CC BY
14МНОГОКРИТЕРИАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ФГУП «ПРОТЕЗНО-ОРТОПЕДИЧЕСКОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ»
MANY CRITERIONS ASSESSMENT OF «PROSTHETIC AND ORTHOPEDIC FACTORIES» CHIEFS' ACTIVITY
Р.Ю. АЛЕХИН,
директор ООО «Ортопедическая продукция», председатель КРО «Всероссийская Гильдия протезистов-ортопедов»
В.В. КОВАРДА,
зам. директора ООО «Ортопедическая продукция», старший преподаватель ГОУВПО «КурскГТУ», к.ф.-м.н.
R.Y. ALECHIN,
director «Orthopedic productions» Ltd,
Chairman of regional department «All-Russian Prosthetists
and Orthopedists Guild»
V.V. KOVARDA,
deputy director «Orthopedic productions» Ltd, senior academician of Kursk State Technical University
Аннотация
В статье рассмотрены методы определения размера вознаграждения в крупных российских государственных компаниях. Указаны недостатки перечисленных методик. Предложен механизм оценки деятельности руководителей
78
протезно-ортопедических предприятий на основе определения многокритериального показателя.
Abstract
The methods of reward sum determine in the large Russian companies are considered in the article. The defects of the techniques listed are showed. The mechanism on base determination many criterions parameter of prosthetic and orthopedic factories chiefs activity estimate are proposed.
Ключевые слова
1. Комплексная оценка управленческого труда
2. Важность критерия
3. Механизм оплаты труда
4. Протезно-ортопедические предприятия
Key words
1. Complex assessment of management activity
2. Significance of criterion
3. Mechanism of payment for labor
4. Prosthetic and orthopedic enterprises
Проблема работы с персоналом отмечается и в частном бизнесе, и в государственном секторе, и среди некоммерческих общественных организаций. Вследствие этого созданы научные направления, изданы научные труды, в вузах готовят работников по специальности «Управление персоналом». В рамках всей этой деятельности разработаны многочисленные методики оценки работников при найме на работу, проверки компетентности, соответствия занимаемой должности, оценки результатов деятельности и т.п., причем для разных уровней управления. Однако существует непреодолимый разрыв между наукой и практикой, где результаты исследо-
ваний в области оценки деятельности и компетентности практически никогда не применяются. В связи с этим эксперты и консультанты отмечают, что отечественный топ-менеджмент подавляющего числа крупных компаний, выросший на «административном ресурсе» и подковерных играх, некомпетентен. Одно дело управлять производством сырья или некачественных комплектующих, используя дешевую рабочую силу, практически даром доставшиеся производственные мощности, сырьевые источники и технологии. И совсем другое - брать на себя ответственность за состояние предприятия в конкурентной рыночной среде. Топ-менеджеров крупных компаний, которые умеют эффективно управлять, в России можно пересчитать по пальцам [1]. Это особенно ощущается в период кризиса, когда многие руководители просто разводят руками и расписываются в собственной некомпетентности. Наглядным примером могут служить некоторые государственные компании, где топ-менеджеры оправдывают повышение отпускных цен готовой продукции, ссылаясь на трудные времена, при этом выплачивая себе значительные оклады и бонусы по итогам года и не замечая снижения производительности труда и износа основных средств. Так, по сообщению газеты «Ведомости», директора Газпрома, не являющиеся госслужащими, получат следующие бонусы: 15,1 млн руб. - рядовые директора, 17,5 млн руб. - заместитель председателя совета директоров; в Сбербанке решили, что как минимум один его директор достоин рекордных выплат (старший партнер МсКшБеу Рад-жат Кумар Гупта) - 428 571 евро, «Аэрофлот» перечислил 687 млн руб. на вознаграждение всему персоналу - почти вдвое меньше, чем в 2007 году (но для условий кризиса значительная сумма) [2].
При этом отсутствие прозрачных механизмов оплаты труда и различных вознаграждений приводит к дефициту управленче-
ских кадров на государственных предприятиях (особенно небольших), для чего необходимо объективно оценивать их деятельность и устанавливать соответствующие бонусы.
В настоящее время существует большое количество методов оценки деятельности руководителей, в том числе и топ-менеджеров. Как правило, оплата труда высшего управленческого звена складывается из ежемесячного оклада, различного рода премий и бонусов по результатам работы компании за год, причем размер вознаграждения в общем доходе руководителя достаточно велик. Следует здесь отметить, что конкретная система вознаграждения зависит от формы собственности фирмы, ее размера, сферы деятельности, уровня занимаемой должности менеджера и т. п.
На Западе практикуется превращение менеджеров в частичных акционеров через распространенный механизм опционов на акции. В России данная практика находится в начальной стадии применения. Под опционами понимается система, по которой менеджерам данной компании предоставлено право выкупа ее акций по фиксированной, как правило, льготной цене. Разница между рыночной и льготной ценой составляет дополнительное вознаграждение менеджера наряду с основным жалованьем и премией [3].
Одним из пионеров в деле опционов в России выступило РАО «ЕЭС России», разработавшее весной 2002 года программу наделения акциями нескольких тысяч руководителей своих дочерних компаний, т. е. региональных и местных производителей электроэнергии. Менеджерам предполагалось предоставление права выкупить акции своей компании на правах опциона в течении двух-трех лет. Для этого выделили 5% акций каждой «дочки». Опционные схемы вознаграждения для привлечения профессиональных генеральных директоров используют в настоящее время такие крупные российские компании, как АФК «Система», «Вымпелком», «Северсталь». Следует, однако, отме-
тить, что в долгосрочной перспективе данная система вознаграждения не лишена недостатков. Так, некоторые топ-менеджеры западных корпораций стремятся завысить показатели рентабельности и прибыли в годовых отчетах с целью повышения рыночной стоимости акций своей компании. Поэтому, на наш взгляд, использовать только эту систему вознаграждений нежелательно, гораздо лучше ее применение с другими методами расчета вознаграждения.
Другой механизм вознаграждения применяется в крупной нефтяной компании (пятой по величине в России) с государственным участием «Газпром нефть». По сообщению газеты «Ведомости» от 23 июня 2009 года, акционеры «Газпром нефти» не утвердили порядок выплаты вознаграждений членам совета директоров за работу в 2008 году. Расчет бонусов директорам «Газпром нефти» в материалах к собранию не назывался, но была приведена формула расчета: 0,023% EBITDA (earnings before interest, taxes, depreciation and amortization - прибыль до начисления процентов по кредитам, амортизации и налога на прибыль) по US GAAP (выручка) для рядовых директоров (кроме гендиректора компании), 0,035% - для председателя совета [4].
На наш взгляд, подобный расчет суммы вознаграждения может быть применим только в крупных компаниях и при этом в отдельных случаях, т.к. непосредственно не учитывает вклада руководителей в результаты деятельности организации (справедливости ради необходимо отметить затруднительность точного расчета подобного показателя).
В целом в российских компаниях процедура оценки работы главного управляющего весьма условна и сводится к дискуссии о результатах деятельности компании и общем одобрении его работы [5]. Корпоративным законодательством РФ вознаграждение исполнительных директоров не регламентируется. При этом и не раскрываются
критерии оценки и оплаты исполнительного звена. Дальнейшая интеграция России в международное бизнес-пространство и внедрение международных стандартов корпоративного управления должно привести к максимально полному описанию системы оценки, как практикуется в западных компаниях. Хотя в настоящее время это касается только крупных компаний.
Со средними и мелкими компаниями, использующими труд наемных менеджеров, ситуация с оценкой их деятельности складывается также не лучшим образом. Особенно это касается государственных предприятий (ФГУП), которые не имеют собственных акций, а вознаграждение руководителя зависит от воли чиновников. Однако для стимулирования директората подобных компаний необходим четкий и прозрачный механизм расчета вознаграждения. Прежде всего это важно для таких предприятий, как протезно-ортопедические, которые помимо коммерческих целей выполняют государственный заказ в области социальной политики. Это особенно важно, т. к. ошибки высшего менеджмента могут привести компанию к банкротству, поэтому необходимо своевременно и системно проводить оценку.
Рассмотрим подробнее систему оценки работы директора протезно-ортопедического предприятия (ПрОП), предварительно охарактеризовав деятельность ФГУП «ПрОП»:
- государственная форма собственности (ФГУП), в настоящее время подавляющее большинство протезно-ортопедических предприятий находятся в ведомственной принадлежности к Министерству здравоохранения и социального развития;
- каждое предприятие обслуживает в основном только регион, в котором расположено, и при этом зачастую является в нем монополистом;
- основной заказчик продукции предприятия - государственные органы в лице региональных органов ФСС и областных комитетов соцобеспечения.
Исходя из всего вышесказанного следует, что в рамках конкретного региона в протезно-ортопедической сфере деятельности отсутствует конкуренция, что само по себе и нормально в социальной сфере при достаточном уровне контроля за качеством обслуживания нуждающихся в протезно-ортопедической помощи и выпускаемой продукции, а также эффективностью расходования, в сущности, государственных средств. Однако именно этого контроля и нет, о чем свидетельствуют жалобы инвалидов в ФСС, а также данные отчетов по результатам проверки протезно-ортопедических предприятий Счетной палатой РФ [6].
До настоящего времени деятельность руководителей протезно-ортопедических предприятий оценивалась только одним показателем - рентабельность продукции, - который не должен превышать 35%. Таким образом, директор должен не допустить превышение данного критерия оценки его деятельности, а это несложно (особенно в настоящее время):
- можно увеличить себестоимость закупаемых материалов, включив в цепочку поставки «свою» посредническую организацию и оставляя в ней часть дохода предприятия;
- увеличить размер заработной платы работников и/или расширить штат сотрудников без соответствующих обоснований и т. п.
Это всего лишь самые простые способы повышения себестоимости продукции и снижения рентабельности продукции до требуемого уровня.
Первые и на сегодняшний день единственные робкие шаги по оценке деятельности руководителей ПрОП были сделаны Федеральным агентством по здравоохранению и социальному развитию изданием Приказа № 50 от 17.03.2006 г.
«Об оценке результатов работы руководителей федеральных государственных унитарных протезно-ортопедических предприятий», которые на момент опубликования были подведомственны Агентству по здравоохранению и социальному развитию. Согласно данному приказу в целях оценки результатов работы руководителей подведомственных Рос-здраву федеральных государственных унитарных протезно-ортопедических предприятий за 2005 год и в связи с окончанием срока трудового договора предписывалось провести в период работы балансовой комиссии агентства оценку результатов работы руководителей подведомственных агентству федеральных государственных унитарных протезно-ортопедических предприятий в соответствии с прилагаемым списком (в приложении указывался список руководителей, срок действия трудовых договоров с которыми истекал в 2006 году). Этим же приказом утверждался перечень показателей для оценки работы руководителей, среди которых:
- увеличение выручки от реализации товаров, работ, услуг (в т.ч. за счет коммерческой деятельности), т. р.;
- увеличение размера чистой прибыли, т. р.;
- увеличение чистых активов, т. р.;
- выполнение утвержденных перечислений части прибыли в федеральный бюджет, т. р.;
- использование чистой прибыли: на развитие предприятия (не менее 60%) и на потребление, %;
- выполнение лимитов по освоению государственных капитальных вложений и плана по вводу объектов в эксплуатацию,
т. р.;
- изменение уровня амортизации основных фондов, %;
- рост средней заработной платы работников, руб.;
- увеличение изготовления изделий с применением современных технологий, %;
- исполнение решений балансовой комиссии;
- нарушения финансово-хозяйственной деятельности отмеченные контролирующими органами;
- наличие дисциплинарных взысканий (замечаний, выговоров);
- наличие поощрений (награды, грамоты, благодарности и т. п.).
В приказе предписывалось сравнивать эти показатели в динамике за 2-3 года.
Недостатком предложенной модели оценки деятельности директоров протезно-ортопедических предприятий является отсутствие ранжирования показателей по степени важности, а также сам перечень критериев. Так, показатели наличия поощрений и наказаний можно объединить в общий и распределить награды, замечания и т. п. по уровню значимости (предоставившей организации).
На наш взгляд, для наиболее объективной оценки подходит методика комплексной оценки управленческого труда (КОУТ).
Данная методика базируется на методах экономического анализа, экспертных оценках, балльном методе и теории классификации. Принципиальные положения оценки эффективности деятельности персонала предприятия заключаются в следующем.
1. Оценка осуществляется с помощью определенного перечня экономических, социальных и организационных показателей, отбираемых методами экспертных оценок и корреляционного анализа и характеризующих конечные результаты деятельности предприятия, трудовую и социальную деятельность персонала.
2. Вводится экономическое стимулирование достижения конечных результатов с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством продукции, труда и управления. Оно реализуется путем введения математических функций сти-
мулирования, отражающих закономерности хозяйственной деятельности предприятия.
3. Соизмерение различных экономических и социальных показателей с учетом их важности осуществляется в комплексном показателе эффективности работы с помощью весовых коэффициентов, определенных методом экспертных оценок и ранговой корреляции.
4. Комплексный показатель эффективности рассчитывается в виде суммы баллов с приведением к процентной шкале измерения (100 баллам). Этим обеспечивается сопоставимость количества и качества труда в производстве и управлении, а также различных подразделений предприятия [7].
Комплексный показатель рассчитывается путем суммирования частных показателей эффективности, отражающих конечные результаты производства, использование ресурсов, социальную деятельность и результативность персонала. Частные показатели определяются по результатам выполнения экономических и социальных показателей путем умножения процентов их выполнения на весовые коэффициенты. Весовой коэффициент показывает относительную важность экономического или социального показателя в общей совокупности показателей эффективности. Полученное значение в баллах отражает «вклад» конкретного частного показателя в эффективность работы персонала предприятия.
Разработка метода оценки эффективности работы состоит из следующих этапов:
- определение номенклатуры экономических и социальных показателей, характеризующих эффективность деятельности;
- выбор математических функций экономического стимулирования частных показателей эффективности работы;
- определение весовых коэффициентов частных показателей эффективности работы (важности);
- обоснование способа расчета комплексного показателя эффективности деятельности;
- проведение контрольных расчетов и внедрение методики в практику работы предприятия.
Оценку руководителей протезно-ортопедических предприятий должна проводить специально собранная для этого комиссия Министерства здравоохранения и социального развития по данным, предоставленным территориальными органами ФСС, ПрОП и соответствующими подразделениями министерства. При этом по итогам года формируется фонд вознаграждений (часть из отчислений предприятий государству или часть прибыли), который распределяется между директорами по формуле:
где Ф, - размер вознаграждения /-го руководителя по итогам года, руб.;
Ф - общий размер годового премиального фонда, руб.;
П, - расчетное значение показателя КОУТ для /-го руководителя по итогам года, баллы;
ъ - число руководителей протезно-ортопедических предприятий.
Также по итогам расчета показателя КОУТ можно в качестве поощрения и дальнейшего стимулирования награждать директора, получившего наибольший балл, грамотой министерства.
Посредством опроса экспертов и всех заинтересованных лиц (инвалидов, сотрудников ФСС, СОБЕС и т.п.) были определены основные критерии оценки деятельности директора протезно-ортопедического предприятия по итогам года. Данный опрос нельзя считать репрезентативным (т.к. число опрошенных не удовлетворяло условиям выборки и территории), однако предварительные итоги интересны с точки зре-
Ф,. = Ф
П,
ния показателей и разработки мероприятий к проведению дальнейших исследований. Опрос проводился в Курской и Белгородской областях; в качестве экспертов опрашивались преподаватели вузов, сотрудники органов исполнительной и законодательной власти. В результате были выявлены критерии оценки работы руководителей ПрОП, затем эти показатели были проранжированы по степени важности, т.е. получены весовые коэффициенты (табл.). Среди показателей, не включенных в таблицу, но заслуживающих, на наш взгляд, внимания, следующие:
- интегрированный критерий по объему выпуска коммерческой продукции (объем производства и продаж, рентабельность продаж, доля в суммарной выручке предприятия);
- текучесть кадров;
- степень автоматизации производства;
- количество положительных отзывов в СМИ.
Данные показатели не полностью, но в косвенном виде учтены среди приведенных в табл. 1, однако при проведении дальнейших исследований на них также следует обратить внимание.
Рассмотрим каждый из приведенных в таблице критериев отдельно.
Количество протезируемых и обслуженных пациентов является основным, т. к. вся деятельность предприятия направлена на изготовление протезно-ортопедических изделий (по индивидуальным заказам). Сравнение с плановыми показателями на год связано с тем, что в сравнении с предыдущим периодом число нуждающихся в изделиях может измениться (в связи с реабилитацией, изменением правил признания инвалидом и т.п.). Информация по данному критерию в Министерство здравоохранения и социального развития представляется протезно-ортопедическим предприятием и территориальным органом ФСС.
Таблица 1
Критерии оценки деятельности руководителей (директоров) ПрОП
№ Критерий Степень важности Нормированная степень важности
1 Количество протезируемых и обслуженных пациентов 1 0,16
2 Объем выпуска (продаж) коммерческой продукции 3 0,13
3 Выполнение контрактов ФСС (сроки исполнения, жалобы инвалидов и т.п.) 4 0,11
4 Процент нововведений в общем объеме производства 6 0,09
5 Рентабельность продукции по ПОИ 9 0,06
6 Степень износа основных фондов, % 8 0,07
7 Средняя заработная плата 7 0,08
8 Научная деятельность (количество патентов, научных статей и т.п.) 10 0,04
9 Исполнение программы развития предприятия 5 0,1
10 Производительность труда 2 0,14
11 Наличие поощрений и взысканий 11 0,02
Объем выпуска (продаж) коммерческой продукции важен с точки зрения производственно-финансовой независимости предприятия. В настоящее время подавляющую часть в объеме производства занимает государственный заказ (на некоторых предприятиях до 100%), размещаемый посредством органов ФСС через систему аукционов, тендеров и т.п. Однако, во-первых, предприятие в такой ситуации уязвимо и сильно зависит от размера государственных средств, направляемых на социальную поддержку инвалидов (т.е. от государственной политики и доходов бюджета); во-вторых, обеспечить всех нуждающихся в ПОИ и средствах протезирования в рамках госзаказа невозможно, а необходимость в этом с каждым годом увеличивается. Поэтому производство и реализация продукции протезно-ортопедического назначения для населения через розничные сети является необходимым критерием и с целью финансово-хозяйственной независимости организации, и повышения профилактики заболеваний опорно-двигательного аппарата. Сравнение при оценке должно производиться с аналогичным периодом прошлого года, данные предоставляются ПрОП.
Под выполнением контрактов ФСС понимается соблюдение сроков выполнения договорных обязательств, отсутствие/наличие отзывов инвалидов (в т.ч. жалоб) и т.п. Важность этого критерия связана с тем, что в настоящее время ФСС является основным заказчиком продукции протезно-ортопедических предприятий, а выполнение условий контракта направлено на достижение социальных целей государства. По данному показателю оценку проводят территориальные органы ФСС (отслеживают выполнение договорных обязательств, аккумулируют отзывы инвалидов) с последующим предоставлением информации в министерство. Предварительно оценку можно производить следующим образом: при работе без нарушений выставляется оценка 1, нарушение сроков выпол-
нения контракта оценивается в - 0,4 балла за каждое нарушение, наличие одной жалобы со стороны инвалида (при соответствующем рассмотрении ее обоснованности) оценивается - 0,1 балл. И так до достижения 0 баллов. При отрицательном результате органы ФСС информируют министерство, в таблицу же выставляется оценка 0.
Количество новой продукции и изготовленной по новым технологиям в общем объеме производства предприятия должно быть не менее 5%. Наличие данного критерия должно стимулировать руководителя к внедрению достижений науки и техники в производство, тем самым повышая как качество выпускаемых изделий, так и конкурентоспособность предприятия в целом. Данные предоставляются в министерство ПрОП. Проверка истинности предоставленной информации может проводиться выборочно с привлечением независимых экспертов из сферы науки и других производств с оформлением специального акта от министерства.
Рентабельность продукции по протезно-ортопедическим изделиям (ПОИ) не должна превышать 30-35%, т.к. по данной товарной номенклатуре расходуются государственные средства. Однако данный показатель не должен быть ниже 30%, потому что у завода должны быть необходимые ресурсы для развития. Данные представляются в министерство предприятием.
Степень износа основных фондов в качестве одного из показателей оценки результативности работы директора протезно-ортопедического предприятия должна стимулировать руководителя к обновлению оборудования. Это необходимый параметр, т.к. сейчас износ оборудования составляет от 50 до 100%. И это касается только физического износа, так что в данном случае не обращается внимание на моральное устаревание техники, которое может наступить до физического. При определении значения данного критерия необходимо учитывать оба вида устаревания основных средств, для
чего (в случае необходимости) могут приглашаться эксперты. Данные предоставляются предприятием, сравнение же проводится с предыдущим периодом.
Средняя заработная плата характеризует как социальную компоненту деятельности предприятия, так и в целом развитие завода. При опросах также отмечалась необходимость учета других социальных выплат и оказания услуг за счет предприятия (путевки и т. п.), однако в целях упрощения процедуры оценки нами был взят только показатель средней заработной платы в сравнении с прошлым годом. Данные готовит и предоставляет в Министерство протезно-ортопедическое предприятие.
Научная деятельность отражает участие работников завода в научных разработках, что в конечном итоге приводит к участию в научно-практических конференциях, публикации результатов в научной литературе, патентовании изобретений и т. п. За базисный период выставляется оценка 1, за отчетный промежуток времени итоговый балл складывается из количества научных трудов за год согласно табл. 2, но в сумме не более 1.
Таблица 2
Оценка опубликованных научных трудов в баллах при проведении КОУТ
Наименование научного труда Балл
Патент 0,2
Статья в научном журнале организации из структуры РАН (Российской академии наук) из перечня Высшей аттестационной комиссии (ВАК) 0,2
Статья в научном журнале из перечня (ВАК) 0,15
Статья в отраслевом издании 0,075
Участие в конференции, семинаре с публикацией статьи или тезисов 0,05
Баллы за научные труды отчетного периода, не вошедшие в итоговый показатель научной деятельности (если сумма больше 1), не переносятся на следующий год, но могут стимулироваться внутри предприятия, чтобы не ограничивать стремление к наукотворчеству.
Данные по этому критерию представляются в министерство предприятием вместе с копиями титульных листов научных изданий и первой страницы статьи (тезисов).
Исполнение Программы развития предприятия (далее программа), которая утверждается министерством. Программа представляет собой план развития предприятия с указанием плана доходов и расходов средств по определенным направлениям совершенствования деятельности предприятия. Эту программу каждый руководитель представляет и защищает перед комиссией Минздравсоцразвития ежегодно, обосновывая каждую статью доходов и расходов, по результатам чего программа (может быть со значительными изменениями) утверждается руководителем соответствующего департамента министерства. Данный критерий введен с целью стимулирования директоров ПрОП к бюджетированию, финансовому планированию и стремлению к разработке долгосрочных планов развития предприятия, поэтому рядом экспертов высказывалось предложение составлять Программу развития на 5 лет с разбивкой ее по годам в форме своеобразного бизнес-плана.
Производительность труда обеспечивает рост производства и отражает плодотворность, эффективность человеческого труда в сфере материального производства [8]. Повышение производительности труда приводит к росту количества продукции, произведенной в единицу времени, что способствует увеличению валового внутреннего продукта, снижению себестоимости, поэтому эксперты при определении весовых коэффициентов показателей
поставили данный критерий на второе место. Производительность можно оценивать в сравнении с прошлым периодом или же со среднеотраслевым показателем. Здесь мнения экспертов разошлись, однако при дальнейшем обсуждении удалось выработать решение о сравнении со средним показателем в отрасли. Данные по производительности труда направляются в министерство руководителем протезно-ортопедического предприятия.
Наличие поощрений и взысканий является показателем проявления личных качеств руководителя и его способностей к управленческому труду. Данный критерий мы предлагаем оценивать по табл. 3.
Таблица 3
Оценка наличия взысканий и поощрений в системе КОУТ
Наименование поощрения/взыскания Балл
Поощрения
Государственная награда 1
Федеральная программа, конкурс и т.п. 0,2
Благодарности, награды и т.п. региональ- 0,1
ного значения
Благодарности организаций 0,02
Взыскания
Ущерб свыше 100 т. р. -1
Дисциплинарные взыскания:
Неполное служебное соответствие -0,5
Выговор -0,3
Замечание -0,1
Таблица 4
Расчет эффективности работы директора протезно-ортопедического предприятия
Код показателя Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение Процент выполнения Функция стимулирования Скорректированный показатель Весовой коэффициент, доли Частный показатель эффективности, баллы
1 2 3 4 5 6 7 8 9
1 Количество протезируемых и обслуженных пациентов План Факт У=Х 0,16
2 Объем выпуска (продаж) коммерческой продукции Прошлый год Отчетный период У=Х 0,13
3 Выполнение контрактов ФСС (сроки исполнения, жалобы инвалидов и т.п.) 1 Факт У=Х 0,11
4 Процент нововведений в общем объеме производства 5% Факт У=Х 0,09
5 Рентабельность продукции по ПОИ 3035% Факт У=Х 0,06
6 Степень износа основных фондов, % Прошлый год Отчетный период У= 200-Х 0,07
7 Средняя заработная плата Прошлый год Отчетный период У=Х 0,08
Код показателя Наименование показателя Базисное значение Фактическое значение Процент выполнения Функция стимулирования Скорректированный показатель Весовой коэффициент, доли Частный показатель эффективности, баллы
1 2 3 4 5 6 7 8 9
8 Научная деятельность (количество патентов, научных статей и т.п.) 1 Факт У=Х 0,04
9 Исполнение программы развития предприятия Сумма по плану Факт У=Х 0,1
10 Производительность груда Средний по отрасли Фактический показатель на ПОП У=Х 0,14
11 Наличие поощрений и взысканий 1 Факт У=Х 0,02
По итогам расчета сумма баллов не должна выходить за пределы от 0 до 1, за базис при расчете КОУТ принимается 1. Если при расчете получится балл ниже 0, то об этом необходимо сообщить в министерство. Данные предоставляются ПрОП с копиями подтверждающих документов.
В результате составляется таблица расчета эффективности работы директора протезно-ортопедического предприятия и определяется показатель КОУТ в баллах (табл. 4). Сравнивая полученные оценки для всех руководителей ПрОП, можно оценить эффективность их деятельности и более объективно распределить премиальный фонд.
Библиографический список
1. Хлебников Д. Особенности работы предприятий в условиях ослабленной экономики // Генеральный директор. -2009. - № 4. - С. 69-71.
2. Недоплатили // Ведомости, 29 июня 2009. - № 117 (2387).
3. Меньшиков С.М. Анатомия российского капитализма. -М.: Междунар. отношения, 2004. - 432 с.
4. Отказался от 2,8 млн долл. // Ведомости, 23 июня 2009. - № 113 (2383).
5. Дементьева А.Г. Система оценки и вознаграждения исполнительных органов акционерных компаний // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 2. - С. 57-63.
6. Отчет Счетной палаты РФ о результатах проверки использования бюджетных средств на закупку продукции предприятий протезно-ортопедической промышленности за 2003 год и I полугодие 2004 года и исполнения представления Счетной палаты Российской Федерации по результатам проведенной проверки эффективного использования бюджетных средств на закупку продукции предприятий протезно-ортопедической промышленности за 2001-2002 годы в Федеральном агентстве по здравоохранению и социальному развитию, в органах социальной защиты населения субъектов Российской Федерации.
7. Егоршин Х.В. Управление персоналом: Учебник для вузов - М.: ИНФРА-М, 1997. - 700 с.
8. Зайцев Н.Л. Экономика организации: Учебник для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. / Н.Л. Зайцев. - М.: Экзамен, 2004. - 624 с.
Bibliographical list
1. Khlebnikov D. The characteristics of a enterprises in conditions of feeble economics // The chief director. - 2009. - № 4. -р. 69-71.
2. «Pay less than required» // Vedomosti, 29 of June. - № 117 (2387).
3. Menshikov S.M. The anatomy of Russian capitalism - M.: Intern. relations, 2004. - 432 p.
4. «It had abdicated from 2,8 million of dollars» // Vedomosti, 23 of June. - № 113 (2383).
5. Dementieva A.G. The system of assessment and reward of a stock company executive department // The management in Russia and abroad. - 2009. - № 2. - р. 57-63.
6. The report of the Russian counting organization.
7. Egorshin Sh.V. The management of personnel: Text-book for universities. - M.: INFRA-М, 1997. - 700 p.
8. Zaichev N.L. The economics of organization: Text-book for universities. - M.: Exam, 2004. - 624 p.
Контактная информация
E-mail: kovarda@yandex.ru
E-mail: roman@orto-doctor.ru
Contact links
E-mail: kovarda@yandex.ru
E-mail: roman@orto-doctor.ru
