерних и зависимых обществ решается вопрос о способе стратегического и оперативного управления процессом создания стоимости. Для этого используются различные модели стоимости компании, интегрированные со сбалансированной системой показателей.

Управление ростом стоимости принципиально основывается на трех факторах:

— увеличение выручки и прибыльности (например, за счет снижения затрат или роста выручки);

— эффективное использование каптала и повышение оборачиваемости капитала (управление запасами, дебиторской задолженностью, основными средствами, выведение из бизнеса неиспользуемых активов);

— рентабельный рост за счет расширения инвестиций.

В качестве метода, позволяющего СЗП повысить эффективность управления стоимостью, предлагается один из системных методов — сбалансированная система показателей (ССП — Balanced ScoreCard, BSC), — позволяющий связать стратегические цели с оперативными действиями; учесть нефинансовые показатели наряду с финансовыми; своевременно реагировать на изменения в бизнес-процессах.

Сбалансированная система показателей была предложена профессором Гарвардской бизнес-школы Робертом Капланом, а также основателем и президентом компании "Balanced Scorecard Collaborative" Дэвидом Нортоном в 1992 г. [2]. Они доказали, что такие традиционные финансовые показатели, как окупаемость вложений и период окупаемости, должны быть дополнены финансовыми показателями, отражающими степень удовлетворения потребностей клиентов, внутренние бизнес-процессы и способность компании развиваться и расти.

На рис. 2 показана одна из возможных моделей интеграции стоимости компании со сбалансированной системой показателей [1].

КОСЕ; — рентабельность оборота; — рост оборота; — денежный поток;

Перспектива «Финансы»

— оборот/клиенты; — удовлетворенность клиентов; — индекс лояльности клиентов; — доля в обороте; — рентабельность но индексам; — индекс цен;

Перспектива «Клиенты»

Перспектива «Бизнес-процессы» — доля перекрестных продаж; — количество новых продуктов; — затраты; — затраты на дистрибуцию;

Перспектива «Потенциал» — доля новых продуктов в выручке; — объем доступной стратегической информации; — удовлетворенность сотрудников, текучесть, доля внутренних назначений; — квота внедрения рационализаторских предложений

Рис. 3. Основные индикаторы системы сбалансированных показателей по перспективам

Ориентация системы планирования и управления в компании на показатель стоимости — повышение рентабельности капитала над величиной затрат на капитал — соответствует базовой идее BSC, заключающейся в том, что нестоимостные цели реализуются для того, чтобы компания достигла финансовых целей. Построение BSC предполагает выявление ключевых факторов (рычагов) создания стоимости. Достижение целевого значения показателя прироста стоимости зависит от трех основных рычагов, рассматриваемых в перспективе «Финансы» сбалансированной системы показателей:

— стратегическая цель, связанная с увеличением прибыльности;

— стратегическая цель, связанная с увеличением рентабельности используемого капитала;

— стратегическая цель, связанная с увеличением потенциала роста компании.

Сбалансированная система показателей

рассматривает четыре перспективы развития холдинговых структур. Каждая перспектива должна отражать стратегические цели, показатели, характеризующие эти цели, их целевые значения и стратегические мероприятия, предлагаемые для реализации цели (рис. 3).

Модель расчета стоимости компании — основа для оценки стратегических вариантов развития ТПО холдингового типа «Северо-Западное пароходство». Результаты моделирования и величина добавленной стоимости компании могут быть использованы при выборе той или иной стратегии. Выбранный вариант далее описывается системой стратегических целей показателей, их целевых значений и мероприятий, реализация которых направлена на увеличение стоимости холдинговой структуры. Сбалансированная система показателей является, таким образом, инструментом реализации стратегии, направленной на увеличение стоимости интегрированных структур.

Список литературы

1. Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. — 3-е изд. — М., 2008. — С. 372.

2. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

3. Ковалев В. В. Введение в финансовый менеджмент. — М.: Финансы и статистика, 2001. — С. 434.

4. Коупленд Т., Долгофф А. Expectations-Based Management. Как достичь превосходства в управлении стоимостью компании. — М.: Эксмо, 2008. — С. 225.