CC BY
41
УДК 331.101.3
М1СЦЕ ДОВ1РИ У МЕХАН1ЗМ1 МОТИВAЦIÏ ПРАЦ1ВНИК1В МАШИНОБУД1ВНИХ ШДПРИСМСТВ
A.B. Чеpеп, д.е.н., ^офе^
Запоргзький на^ональний утверситет, Запорiжжя, Украша
Череп А.В. М^це doeipu у MexanisMÍ мотивацп працiвникiв машинобудiвних тдприемств.
У статп розглянуто мюце довiри у системi мотивацiï працiвникiв машинобудiвного пiдприeмства. Обгрунтовано, що довiра мусить бути присутньою у процесi комушкацш мiж керуючою i керованою системами шдприемства, у корпоративнiй культурi, при побудовi органiзацiйноï структури пiдприeмства, а от при застосуванш контролю як функцп менеджменту довiри немае.
Ключовi слова: довiра, мотивацiя працiвникiв, машинобудiвне пiдприемство
Череп А.В. Место доверия в механизме мотивации работников машиностроительного предприятия.
В статье рассмотрены место доверия в системе мотивации работников машиностроительного предприятия. Обосновано, что доверие должно присутствовать в процессе коммуникаций между управляющей и управляемой системами предприятия, в корпоративной культуре, при построении организационной структуры предприятия, а вот при применении контроля как функции менеджмента доверия нет.
Ключевые слова: доверие, мотивация работников, машиностроительное предприятие
CherepA.V. The place of the trust in effects of motivation machine-engineering companies.
There is considered the place of trust in the system of motivation of employees engineering enterprise in the article. There is proved that trust must be present in the communication between the management and control system of the enterprise, corporate culture, the construction of organizational structure, but the application of management control as a function of trust there.
Keywords: trust, motivation of employees, machine-engineering enterprise
Уперюд кардинальних змш, викликаних, у першу чергу, сусшльно-полггачними чинниками, актуалiзуються проблеми мотивацп пращвнишв. Так, перекоси у заробишй плат пращвнишв тдприемств рiзних видiв економiчноi дiяльностi, спричинене змшою курсу валют, шдвищення рiвня структурного безробитя в економщ за останш три роки, зростання рiвня агресивносп навколишнього середовища - усi зазначеш фактори, а також i низка шших - змiнюють мотиви особистостей. Тому постае необхщшсть врахувати змши не лише у системi мотивацп, але й у механiзмi мотивацп пращвнишв.
Анaлiз останшх дослiджень та публжацш
Механiзму мотивацп працiвникiв машинобудь вних пiдприемств, або складовим частинам цього мехашзму присвяченi працi таких укра'нських науковцiв: Кузьмiна O.G., який вивчав мотивацiю працiвникiв 1Т-сектора машинобудiвного шдпри-емства [1], Захарчин Г.М., яка пропонуе адаптову-вати мотивацшний механiзм машинобудiвного пiдприемства iз його корпоративною культурою [2], Георпащ Н.Г., яка оргашзацшну структуру пiдприемства як складову систему його менеджменту i в тому ракурсi розглянула мотивацiю працiвникiв [3] та багато шших. Впм не до шнця дослiдженою залишаеться проблема наявностi довiри у мотивацiйному механiзмi машинобудiв-ного шдприемства.
Метою cmammi е обгрунтувати необхiднiсть врахування довiри як чинника у механiзмi мотивацп працiвникiв.
Виклад основного мaтерiaлу дослiдження
Пiд мехашзмом мотивацп працiвникiв розумь ють набiр теорiй мотивацп, мотивiв працiвникiв, шструменпв мотивацп та стимулювання (до сти-мулювання варто вiднести заробiтну плату i методи ii регулювання), методiв мотивацп тощо. Механiзм мотивацп' пращвнишв мае бути пристосований до корпоративно' культури шдприемства. Варто зазначити, що у даному дослщженш поняття «корпоративна культура» вживатиметься iз таким значениям: це система взаемовщносин, що склалася на пiдприемствi на основi прийнятих цiнностей, базових уявлень i норм поведшки, необхiдних для виконання його мюп [2].
Корпоративну культуру доцшьно характеризу-вати за критерieм сформованосп системи взаемо-вiдносин (на основi цiнностей, архетипiв, базових уявлень) на змютовну i процесуальну [2]. Змюто-вна корпоративна культура виходить iз уявлень, що змiст потреб пращвнишв i система взаемовш-носин, яка склалася на пiдприемствi, е бшьш-менш сталими, тому доцiльно докладно один раз вивчити уявлення про норми поведшки, архетипи, систему щнностей тощо i дiяти вiдповiдно. Про-цесуальна корпоративна культура, навпаки, вихо-дить iз тверджень, що зазначеш явища не е стати-чними, знаходяться у процесi, тому наголос дощ-льно робити на процес i напрямок змiн. Цей тдхвд досить подiбний на класифiкацiю теорш мотивацп на прецесiйнi i змютовш. Доповнюе картину також твердження про те, що люди (пращвники) бувають зорiентованi на процес дiяльностi, або результат дiяльностi, або одночасно на щ два напрями у рiзних пропорцiях [4]. Також у кон-текстi корпоративно! культури доцiльно врахову-вати типи мотивацп працiвникiв (розрiзняють iнструментальну, професiйну, патрiотичну, господарську, уникаючу та iншi) як загальну спрямовашсть поведiнки працiвника [5, 6].
Поведшку працiвника доцiльно розглядати також i в контекстi комунiкацiй мiж керуючою i керованою системами. Оск1льки саме тдприемство е системою, то варто зазначити, що система складаеться iз пiдсистем, тому керуючу ланку краще назвати керуючою пiдсистемою, а виконавчу - керованою.
Кожна комунiкацiя грунтуеться на прямому i зворотньому зв'язках. Керiвники пiдприемства рiзних рiвнiв ставлять сво!м працiвникам завдання i це вважаеться прямим зв'язком. По зворотньому зв'язку надходить iнформацiя про стан виконання завдання (вчаснiсть, повнота тощо - вшповшно до етапiв роботи). Тому вкрай необхшно, щоб шформащя була достовiрною. Таким чином, добре було б, якби пращвники сприймали шформащю вiд керiвникiв рiзних рiвнiв як достовiрну, i керiвники ввд пiдлеглих теж. Умовний час використаний тому, що не завжди так бувае. Наприклад, працiвник не розумiе, навiщо потрiбно робити деяку роботу (як правило не основну, а супровiдну), але не мае куди подггися i И виконуе. Керiвники пiдприемства можуть отримувати iнформацiю щодо стану справ на пiдприемствi по-рiзному, залежно вiд того, як И представлять. Особливо це очевидно тод^ коли сталося щось негативне i всi перекладають провину один на одного. Тодi призначаеться розслщування, витрачаються ресурси - i тодi виявляеться правда.
Звiдси напрошуеться перший висновок - е необхшшсть у довiрчих вiдносинах мiж керуючою i керованою пiдсистемами на машинобудiвному шдприемсга. Iнформацiя мае бути правдивою - в шшому випадку е необхшшсть витрачати додатковi ресурси для перевiрки даних на правдивiсть.
Тому пращвникам 1Т-сектору машинобудiв-ного пiдприемства доцшьно ставити цш щодо
пiдвищення рiвня автоматизацп пiдприeмства, прискорення часу на обробку i виконання проце-ав, зменшення часу на усунення несправностей, налагодження системи комунiкацiй, пiдвищення рiвня захисту шформацп тощо з метою забезпечення обм^ достовiрною iнформацieю на машинобудiвному пiдприeмствi i премiювати !х за досягнення цих цiлей [1].
Для кожного машинобудiвного пiдприeмства важливо, щоб кожен працiвник «був на своему мющ», тобто завдання, як отримуе працiвник, мають спiвпадати iз його знаннями, вмiннями i навиками. Ми живемо у п'ятому технолопчному укладi, можливо, на порозi переходу у шостий, тому й технолопя виробництва непроста. Крiм того, обсяг шформацп, яку необхiдно засвоювати пращвникам (а керiвникам - тим бшьше) е чима-лий, а також вшбуваеться iнтенсивний потiк шформацп пiд час роботи (а шформащю необхiдно опрацьовувати), тому виникае необхшшсть ощ-нювати персонал машинобудiвного шдприемства.
Методи ощнювання персоналу е рiзнi, але прийнято !х групувати у так три групи - кшьшсш, якiснi i комбiнованi [7]. Дослщження показали, що застосування певних методiв, як1 спираються на iнформацiю пращвнишв про шших працiвникiв, мае вшбуватися в анонiмних умовах, адже тодi достовiрнiсть вхшно! шформацп е найбшьшою [7]. Крiм того, метод управлшня персоналом за цiлями вирiшуе одну важливу задачу - у поставлених працiвниковi завданнях не повинно бути двозначностей. Цш i завдання мають вшповшати критерiям SMART (бути конкретними i чiткими, вимiрюваними, реалiстичними, орiентованими на результат, а не на зусилля, а також iз зазначеними термшами виконання).
Тому другий висновок - е необхшшсть довiряти результатам ощнювання персоналу машинобудiвного пiдприемства, тобто правильно застосовувати шдходи щодо ощнювання персоналу i правильно трактувати результати ощнювання персоналу машинобудiвного пiдприемства.
В Укра!ш HR-менеджмент (призначений для управлiння людськими ресурсами) не враховуе нацiонального менталитету, що створюе додаткову проблему для машинобудiвних пiдприемств. Крiм того, теорiя справедливостi С. Адамса чiтко опи-суе проблему - пошук справедливо! винагороди пращвником. I якщо HR-менеджер, або й iнший працiвник знайдуть кращу винагороду (тут варто розушти як матерiальну, так i нематерiальну винагороди) в iнших галузях економiки, то вони, найбiльш ймовiрно, докладуть зусиль, щоб перейти працювати туди, де винагорода бшьша. У тому чи^ й пере!дуть за кордон. Особливi перекоси в економщ вiдбулися iз девальвацiею гривнi. Шдприемства п'ятого технологiчного укладу працюють за долари США. Тому й заробина плата на таких тдприемствах прив'язана до долара США. Працiвники таких тдприемств не дуже вiдчули девальващю, але й, можливо, отримали
Big uboro Burogy. B rnmux rany3ax eKOHOMÎKH ch-Tyauia iHaKma - npauiBHHKu BignyBaroTb HaenigKu geBanbBauiï. TaKi nepeKoeu Mo®yTb cnpuaTH 3MiHi cucTeMH mHHocren y пpaцiвннкa. A цe, y CBoro nepry, Bege go KOH^mray i Mo®nuBoï 3MiHH Kopno-paTHBHOï KynbTypu Ha nignpueMCTBi - ag®e npauiB-hhk nepecTaHe nigKopaTuea icHyronuM npaBunaM noBegiHKu Ha nignpHeMCTBi. KoH^niKT i3 TaKHM пpaцiвннкoм 6yge 3aBepmeHHM Togi, Konu пpaцiвннк nige 3 opram3amï i He 6yge KoH^mKTyBaTH i3 BCTaHoBneHoro KopnopaTHBHoro KynbTyporo, a6o Konu gaHa KopnopaTHBHa KynbTypa nocrynuTbca rnmin (Togi e pu3HK KoH^niKTy 3 6araTbMa iHmHMH пpaцiвннкaмн).
Oco6ucTicTb He e HHMocb cranuM - BoHa 3MiHroeTbca. TaKa npupoga. ToMy h 3MiHa cucreMH mHHocren e npupogmM aBumeM. Ba®nuBHM e Te, mo6 KopnopaTHBHa KynbTypa MamuHo6ygiBHoro nignpueMCTBa nepeg6anana Mo®nuBicTb oco6ucTicHoro pocTy npamBHHKÎB. y TaKoMy BunagKy eepno3Hux KoH^niKTiB BgacTbca yHHKHyru, a6o yHHKHyTH eepno3Hux BTpaT.
ToMy TpeTin bhchobok - Heo6xigHo 6ygyBaTH KopnopaTHBHy KynbTypy Ha MamuHo6ygiBHoMy nignpueMCTBi i3 BpaxyBaHHaM Toro, mo Mo®nuBHH po3bhtok CHCTeMH uiHHocTen пpaцiвннкa. ToMy h Heo6xigHo ue BpaxoByBaTH y eucreMi CTHMynroBaHHa npamBHHKÎB.
TaKo® Heo6xigHo 3BepHyra yBary Ha opram3a-uiHHy CTpyKTypy MamuHo6ygiBHoro nignpueMCTBa. BoHa KoopguHye пpaцiвннкiв, mo neBHHM hhhom BnnuBae Ha peani3auiro nnaHiB i 3aBgaHb [3]. Ko®eH npamBHHK Bonogie neBHHMH 3gi6HocraMH, HaBH-KaMH, кoмneтeнцiaмн b neBHin c$epi gianbHocri, a 3aBgaHHa opram3amHHoï cipyKTypu - 3a6e3nenuTH y3rog®emcrb ïxHix gin [3]. npoTe, nepm Hi® HaHMaTH oco6y Ha nocagy, кepiвннцтвo Mae 6yrn BneBHeHHM y ToMy, mo ua nroguHa BignoBigaTHMe 3aHMaHin nocagi. ToMy Ha ToMy eTani Mae Big6yraca nepeBipKa uieï oeo6HCTOcri Ha npo^ecinHy npugaT-HicTb, a ue, y CBoro nepry, o3Hanae neBHHH piBeHb HegoBipu go Heï. He noBHa HegoBipa, ag®e y TaKoMy BunagKy Ha po6oTy enig HaHMaTH npamBHHKÎB «3a 3HaHoMCTBoM», a Bu6ipKoBa - Ha po3cyg KepiBHuu-TBa.
MeTBepTHH bhchobok - npu npunoMi oco6h Ha po6oTy Heo6xigHo 36epiraTH 6anaHC Mi® HegoBiporo i goBiporo go npauiBHHKa, ag®e HH3Ky aKocren oco6ucTocTi BapTo nepeBipuTH Ha cniB6ecigi.
I ocTaHHe - ue Komponb, aKHH b cboïh ocHoBi Mae 3aKnageHy HegoBipy. Komponb b opram3amï MycuTb 6yTH npucyTHiM, ane KomponbHi 3axogu noTpe6yroTb pecypciB - naeoBux, MaTepianbHux, nrogcbKux. ToMy Ha nignpueMCTBi noBHHeH 6ym 6anaHC Mi® goBiporo i HegoBiporo.
y KoHTeKCTi CKa3aHoro BapTo goeniguTH, aKe 3HaneHHa Mae KaTeropia «goBipa».
®yKyaMa nig goBiporo po3yMie noBegiHKy BignoBigHo go neBHux BcraHoBneHux HopM i noB'a3ye goBipy 3 KynbTyporo [8]. KynbTypa, Ha noro gyMKy, ue yenagKoBaHHH eTu^Hun HaBHK (a6o 3BHHKa), mo BnnuBae Ha Bei pimeHHa oco6ucTocTi. KpiM Toro, BneHHH BBa®ae, mo goBipa e eneMemoM
eouianbHoro Kamrany: «couianbHHH Kaniran - ue neBHHH noTeHuian eyeninbCTBa, a6o noro nacTHHH, mo BHHHKae aK pe3ynbTaT HaaBHocTi goBipu Mi® Horo nneHaMH» [8]. ®yKyaMa CTBepg®ye, mo Bei ronoBHi necHoTH ^opMyroTbca y guTHHCTBi, mo npoaBnaeTbca B®e y 3pinoMy Biui.
TaKHM hhhom, KynbTypa eyeninbCTBa ^yHKuioHye Ha B®e 3aKnageHux apxeTunax i opraHi3oBye neBHHM hhhom Bcix Horo nneHiB. ToMy Mo®Ha npunycTHTH, mo KopnopaTHBHa KynbTypa Te® 6yge noB'a3aHa i3 KynbTyporo eyeninbCTBa. 3BHHanHo, mo pi3Hi KopnopaTHBHi KynbTypu, aKi CKnanuea y pi3Hux opraHi3auiax, no-pi3HoMy cniBBigHoeuTHMyTbca i3 KynbTyporo eyeninbCTBa. 3BHHanHo, Bei nrogu pi3Hi, ag®e apxeTunu y HeogHaKoBin Mipi npoaBnaroTbca b oco6ucTocTax (ane b eyeninbCTBi 3 ogHaKoBoro KynbTyporo npoaBnaroTbca ogHaKoBi apxeTunu. MeHmicTb nnemB eyeninbCTBa He
nignopagKoByroTbca ocHoBHin KynbTypi, a CTBoproroTb cboï ey6KynbTypu). ToMy nignpueMCTBo Mo®e aKyMynroBaTH y eo6i npauiBHHKiB 3 ogHaKoBo Bupa®eHHMH apxeTunaMH. Цe Heo6xigHo gna Toro, mo6 nigTpuMyBaTH girony KopnopaTHBHy KynbTypy.
MamuHo6ygiBHHx nignpueMCTB no3HTHBHoro 6yge CHTyauia, Konu KopnopaTHBHa KynbTypa 6yge Bigo6pa®aTH ocHoBHi pueu KynbTypu eyeninbCTBa, ag®e ui KynbTypu 6ygyTb B3aeMonigTpuMyBaTuea. ^Kmo KopnopaTHBHa KynbTypa nonuHae hth y po3pi3 i3 KynbTyporo eyeninbCTBa, to npauiBHHKu BignyBaTHMyTb gucKoM^opT (ag®e Ha nignpueMCTBi giroTb iHmi npaBuna i hopmh noBegiHKu, Hi® y eyeninbCTBi), ToMy nignpueMCTBy Heo6xigHo BHTpanaTH gogaTKoBi peeypeu Ha nigTpuMaHHa KopnopaTHBHoï KynbTypu. ^Kmo TaKux peeypeiB HeMae, to girona KopnopaTHBHa KynbTypa 6yge 3aMiHeHa iHmoro KopnopaTHBHoro KynbTyporo.
fflToMnKa n. nig goBiporo po3yMie oniKyBaHHa no3HTHBHoï peaKuiï napTHepa Ha Hami giï b yMoBax HeBH3HaneHocTi [9]. no3HTHBHy peaKuiro BneHun po3rnagae aK Bu6ip napTHepa Ha KopucTb noganbmoï eniBnpaui, a He oTpuMaHHa neBHoro Burpamy Big ena6KocTi ey6'eKTa goBipu. B eKoHoMiui npuHHaTo ouiHroBaTH Burpami y ^rnaHcoBoMy, a6o MaTepianbHoMy BHMipi. A b KynbTypHoMy BigHomeHHi ue 6yge a6o nigTpuMaHHaM gironux HopM noBegiHKu, a6o ïx 3aMiHoro Ha iHmi hopmh. y BunagKy, Konu Bee 6inbma nacTHHa eyeninbCTBa nonuHae noBoguTuea He y BignoBigHocTi go HopM gironoï KynbTypu, to anbTepHaTHBHa KynbTypa Mo®e CTaTH ocHoBHoro, HaenigKaMH noro Mo®e 6yTu:
— KoH^niKT apxeTuniB, a6o 3MiHa eunu ïx npoaBneHHa - Ha piBHi oeo6HCTocTen;
— 3MiHa HopM noBegiHKu, a6o KoH^niKTH - Ha piBHi hocü'b KynbTypu;
— 3MiHa BigHocuH y eyeninbCTBi, aKa o3Hanae 3MiHy 3aTpe6yBaHocTi B®e gironux iHCTHTyuin - Ha piBHi Beboro eyeninbeTBa.
3BHHaÖHo, mo 3a3HaneHi npoueeu neBHHM hhhom Bigo6pa®aTHMyTbca y MoTHBauiHHoMy MexaHi3Mi MamuHo6ygiBHHx nignpueMCTB. 3oKpeMa Mo®yTb BHHHKaTH HoBi KoH^niKTH Mi® npauiBHHKaMH, BHKnuKaHi 3MiHoro apxeTuniB, a6o 3MiHoro eunu ïx npoaBneHHa; 3MiHa HopM noBegiHKu npauiBHHKiB
може призвести до передачi викривлено! шформацп в межах пiдприемства; змiна вщносин у суспiльствi означае як1сно новий погляд на роботу юридичного ввддалу, вiддiлу збуту, вiддiлу кадрiв та шших (у межах машинобудiвного тдприемства).
Встановлено, що високий рiвень довiри у колективi е запорукою його злагоджено! роботи, сприяе прискореному процесу прийняття та виконання рiшень, знижуе плиннiсть кадрiв, зменшуе витрати на управлшня персоналом пiдприемства, пiдсилюе конкурентоспроможшсть пiдприемства [10].
Обгрунтовано, що довiру в економiцi назива-ють економiчною [11] i використовують iз таким значениям: це впевнешсть у надшносп економiч-ного партнера. Також доведено, що економiчна довiра грунтуеться на безпосередньому досвщ взаемодп з об'ектом довiри. Довiра може бути двосторонньою тод^ коли об'ект довiри одноча-сно виступае суб'ектом i навпаки. Тому якщо керована система не виправдовуе довiри, то вини-кае дисбаланс - керуюча система не матиме тдстав довiряти керованiй системi, а керована змушена довiряти керуючiй. Тодi ресурси машинобудiвного пiдприемства тратяться дарма, що е ознакою поганого управлшня кадрами тдприемства.
Довiра до нацюнально! валюти, як до засобу заощадження [12], теж мае суттевий вплив на мотивацшний мехашзм машинобудiвного пiдприемства. Так, девальващя гривнi вiдносно iнших валют похитнула економiчну довiру до не!. Це створило перекоси у заробиних платах пращв-ник1в машинобудiвних тдприемств i працiвникiв 1Т-сектору. Пiдприемства, як належать до п'ятого технологiчного укладу, практикують прив'язувати заробiтну плату сво!х працiвникiв до курсу долара США, чого не практикують робити на тдприемствах третього i четвертого технолопч-них укладiв. Зi змiною курсу валют виникае дисбаланс мiж заробиними платами. У програшi, зазвичай, залишаються працiвники машинобудiв-них тдприемств порiвияно з працiвниками 1Т-компанш Це е негативний елемент мотивацшного механiзму. I згенерований вiн зовшшшм середо-вищем машинобудiвного пiдприемства. Але можна зменшити вплив цього фактора на мотива-цшний механiзм шляхом впровадження техноло-гiй п'ятого технологiчного укладу в продукцш пiдприемств четвертого технологiчного укладу, до якого вщноситься машинобудування. Так, бортовi комп'ютери вже мають транспортш засоби (продукцiя транспортного машинобудування), сшьськогосподарсьш машини i механiзми (проду-кщя сiльськогосподарського машинобудування), рiзноманiтнi машини, яш використовують у прни-чодобувнiй, енергетичнш, будiвельнiй промисло-востi промисловостi (важке машинобудування) тощо. Тому вiтчизияним машинобудiвним пiдприемствам доцiльно вдосконалювати свою продукцш таким чином, щоб все бшьше навантаження йшло на бортовi комп'ютери. Тодi
збiльшуватиметься частка 1Т продукцп у машинах вiтчизияного виробництва.
Наступною рекомендашею для вiтчизияних машинобудiвних тдприемств е вихщ на мiжнароднi ринки збуту. Це забезпечить надходження шоземно! валюти на пiдприемство, що дозволить в умовах девальвацл отримати певш вигоди i спрямувати !х частину на зменшення перекосiв в оплат працi. Цю рекомендацiю хоч i важко втiлити в життя, але iншого варiанту немае - в умовах девальваци нацюнально! валюти внутршнш ринок скорочуеться, що зменшуе дшову активнiсть пiдприемства.
Пiдвищения квалiфiкацil ка^в е одним iз елементiв мотивацшного мехашзму. Високий рiвень довiри до прашвнишв е ключовим фактором для тдвищення !х квалiфiкацil, адже керiвники пiдприемства впевненi у тому, що новi знання i навики, отримаш працiвниками, пiдсилять конкурентоздатнiсть пiдприемства, сприятимуть зростанню фiнансових результатiв. У протилежному випадку пiдвищения !х квалiфiкацil розшнюеться як нецiльове витрачання ресурсiв. Система треншпв, семiнарiв, курсiв тощо мае вкладатися у рамки дiючоl корпоративно! культури. Крiм того, необхiдно, щоб заходи тдвищення квалiфiкацi! вiдповiдали стратеги тдприемства. У цих процесах повинш бути присутнiми так1 види довiри: керуючо! системи до керовано!, машинобудiвного пiдприемства до тих, хто веде семшари, тренiнги тощо, керовано! системи до керуючо! тощо.
Мотивацшний мехашзм мае включати довiру до керуючо! системи як до тако!, яка може провести стимулювання працiвникiв. Тут важливо наголосити не стiльки на видах стимулiв як «батога» чи «пряника» (ш стимули мають бути застосоваш вiдповiдно до мотивацi! прашвнишв «вщ», або «уникнення» i «до», або «досягнення», що описуеться корпоративною культурою), як на зовнiшнiх аспектах стимулювання - стимул повинен мати цшшсть у суспшьствг Скаж1мо, грошi визнаються суспiльством як благо, але !х к1льк1сть у виглядi заробино! плати може мати як позитив-ний ефект, так i негативний. Прашвник, якого недооцiнило пiдприемство, буде шукати кращо! оплати працi в шших секторах економiки. Тут також можна згадати про цiннiсть винагороди за працю в очах прашвника. Винагорода повинна бути цiнною, про що вже йшлося. А довiра прашвника до тдприемства виникае у виглядi певних очшувань варпсно! винагороди. Тобто у сво!й трудовш дiяльностi працiвник вже проявляе до-вiру до пiдприемства. Це може бути мiжособистiсний рiвень, коли результати дiяльно-стi працiвника оцiнюе посадова особа на мiжосо-бистiсному рiвнi, або iнституцiйний рiвень, коли прашвника ошнюють на iнституцiйному рiвнi.
У системi контролю довiри немае - там закладена недовiра. Але й ця система повинна працювати вщповщно до норм корпоративно! культури машинобудiвного пiдприемства. Тобто система цiнностей вже е елементом морального
стимулювання пращвнишв i сприяе довiрчим вiдносинам у колективг
Також варто розглянути ситуацп, як1 сприяють збiльшенню рiвня довiри у колективi:
— система щнностей, яких притримуються працiвники у межах дшчо! на машинобудiвному пiдприемствi корпоративно! культури;
— однаковi архетипи у пращвнишв;
— постановка чиких цiлей i завдань зi сторони керуючо! системи керованш;
— взаемопiдтримка, вiдсутнiсть шдозршостц
— надання працiвнику цiнно! винагороди за його працю;
— об'ективне ощнювання результапв працi;
— виконання взятих зобов'язань кожною зi сторiн.
Цей перелш може бути змiнений (або доповнений) вщповщно до обставин зовшшнього середовища, адже пiдприемство е вщкритою органiзацiею.
Мотивацiйний механiзм повинен враховувати також штенсившсть працi. Пiд штенсившстю працi розумiють к1льк1сть енергi!, яку пращвник витрачае на виготовлення виробу. Чим вищою е iнтенсивнiсть пращ, тим швидше працiвник витрачае свою енергш. Для працiвника важливо вщновити сво! сили, тому вiн очшуе на такий розпорядок робочого дня, який враховуе цю потребу. Таким чином, формуються певнi очiкувания. У випадку, якщо цi очiкувания справджуються, то можна говорити про розвиток довiри керовано! системи до керуючо!, а також керуючо! системи до керовано!. Але необхщно зазначити всю цю шформацш наперед, наприклад, в iнструкцiях i донести до працiвникiв i керiвникiв пiдроздiлiв.
Важливим елементом мотивацiйного мехаш-зму е нематерiальне стимулювання. Так, повагу, довiру, взаемопiдтримку можна вважати елементом корпоративно! культури, але в мотивацшному механiзмi це теж е присутшм. Оцiнити вклад пращвнишв грамотами, подяками та iншими шструментами морального стимулювання е досить важливо. Так задовольняються потреби визнання, приналежносп, поваги. Усi зазначенi iнструменти е виявом довiри керуючо! системи до керовано!. У керованш системi повинш зрозумiти, що винагорода вiдповiдае вкладу пращвника, iнакше це буде аргументом для розвитку недовiри.
Звичайно, що в один перюд для рiзних пращв-ник1в актуальними е рiзнi потреби. Також для одного й того ж пращвника потреби змiнюються. Це необхщно враховувати не лише у корпоративна культурi, але також i при моральному стиму-люваннi працi. В усiх цих процесах закладена довiра. I! рiвень пiдвищуватиметься в умовах, коли справедливо ощнюеться реальний вклад працiвника для досягненш цiлей i виконання мюп машинобудiвного пiдприемства.
У процесi управлшня кадрами пiдприемства також варто враховувати, що для одних
особистостей стимулом е контроль i погрози, для шших - довiра i повага. Спочатку доцшьно визначити, який вiдсоток пращвнишв мае вщноситись до першо! групи, а який - до друго!, а також працiвниками яких шдроздшв вони можуть бути. Будувати кадрову полiтику для всього пiдприемства на контролi не е виходом iз ситуацi!, так само як протилежшсть - будувати кадрову полiтику без контролю теж погано. Мае бути середина. Мало того, це повинно бути зрозумшим уйм пращвникам, тому шформацш необхщно доводити до пращвнишв. Вщповщно до отриманих даних пращвник будуватиме так1 очiкувания, як1 е реальними. У результата й отримана винагорода не буде суттево вiдрiзнятися вiд очiкувано!. Тобто рекомендовано використовувати наявш канали iнформацi! з метою шформування працiвникiв про стан справ на тдприемстш, а саме - про цш i рiвень !х виконання, мiсiю, кадрову полiтику, корпоративш цiнностi i корпоративну етику.
£ так1 особистосп, як1 ставлять перед собою сво! власш цiлi i !х досягають. Вони теж можуть бути серед пращвнишв тдприемства. Тому у випадку, якщо !хш власш цш збiгатимуться з цiлями машинобудiвного пiдприемства, висока як1сть !х роботи гарантована (наприклад, шдви-щити квалiфiкацiю для того, щоб збiльшити свш вклад у дiяльнiсть пiдприемства i в подальшому отримувати вищу зарплату). В шшому випадку необхiдно здшснювати контроль, що тягне за собою витрачання ресурсiв. Якщо працiвник не пов'язуе свое майбутне з оргашзащею, де вш працюе, то це означае несшвпадшня систем щн-ностей пращвника та оргашзаци. Цей пращвник, найбшьш ймовiрно, шукае iнше мюце працi.
У мотивацiйному механiзмi присутня також реалiзацiя iнтересiв працiвникiв i пiдприемства. 1нтереси працiвникiв продиктованi !хшми потребами, iнтереси органiзацi! - и цiлями. Реалiзувати iнтереси можна у певних умовах. Створення сприятливих умов (як внутршшх, так i зовшшшх) входить до мотивацiйного механiзму. Внаслщок певного договору мiж найманими пращвниками i роботодавцями (цей договiр мае бути обов'язково формалiзованим, наприклад, контрактом) вщбуваеться узгодження iнтересiв працiвникiв та штереав роботодaвцiв. Довiра - це очшування того, що кожна зi сторiн виконуватиме сво! зобов'язання. При чому мова вже не йде про керуючу i керовану системи, а про роботодaвцiв i найнятих прaцiвникiв. Взaемодiя мiж ними покаже результат - чи ва сторони повшстю i вчасно виконують те, про що домовилися. Якщо так, то динамша довiри е позитивною, що сприятиме подaльшiй спiвпрaцi. В iншому випадку настане недовiрa i спiвпрaця рано, чи шзно закончиться.
Висновки
Мотивацшний мехaнiзм включае нaбiр стимулiв, мотивiв, iнструментiв стимулювання тощо для управлшня результатами трудово! дiяльностi прaцiвникiв. Роль довiри у цьому
механiзмi розглянуто зпдно напрямiв дiяльностi машинобудiвного пiдприeмства, що дозволило запропонувати так1 висновки:
— по системi комунiкацiй машинобудiвного шдприемства мiж керуючою i керованою системами повинна циркулювати достовiрна iнформацiя;
— результати ошнювання персоналу машинобудiвного шдприемства мають бути достовiрними, що вимагае правильних пiдходiв як щодо ошнювання персоналу, так i вiдносно трактування !х результатiв;
— на машинобудiвному пiдприемствi необхiдно будувати корпоративну культуру iз врахуванням того, що можливий розвиток системи цiнностей працiвникiв;
— при прийомi особи на роботу необхщно зберiгати баланс мiж недовiрою i довiрою до не!, тобто вибiрково перевiрити певнi И якостц
— система контролю, як система недовiри, мусить бути присутньою на машинобудiвному пiдприемствi у певних межах - з одше! сторони ця система спрямована на покращення захищеностi, з шшо! вона потребуе ресурсiв. Довiра е частиною культури - на рiвнi
суспiльства i частиною корпоративно! культури -на рiвнi шдприемства. Бажано, щоб цi двi культури позитивно корелювали мiж собою, шакше пiдприемство витрачатиме додатковi ресурси на шдтримання корпоративно! культури. Кожна культура грунтуеться на архетипах, тому змша базових архетипiв як матиме конфлжти.
Довiру ототожнюють iз поведiнкою вщповщно до встановлених норм, позитивною реакщею на дi!' довiрителя в умовах невизначеносп. Високий рiвень довiри мiж керуючою та керованою системами забезпечуе швидке i повне досягнення цшей шдприемства, сприяе процесу пiдвищення квалiфiкацi! працiвникiв i вирiшенню конфлiктiв.
Валютний курс являеться одним iз факторiв впливу на мотивацiйний механiзм мaшинобудiв-ного пiдприемства. Девальвацiя нацiонально! грошово! одиницi знецiнюе реальну матерiальну винагороду працiвникiв порiвняно iз очiкуваною. Для прашвнишв важливо, щоб реальна грошова винагорода спiвпадала з очiкуваною. В умовах девальваци з'являеться елемент демотивацп. Для вирiшення цiе! проблеми рекомендуеться маши-нобудiвним пiдприемствам виходити на зовшшш ринки збуту (реалiзовувати продукцш за iноземну валюту з метою забезпечення валютних надхо-
Список лiтератури:
джень) i вдосконалювати продукцiю iз врахуван-ням останнiх розробок 1Т-сектору.
З метою ефективного управлшня кадрами до-цiльно iнформувати працiвникiв про стан справ на шдприемсга (про цш i рiвень !х виконання, мь сiю, кадрову полiтику, корпоративнi цшносп i корпоративну етику). Це забезпечить прашвнишв шформашею, яка буде використана для побудови прашвниками сво!х оч^вань. Через певний пе-рiод часу ш очiкування задовольняються (тодi й рiвень довiри працiвникiв до керiвництва зросте), або не задовольняються (тодi появляться пiдстави для недовiри). Тому на початках, коли ще очжу-вання тiльки формуються, доцiльно надавати працiвникам чiткi сигнали про те, що е реальним, а що - нереальним. Це забезпечить формування реальних очжувань, яш, найбiльш ймовiрно, реа-лiзуються, наслiдком чого стане розвиток довiр-чих вiдносин мiж працiвником машинобудiвного пiдприемства i налагоджуватиме довiрчi вщносини мiж керуючою i керованою системами машинобудiвного пiдприемства.
Для працiвникiв, яш ставлять перед собою сво! власш цiлi, важливим е !х досягнення. Найкращою для органiзацi! е ситуашя, коли працiвник працюе над самовдосконаленням для того, щоб збiльшити свш вклад у дiяльнiсть цiе! оргашзацп i отримувати кращу зарплату. Це якраз той випадок, коли системи цшностей працiвника i пiдприемства е однаковими. В шшому випадку постае необхщшсть контролювати дiяльнiсть працiвникiв, а це, у свою чергу, потребуе витрачання ресурав.
Роботодaвцi та працiвники мають кожен свш штерес. Погодження штереав е пiдстaвою для найму прашвнишв, що формaлiзуеться укладеним договором. 1нтереси прaцiвникiв обумовленi !хнiми потребами, штереси роботодaвцiв -вигодами (вiдповiдно до яких ставляться цш). Якщо ва сторони вчасно i повнiстю виконують те, про що домовилися, то зросте рiвень довiри мiж роботодавцями i найманими прaцiвникaми.
Таким чином, довiрa займае ключове мiсце у мехaнiзмi мотивaцi! прaцiвникiв i супроводжуе вiдносини мiж керуючою i керованою системами мaшинобудiвного пiдприемствa, роботодавцями i найнятими прaцiвникaми, а також мiж прaцiвникaми.
Перспективи подальших дослiджень. У подальшому доцiльно вивчати проблеми довiри також iз позицiй зовнiшнього середовища мaшинобудiвного пiдприемствa.
1. Кузьмш О.£. Мотивування працiвникiв системи комунiкацiй машинобудiвного пiдприeмства: органiзацiйнi та фiнансово-економiчнi аспекти / О.£. Кузьмш, Н.О. Шпак // // Економжа промисловостi. - 2010. - № 1. - С. 123-130.
2. Захарчин Г.М. Мехашзм формування оргашзацшно! культури машинобyдiвного пiдприeмства: Монографiя / Г.М. Захарчин. - Львiв: Видавництво Нацiонального ушверситету «Львiвська полiтехнiка». - 2009. - 276 с.
3. Георгiадi Н.Г. Оргашзацшна структура управлiння як складова системи менеджменту тдприемства / Н.Г. Георпад^ Р.Б. Вiльгуцька // Вiсник Нацюнального унiверситету «Львiвська полiтехнiка». Менеджмент та тдприемництво в Укра!нi: етапи становления i проблеми розвитку. - 2012. - № 748. - С. 33-40.
4. Иванова С.М. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час / С. Иванова / 11-е изд., перераб. и доп. - М.: Альпина паблишер. - 2014. - 268 с.
5. Герчиков В.И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 2 // Мотивация и оплата труда. - 2005.- №3. - С. 2-6.
6. Череп А.В. Взаемозв'язок мотивацп пращ i показнишв ефективносп використання персоналу / А. В. Череп / Актуальш проблеми економши. - 2013. - №1(139). - С. 117-122.
7. Череп А.В. Методологические подходы к оценке персонала украинских предприятий / А.В. Череп, Я.Г. Вовк / Бiзнесiнформ. - 2013. - №2. - С. 172-177.
8. Фукуяма Ф. Доверие: социальные добродетели и путь к процветанию: Пер. с англ. / Ф. Фукуяма.
- М.: ООО «Издательство ACT»: ЗАО НПП «Ермак», 2004. - 730 с.
9. Штомпка П. Социология. Анализ современного общества / П. Штомпка; пер. с польск. С.М. Червонной. - М.: Логос, 2005. - 664 с.
10. Пастухова О.В. Фактор довiри у формуванш мотивацп пращвнишв / О.В. Пастухова // Вчеш записки ХГУ «НУА». - 2012. - Т. 18, кн. 2. - С. 65-70.
11. Кузьмш, О.£. Довiра як економiчна категорiя [Текст] / О.£. Кузьмш, О.О. Бонецький // Вюник НЛТУ Укра!ни. - Львiв: РВВ НЛТУ Укра!ни. - 2010. - Вип. 20.2. - С. 100-104.
12. Бонецький О.О. Показники рiвия економiчно! довiри до гривш з позицш функцш грошей / О.О. Бонецький // Вюник Ушверситету баншвсько! справи Нацюнального банку Укра!ни. - 2010.
- № 2. - С. 22-26.
Надано до редакцп 24.05.2015
Череп Алла BacraiBHa / Alla V. Cherep
cherep.av.znu@gmail.com
Посилання на статтю /Reference a Journal Article:
М^це doBipu у MexaHi3Mi мотивацН пра^внитв Mamuno6ydiBnux тдприемств [Електронний ресурс] / А. В. Череп // EKOHOMiKa: реалп часу. Науковий журнал. — 2015. — № 4 (20). — С. 244-250. — Режим доступу до журн.: http://economics. opu. ua/files/archive/2015/n4. html
