CC BY
12МНОГОФАКТОРНАЯ МОДЕЛЬ ОЦЕНКИ ТЕКУЧЕСТИ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
MULTIFACTOR MODEL OF ESTIMATION OF PERSONNEL TURNOVER IN ORGANIZATION
ПОЛУЧЕНО 01.11.18 ОДОБРЕНО 03.11.18 ОПУБЛИКОВАНО 27.12.18 УДК 338.45 DOI 10.12737/article_5c17776c95fe83.90370439
ШИРИНКИНА Е.В.
Канд. экон. наук, заведующий кафедрой менеджмента и бизнеса БУ ВО «Сургутский государственный университет», г. Сургут
SHIRINKINA E.V.
Candidate of Economic Sciences, Head of the Department of Management and Business, Surgut State University, Surgut
e-mail: shirinkina86@yandex.ru КОРОЛЕНКО В.В.
Магистрант направления «Управление персоналом организации» БУ ВО «Сургутский государственный университет», г. Сургут
KOROLENKO V.V.
Master's Degree Student, Direction "Organization Personnel Management", Surgut State University, Surgut
e-mail: shirinkina86@yandex.ru Аннотация
Актуальность изучения текучести персонала определяется противоречием между требованиями развития и эффективности организации и вероятными негативными последствиями высокой динамики смены работников. Методологию исследования составили теоретический анализ работ по текучести персонала, анализ общероссийских статистических данных, вычисление дескриптивных статистик на основе оценки факторов текучести в конкретной организации. Полученные результаты могут использоваться для исследования текучести и принятия решения по снижению ее уровня.
Ключевые слова: человеческие ресурсы, кадровый состав, текучесть персонала, развитие персонала, организация. Abstract
The relevance of studying staff turnover is determined by the contradiction between the requirements of development and organization efficiency and the likely negative consequences of the high dynamics of the shift of workers. The research methodology consisted of a theoretical analysis of work on personnel turnover, analysis of national statistics, the calculation of descriptive statistics based on the assessment of turnover factors in a particular organization. The results can be used to study the fluidity and make decisions to reduce its level.
Keywords: human resources, personnel, staff turnover, personnel development, organization.
ВВЕДЕНИЕ
Современное развитие организаций в значительной степени зависит от состояния человеческих ресурсов, выступающих ключевым фактором конкурентоспособности и эффективности деятельности. Одним из показателей качества управления человеческими ресурсами является текучесть персонала, который фиксирует динамику и степень изменения кадрового состава организации вследствие увольнения сотрудников из организации. Исследования проблем занятости в России в 2017 г. показывало, что 48% работников искали или планировали искать новую работу, 37% не находились в активном поиске, но при поступлении интересных предложений, готовы были их рассмотреть, и только 15% не рассматривали возможность смены работы [1—4]. Эти цифры показывают, что большинство работников в разной степени не удовлетворены своим текущим местом работы, т.е. формируют потенциал текучести персонала. Для
экономики страны в целом это носит негативный характер, поскольку указывает не просто на высокую степень мобильности трудовых ресурсов в стране, а на неустойчивое развитие человеческих ресурсов организаций и отсутствие адекватной работы по снижению текучести, незаинтересованность работодателя в стабилизации и развитии своего кадрового состава, слабое понимание отрицательных последствий текучести для эффективной деятельности предприятий. Данные обстоятельства обусловливают актуальность обращения к анализу феномена текучести персонала в целях определения ее причин и последствий для организаций.
МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ
Исследование проводилось на основании анализа подходов к трактовке текучести и общероссийской статистики причин, их обуславливающих. Для эмпирической проверки
использовались математико-статистические методы обработки данных — вычисление дескриптивных статистик (средние арифметические значения).
Можно выделить два основных подхода к трактовке сущности текучести [7; 8]. Первый предполагает включение сюда всей совокупности увольнений в организации вне зависимости от причин, их обусловливающих (Р. Беннет, Л.К. Авчиренко, Л. Никифорова, Дж. Линд). Согласно второму подходу текучесть — это неорганизованные увольнения, выходящие за пределы как планируемых увольнений, так и нормального уровня текучести (В.М. Анисимов, А.Г. Новицкий, А.Я. Кибанов, Л.П. Салазкина, С.Е. Оли-шевский). В последнем случае говорят об естественной текучести, составляющей не более 3—5%. Текучесть персонала — это закономерный процесс, поскольку в жизни каждого человека могут происходить изменения, которые объективно требуют от него смены места работы. Отметим, что в этом случае текучесть имеет положительный эффект, поскольку обеспечивает территориальное и межотраслевое перераспределение трудовых ресурсов, стимулирует профессиональную мобильность внутри предприятия, создает условия для роста качества управления персоналом, т.е. от соответствующих подразделений требуется принятие мер по улучшению условий труда для удержания работников, позволяет развивать сам персонал посредством усвоения отдельными работниками различного функционала, чтобы обеспечить замещение выбывающих сотрудников.
В ситуации же, когда показатель текучести превышает естественный уровень, особенно среди квалифицированного персонала, то его начинают рассматривать как негативную тенденцию, отражающую проблемы в функционировании компании. Обусловлено это, прежде всего, тем, что нарушаются выстроенные организационные и производственные процессы вследствие постоянного изменения кадрового состава.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Российские эксперты отмечают, что для отечественных предприятий вопрос текучести решается профессиональным статусом работников, причем значительных изменений здесь не наблюдается уже несколько лет. Работодатель ориентируется на удержание наиболее ценных сотрудников при одновременном стремлении регулярно расставаться с линейными специалистами невысокой квалификации. Объясняется это тем, что в последнем случае новый работник может очень быстро (даже за одну неделю) выйти на необходимый уровень производительности и легко заменить выбывшего сотрудника. В этом случае вкладываться в удержание, вовлечение, мотивацию, дополнительное обучение нерентабельно. Совсем обратная складывается ситуация с высококвалифицированными кадрами и управляющим составом — там, где большое значение имеет интеллектуальный потенциал и компетентность работника. Здесь как раз выгоднее удерживать работника, создавая ему наиболее благоприятные условия труда, поскольку затраты на поиск ему замены или обучение новичка будут значительно выше [5, с. 3; 13, с. 302].
Статистика текучести персонала в отраслях российской экономики за 2017 г. лишь отчасти подтверждает данное утверждение (рис. 1). Наиболее высокий уровень проявляется в розничной торговле (75%), что соответствует слабому интересу к неквалифицированному персоналу. Но при этом в ряде областей, где квалификация работников — ключевой фактор деятельности, текучесть также на достаточно высоком уровне. Например, в финансовых услугах она составляет
24%, в профессиональных услугах / консалтинге — 16%, фармацевтике — 12%, информационных и телекоммуникационных услугах — 11%. Самый же низкий уровень отмечается в промышленности (7%) и производстве (5%) [10, с. 48; 11, с. 174; 12, с. 22], т.е. в отраслях с достаточно узкой специализацией деятельности. В целом же данные свидетельствуют о недостаточном уровне контроля и управления текучестью персонала в организациях, что выступает препятствием для развития человеческих ресурсов.
Производство Промышленность Логистика и транспорт Потребительские товары Медиа н индустрия развлечения ИТ, телеком Фармацевтика Строительство и велЕкишсотъ Профессиональные услуги консальгинг Смкк« хозяйство Финансовые услуги Розничная торговля
Рис. 1. Уровень текучести персонала в отраслях российской экономики, 2017 г., %
Для понимания сущности негативного характера текучести определим требования к качественному управлению персонала. Это можно сделать на основе правила «семи Н», содержащего следующие параметры кадрового состава [9, с. 51-52; 11, с. 175]:
• нужный персонал;
• необходимая квалификация;
• в нужное время;
• в необходимом количестве;
• на нужных местах;
• в нужных подразделениях;
• с наилучшими затратами.
Возможность достижения такого состояния кадрового состава определяется наличием последовательно реализуемой кадровой политики по его формированию и развитию [14; 15]. Текучесть персонала в этом случае не позволяет достичь желаемой цели, поскольку организация постоянно находится в поиске таких работников и формирования из них коллектива, которые бы обеспечивали устойчивое развитие человеческих ресурсов как фактора эффективности предприятия, т.е. создавали условия для того, чтобы на каждом этапе роста организации в ней были в наличии работники в нужном количественном и качественном составе. Следствием же текучести являются снижение производительности труда, дополнительные расходы на наем, обучение, развитие персонала, что в совокупности снижает эффективность всей деятельности. Высокая динамика смены кадрового состава организации приводит к такому состоянию организации, как «застой», поскольку начинается «затормаживание» активности. При найме нового сотрудника необходимо потратить время и ресурсы для того, чтобы его найти и обучить. Работник не выполняет свои обязанности в этом периоде в полном объеме, поскольку только входит в дела. Как правило, работнику хватает шести месяцев для того, чтобы в полной мере освоить свои функциональные обязательности и оценить организационные условия и свои перспективы развития в компании, после чего он принимает решение о продолжении работы или
увольнении в случаях, если его не устраивает рабочее место или заработная плата. Если для организации характерна высокая текучесть, то такой шестимесячный цикл продолжается снова и снова. В итоге компания занимается исключительно тем, что замещает вакантные места вместо того, чтобы функционировать в полную силу и развиваться. Логично, что в этих обстоятельствах расходы на формирование кадрового состава носят бессмысленный характер, а сама деятельность не может сдвинуться с «мертвой точки» введения в должность нового сотрудника. Особенно это ощутимо, если речь идет о работниках, выполняющих ключевые для деятельности организации обязанности. Помимо этого, значительный урон наносится корпоративному духу компании. С одной стороны, работники чувствуют себя неуверенно, не готовы включаться в коллективную работу и стремиться вместе к достижению общей цели. К тому же формируется недоверие к руководителям, поскольку так или иначе все начинают искать причины того, почему квалифицированный персонал не задерживается в организации. С другой стороны, менеджмент компании в таких случаях начинает считать, что проблема в самих работниках, начинает снижать усилия и издержки на поиск профессионалов.
Сопровождается текучесть персонала целым рядом экономических потерь, связанными со следующими обстоятельствами:
1) потери из-за перерывов в работе, определяемые как произведение среднедневной выработки одного работника, числа работников, средней продолжительности перерыва в работе, вызванного текучестью;
2) потери из-за расходов на обучение новых или переобучение старых работников, определяемые как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базисным;
3) потери из-за снижения производительности труда работников, готовящихся к увольнению — это стоимость недополученной продукции, определяемая как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней адаптации, числа работников, выбывших по причине текучести;
4) потери из-за недостаточного уровня производительности труда вновь нанятых работников, определяются как произведение числа работников, выбывших вследствие текучести, суммы произведений среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце;
5) потери, связанные с расходами на организацию дополнительного привлечения персонала, определяемые как произведение затрат на организованный прием и доли текучести от общего числа уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников;
6) потери из-за брака продукции, возникающего у новых работников, которые определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у работников с более чем годовым стажем работы в этой организации, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих [4, с. 43; 6].
В совокупности эти обстоятельства приводят к своего рода замкнутому кругу в управлении персоналом: руководители не реализуют качественно кадровый процесс привлечения и удержания персонала, а работники, в свою очередь, изначально ориентированы на уход из организации. А в со-
вокупности это не позволяет развивать ни персонал, ни организацию.
Основная причина в высокой текучести персонала — неудовлетворенность работника предлагаемыми условиями труда, к которым относятся недостаточный уровень заработной платы и отсутствие системы стимулирования, нере-гламентированный график работы, плохие условия труда, отсутствие ресурсов для выполнения обязанностей, ограничения карьерного роста и самореализации, конфликты с руководителем и коллегами, в том числе несогласие со стилем управления, организационной культурой и т.д., неудовлетворенность содержанием труда, недостижение результатов и т.п.
Исследования проблемы занятости в России позволяют получить наиболее распространенные факторы, влияющие на изменение места работы (рис. 2) [6].
Данные причины, по сути, являются классическими факторами текучести. Но одновременно с этим следует обратить внимание, что все они так или иначе связаны с недостаточными усилиями работодателей по выявлению потребностей работников, их удовлетворенности условиями труда и мер по развитию человеческих ресурсов.
Более интересный компенсационный пакет Плохие отношение с руководством, коллегами Лучшее местоположение офиса Более привлекательный бренд работодателя Более стабильная компания Сокращение штата на предыдущем месте работы Лучший баланс между работой н личной жизнью Лучшие возможности карьерного роста Более высокая заработная плата Более широкий круг ответственности или новые задачи
Рис. 2. Основные факторы, влияющие на текучесть персонала, 2017 г.,%
Для эмпирической проверки использовались математико-статистические методы обработки данных — вычисление дескриптивных статистик (средние арифметические значения). В исследовании приняли участие 25 работников аппарата губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югра, сменивших место работы в течение текущего 2018 г., что составило 100% всего состава данной категории работников, т.е. полученные данные носят валидный характер (всего в аппарате штатная численность работников составляет 308 человек). На рис. 3 представлены средние арифметические значения факторов, влияющих на принятие решение о смене работы до прихода в данную организацию. Работником предлагалось поставить баллы нескольким наиболее значимым для них факторам, подвигнувшим их поменять работу.
F1 Более широкий круг ответственности или новые задачи F2 Более высокая заработная плата F3 Лучшие возможности карьерного роста
F4 Лучший баланс между работой и личной жизнью
F5 Сокращение штата на предыдущем месте работы
F6 Более стабильная компания F7 Более привлекательный бренд работодателя
F8 Лучшее местоположение офиса Б9 Плохие отношение с руководством / коллегами
F10 Более интересный компенсационный пакет
Рис. 3. Оценка факторов, влияющих на текучесть персонала, средний балл по данным опроса
Щ 10%
Щ \\% I
1 п°/«
| 12%
15%
Щ 17%
Щ 17%
25%
Анализ иерархии факторов текучести показывает, что наиболее значимыми из них для обследуемой организации являются «Более высокая заработная плата», «Плохие отношения с руководством / коллегами», «Более широкий круг ответственности или новые задачи», «Лучшие возможности карьерного роста» (в порядке убывания), что несколько расходится с общероссийскими данными.
Всю совокупность названных причин можно разделить на объективные и субъективные вне зависимости от того, какие конкретно рассматриваются. Объективные причины обусловливаются реальным низким качеством управления персонала в организации, т.е. данный работодатель предлагает плохие условия труда относительно состояния рынка труда: мало платит, нарушает трудовое законодательство, оскорбляет сотрудников, занижает оценку результатов и т.д. В этом случае работники рассматриваются как инструмент для извлечения прибыли и их постоянные увольнения не рассматриваются работодателем как негативный процесс, даже если он является основным фактором низкой эффективности деятельности. По сути, текучесть здесь становится «нормальным» процессом, хотя и приводит к деградации предприятия, поскольку репутация такой организации как работодателя постоянно снижается, и квалифицированные работники просто не будут приходить в нее наниматься. Субъективные причины обусловлены личным восприятием работника места своей работы, т.е. он сопоставляет условия труда со своим потенциалом и собственными потребностями, считает, что затрачиваемые им усилия, его квалификация недостаточно оценены работодателем и потому ему необходимо сменить место работы.
В обоих случаях система управления персоналом не в состоянии достичь реализации правил «семи Н», тем самым лишая себя возможности достигать требуемого уровня производительности и эффективности. Преодоление этой проблемы возможно посредством разработки стратегии развития персонала, определение его места и роли в достижении организационных целей, разработки плана и механизма его реализации, где в том числе будут предусмотрены негативные тенденции роста текучести кадров и инструменты их преодоления.
ВЫВОДЫ
Таким образом, текучесть персонала в случае превышения ее естественного уровня является показателем некачественного управления персоналом, препятствующим его развития на основании концепции «семи Н», т.е. не позволяет обеспечивать достижение организационных целей кадровым составом нужного количества и качества, снижает эффективность предприятия. Причины текучести могут быть объективными и субъективными. В совокупности они сводятся к неудовлетворенности работником своим профессионально-должностным положением, условиями труда. Преодолеть причины и последствия текучести персонала можно через повышение качества управления персоналом и разработку стратегии развития человеческих ресурсов организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Абакумова И.В. Научные исследования в сфере социально-экономических и гуманитарных наук: междисциплинарный подход и конвергенция знаний [Текст] / И.В. Абакумова [и др.]. — Самара: Офорт, 2016. — 538 с.
2. Абашева О.Ю. Прикладные, поисковые и фундаментальные социально-экономические исследования: интеграция науки и практики [Текст] / О.Ю. Абашева [и др.]. — Самара: Поволжская научная корпорация, 2018. — 244 с.
3. Байгулов Р.М. Результаты социально-экономических и междисциплинарных научных исследований XXI века [Текст] / Р.М. Байгулов [и др.]; под ред. Р.М. Байгулова, О.А. Подкопаева. — Самара: Офорт, 2016. — 434 с.
4. Гунин В.К. Текучесть кадров как экономическая проблема: причины и последствия [Текст] / В.К. Гунин, Д.В. Лестев // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. — 2014. — № 12. — С. 43-47.
5. «Если Вашу работу можно свести к алгоритму, то рано или поздно Вас заменить робот»: интервью с экспертом по HR-брендингу HEADHUNTER Ниной Осовицкой [Текст] // Рынок труда: тематическое приложение к ежедневной деловой газете РБК. — 2018. — № 042. — С. 3.
6. Исследование рынка труда и обзор заработных плат. Россия, 2017 / Рекрутинговое агентство «Антал» [Электронный ресурс]. — URL: https://rsue.ru/vypusknikam/ otdel-trudoustroystva-vypusknikov/doc/0бзор%20 рынка%20труда%202017%20г..pdf (дата обращения: 07.10.2018).
7. Кондакова А.А. Текучесть кадров: подходы и классификация понятий [Электронный ресурс] // Научно-методический электронный журнал «Концепт». — 2017. — № S1. — URL: http://e-koncept.ru/2017/470006.htm (дата обращения: 07.10.2018).
8. Косенок С.М. Управление кадровым потенциалом организации на основе формирования кадрового резерва [Текст] / С.М. Косенок, Н.Р. Хадасевич, Е.В. Ширинкина. — Сургут, 2017. — 208 с.
9. Митин А.Н. Логистический подход к управлению персоналом организации [Текст] / А.Н. Митин, Н.Г. Кормин // Известия Уральского государственного экономического университета. — 2007. — № 1. — С. 47-53.
10. Толмачева Л.И. Подходы к анализу и решению проблемы текучести кадров [Текст] / Л.И. Толмачева, О.Г. Зацарная // Современная экономика: актуальные вопросы, достижения и инновации: сборник статей XI Международной научно-практической конференции. В 2 ч. Ч. 1. — Пенза: Наука и просвещение, 2017. — С. 46-49.
11. Ширинкина Е.В. Индикаторы эффективности формирования кадрового резервного капитала [Текст] / Е.В. Ширинкина // Экономика и менеджмент систем управления. — 2016. — № 2(1). — С. 174-180.
12. Ширинкина Е.В. Организация оплаты труда по системе эффективного контракта научно-педагогических работников [Текст] / Е.В. Ширинкина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2018. — Т. 7. — № 4. — С. 22-25.
13. Ширинкина Е.В. Оценка уровня человеческого потенциала в управлении развитием персонала [Текст] / Е.В. Ширин-кина // Труды международного симпозиума «Надежность и качество». — 2017. — Т. 2. — С. 302-304.
14. Ширинкина Е.В. Управление человеческим капиталом в цифровой экономике [Текст] / Е.В. Ширинкина // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2018. — Т 7. — № 2. — С. 18-22.
15. Ширинкина Е.В. Эффективная организация оплаты труда в управлении человеческим капиталом нефтегазовых предприятий [Текст] / Е.В. Ширинкина, О.Н. Мыларщи-кова // Современная наука: актуальные проблемы теории и практики. Серия «Экономика и право». — 2018. — № 6. — С. 86-88.
REFERENCES
1. Abakumova I.Y, Antonova, E.K., Baygulov, R.M., Belyaeva, S.V Nauchnye issledovaniya v sfere sotsial'no-ekonomicheskikh igu-manitarnykh nauk: mezhdistsiplinarnyy podkhod i konvergentsiya znaniy [Research in the field of socio-economic and humanities: an interdisciplinary approach and the convergence of knowledge]. Samara: «Ofort» Publ., 2016. 538 p.
2. Abasheva O.Yu., Babina E.N., Bondarenko G.V. Prikladnye, poiskovye i fundamental'nye sotsial'no-ekonomicheskie issledovaniya: integratsiya nauki i praktiki [Applied, exploratory and fundamental socio-economic research: the integration of science and practice]. Samara: «Povolzhskaya nauchnaya korpo-ratsiya» Publ., 2018. 244 p.
3. Baygulov R.M., Belyaeva S.V., Golubeva G.F. Rezul'taty sotsial'no-ekonomicheskikh i mezhdistsiplinarnykh nauchnykh issledovaniy XXI veka [The results of socio-economic and interdisciplinary scientific research of the XXI century]. Samara: «Ofort» Publ., 2016. 434 p.
4. Gunin, V. K., Lestev, D. V. Tekuchest' kadrov kak ekonomich-eskaya problema: prichiny i posledstviya [Personnel turnover as an economic problem: causes and consequences]. Ekonomika i upravlenie: analiz tendentsiy i perspektiv razvitiya [Economics and Management: analysis of trends and development prospects]. 2014, I. 12, pp. 43-47.
5. «Esli Vashu rabotu mozhno svesti k algoritmu, to rano ili pozdno Vas zamenit' robot»: interv'yu s ekspertom po HR-brendingu HEADHUNTER Ninoy Osovitskoy ["If your work can be reduced to an algorithm, then sooner or later you will be replaced by a robot": an interview with HEADHUNTER HR-branding expert Nina Osovitskaya]. Rynok truda: tematicheskoe prilozhenie k ezhednevnoy delovoy gazete RBK [Labor Market: a thematic supplement to the daily business newspaper RBC]. 2018, I. 042 (2766), p. 3.
6. Issledovanie rynka truda i obzor zarabotnykh plat. Rossiya, 2017 [Labor market research and salary survey. Russia, 2017]. Re-krutingovoe agentstvo Antal [Recruitment Agency Antal]. Available at: https://rsue.ru/vypusknikam/otdel-trudou-stroystva-vypusknikov/doc/0bzor%20rynka%20truda%20 2017%20g..pdf (accessed 07 October 2018).
7. Kondakova A.A. Tekuchest' kadrov: podkhody i klassifikatsiya ponyatiy [Personnel turnover: approaches and classification of concepts]. Nauchno-metodicheskiy elektronnyy zhurnal «Kont-sept» [Scientific-methodical electronic journal "Concept"]. 2017, I. S1. Available at: http://e-koncept.ru/2017/470006.htm (accessed 07 October 2018).
8. Kosenok S.M., Khadasevich N.R., Shirinkina E.V. Upravlenie kadrovym potentsialom organizatsii na osnove formirovaniya
kadrovogo rez,erva [Management of personnel potential of the organization on the basis of the formation of personnel reserve]. Surgut, 2017. 208 p.
9. Mitin, A.N., Kormin, N.G. Logisticheskiy podkhod k uprav-leniyu personalom organizatsii [Logistic approach to the management of an organization's personnel.]. Izvestiya Ural'skogo gosudarstvennogo ekonomicheskogo universiteta [Proceedings of the Ural State Economic University]. 2007, I. 1, pp. 47—53.
10. Tolmacheva L.I., Zatsarnaya O.G. Podkhody k analizu i resh-eniyu problemy tekuchesti kadrov [Approaches to the analysis and solution of the problem of staff turnover]. Sovremennaya ekonomika: aktual'nye voprosy, dostizheniya i innovatsii: sbornik statey XI Mezhdunarodnoy nauchno-prakticheskoy konferentsii [Modern economy: current issues, achievements and innovations: collection of articles of the XI International Scientific Practical Conference]. Penza: MTsNS «Nauka i Prosvesh-chenie» Publ. 2017, pp. 46-49.
11. Shirinkina E.V. Indikatory effektivnosti formirovaniya kadrovogo rezervnogo kapitala [Indicators of the effectiveness of the formation of personnel reserve capital]. Ekonomika imenedzh-mentsistem upravleniya [Economics and Management Management Systems]. 2016, I. 2(1), pp. 174-180.
12. Shirinkina E.V. Organizatsiya oplaty truda po sisteme effek-tivnogo kontrakta nauchno-pedagogicheskikh rabotnikov [Organization of remuneration for the effective contract system of scientific and pedagogical workers]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Personnel and intellectual resources management in Russia]. 2018, V. 7, I. 4, pp. 22-25.
13. Shirinkina E.V. Otsenka urovnya chelovecheskogo potentsiala v upravlenii razvitiem personala [Assessment of the level of human potential in the management of staff development]. Trudy mezhdunarodnogo simpoziuma "Nadezhnost' i kachestvo" [Proceedings of the international symposium Reliability and quality]. 2017, V. 2, pp. 302-304.
14. Shirinkina E.V. Upravlenie chelovecheskim kapitalom v tsifro-voy ekonomike [Human capital management in the digital economy]. Upravlenie personalom i intellektual'nymi resursami v Rossii [Human resource and intellectual resources management in Russia]. 2018, V. 7, I. 2, pp. 18-22.
15. Shirinkina E.V., Mylarshchikova O.N. Effektivnaya organizat-siya oplaty truda v upravlenii chelovecheskim kapitalom neft-egazovykh predpriyatiy [Efficient organization of labor remuneration in managing human capital of oil and gas enterprises]. Sovremennaya nauka: aktual'nye problemy teorii i praktiki. Seriya: Ekonomika i pravo [Modern science: actual problems of theory and practice. Series: Economics and Law]. 2018, I. 6, pp. 86-88.
